2015-12-04 11:18:59 | 人氣(9) | 回應(0) | 上一篇 | 下一篇
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金石堂網路書局 財經企管-什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧

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財經企管類的書對我來說是枯燥乏味的,但在工作後,發現在學校學的東西根本不能用,想要在職場上有好的表現,要學習的東西實在是太多了,例如企業管理、行銷手法、職場人際、投資理財、時間管理等等都需要自我進修,所以就算是逼自己成長,多賺一些錢,這類的書就變得很必要的,所以為了讓自己看下去這類書,我都會上網路書店先看看書的簡介,必需用字編排感覺有趣不無聊,我才會買回來看,要不然就傷了荷包又沒有效益,就沒什麼用了。最近我又需要進修一下了,逛了一下金石堂網路書店,找到了 什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧 這本書,看起來很不錯喔,希望對我的工作有些幫助,不囉嗦就直接將 什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧 買回來,希望快點拿到。如果對 什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧 也有興趣的朋友,歡迎到下面 什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧 的網頁連結參考看看喔。

什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧





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商品訊息描述:



























    • 《什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》THE HARD THING ABOUT HARD THINGS:Building a Business When There Are No Easy Answers






      人生是一場掙扎,




      而創業最難的一課,




      就是擁抱掙扎!








      創業難,守業更難!




      從0到1還不夠,更需要從1到100的經營智慧。








      本書猶如商場上的鬥陣俱樂部,




      由矽谷知名企業家暨擁有千萬名粉絲的部落客現身說法,




      揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗!








      從1到100的經營智慧








      當大家無不揚言創業有多簡單的同時,只有本•霍羅維茲(Ben Horowitz)敢直言,創業是多麼艱難的一條路。








      霍羅維茲是安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人,同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家,在本書中以其自身經歷,講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理,以及投資等商學院沒有教的實用智慧與商場上最棘手的問題。他的部落格(bhorowitz.com)有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議,包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司,以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲,在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞,緊扣文章核心。








      霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森(Marc Andreessen,馬賽克發明人)搭檔合作,從引領雲端潮流創辦響雲端,到成立大受好評的安霍創投,發跡過程布滿荊棘,每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就,而是分析遇到難題時該如何解決。








      這些重大挑戰包括:




      ?將好友降職;




      ?是否該有職銜與升遷制度,又如何管理?




      ?從朋友的公司挖角,OK嗎?




      ?營運重擔壓在肩上,如何戰勝心魔?




      ?聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?




      ?是否該賣掉公司,又該怎麼賣?








      全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語,不管是資深企業家還是熱血創業人,都能從他的個人經驗取經,受益良多。
















        ★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦




        ★李開復(創新工場董事長暨執行長)




        林之晨(AppWorks 之初創投創辦人)




        戴季全(悠遊卡股份有限公司董事長)熱情推薦










        國內外推薦








        「本書集結霍羅維茲的部落格文章而成,觀點觸及新創企業、執行長管理、乃至於企業營運等層面,不一而足。雖然霍羅維茲是安霍創投的創辦人之一,歷練也集中在科技業,但他對企業經營的掙扎煎熬多有精闢見解,不管是經營團隊還是一般主管,都能感同身受。書中有諸多篇幅描寫他的心路歷程,筆觸鮮明,令人讀來痛快。即使撇開他的科技背景,本書亦能讓人一瞥企業領導人的難處。比方說,誰會想到高階主管也會擔心裁員、網羅適任人才、員工培訓、降低算計文化等等事情呢?霍羅維茲誠實道出經營的痛苦,再加上偶爾大罵髒話,顛覆一般人對執行長的刻板印象。此外,書中常見創新的比喻,例如他把執行長的心態分成承平時期與作戰時期。平時執行長隨時備有緊急方案,暫時執行長深知有時必須孤注一擲。學習致勝之道很簡單;難的是,如何咬緊牙根執行,關關難過關關過。」--Barbara Jacobs,Booklist書評








        「本書以內行人的角度傳授心法,教創業人如何領導、如何擴大營運規模,堪稱2014年最重要的商管書。」--榮獲《商業內幕》2014年最佳商業書籍








        「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧,絕對值得企業領導人拜讀。」--《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書








        「說它是新創企業管理的終極寶典,絕對不為過。」--科技部落格PandoDaily








        「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問,可望成為領導學經典。」--《經濟學人》








        「第一次當執行長的霍羅維茲,學到了太多從1到100的智慧。他把這八年來的經驗結晶,貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊!」--林之晨,AppWorks 之初創投創辦人








        「為了避開死亡,幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事?》的逼真程度,超越任何一本我讀過的創業書籍。」--戴季全,Richi 里斯特資訊媒體 暨 BuzzOrange 流線傳媒創辦人












        得獎紀錄








        榮獲:




        《金融時報》與麥肯錫共同評選:2014年最好的18本商業書之一




        《商業內幕》2014年最佳商業書籍




        《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書
























      • 作者介紹






        本.霍羅維茲 Ben Horowitz

        矽谷知名創投安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人與主要合夥人,該公司投資技術引領潮流的新創企業,包括Airbnb、GitHub、臉書、Pinterest、推特等等。霍羅維茲是Opsware(前身為響雲端)的共同創辦人兼執行長,公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師,從創業人、執行長,到現在的創投專家,霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡,累積了近千萬名讀者。

        他也是媒體爭相報導的對象,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌,均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。









      • 譯者介紹





        連育德








        英國巴斯大學口筆譯所畢業,曾任東吳英文系口筆譯兼任講師、證券業內部譯者。教育部中英翻譯能力檢定通過,亦曾獲梁實秋翻譯評審獎,譯有《第一眼就看出問題》、《3000元開始的自主人生》、《自造者時代》等書。




















      什麼才是最難的事?矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧-目錄導覽說明








      • 推薦序




        從游擊隊長到五星上將林之晨




        究竟什麼才是最難的事?戴季全




        前言








        第一章共黨爺爺創投孫








        第二章我會活下去








        第三章關關難過關關過








        第四章愈挫愈勇




        掙扎期




        執行長應該實話實說




        裁員怎麼裁才正確




        開除高階主管




        將忠臣降職




        輸家常說的謊




        必殺技盡出




        誰管你啊!








        第五章先管人再管產品,最後才管利潤




        打造優良的工作環境




        新創企業不能不訓練員工




        從朋友的公司挖角,OK嗎?




        大企業主管為何和小公司八字不合?




        聘用高階主管:自己沒做過,你怎麼找到最佳人選?




        當員工曲解主管的本意時




        管理債




        產品品質靠品保,管理品質靠人資








        第六章規模大了,管理難了




        把權謀算計降到最低




        正確的企圖心




        職銜與升遷




        聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?




        業界老將




        一對一會談




        訂做企業文化




        揭開擴大營運的神祕面紗




        營運規模妄想症








        第七章執行長定心術




        執行長最難學的一門管理課




        恐懼和勇氣只有一線之隔




        動腦派與動手派




        見賢思齊




        平時執行長,戰時執行長




        人工執行長




        如何評估執行長能力?








        第八章創業第一法則:沒有法則可言301




        該強調當責,還是鼓勵新點子?




        「換人當當看」管理術




        維持高水準表現




        應不應該賣掉公司?








        第九章從創業到創投








        附錄面試銷售主管的必備問題




















      【前言】








      「拜把的,這就是人生,讀書沒啥用。




      你的夢想被偷了,還傻傻分不清。」




      ─繞舌天王肯伊.威斯特(Kanye West),〈水喔〉(Gorgeous)








      每次翻閱商管或自我成長的書籍,我心裡總會冒出一個聲音:「寫的是很好,但真正困難的地方都沒交代!」訂出遠大目標不難,難的是目標沒達成時,怎麼請員工走人;網羅菁英不難,難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時,該怎麼處理;訂出組織架構圖不難,難的是如何讓大家溝通互動;編織美夢不難,難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候,該怎麼辦?








      這類書籍想教人度過難關,但問題是,人生難關未必有解。現實生活複雜多變,沒有標準答案;成立高科技企業,沒有標準做法;領導一群人走出困境,沒有標準路線;製作出一首接一首的暢銷金曲,沒有標準公式;當個衝鋒陷陣的四分衛,沒有標準技巧;競選總統,沒有標準戰略;公司生意爛透頂,該如何激勵團隊士氣,也沒有標準答案。正因為無法套公式,難關才會在在考驗人性。








      話雖如此,還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。








      寫這本書,並非要提供大家一套公式,而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長,現在又投身創投業,我還是覺得過去學到的心得很受用,尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作,更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折,我自己也遭遇過。大家的情況或許不同,但追根究柢,還是可以發現共通的模式與心得。










      過去幾年,我把創業心得彙整在部落格裡,累積了近千萬名讀者,很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程,也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發,我的事業路受他們裨益良多。另外,嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源,每位嘻哈歌手都想出人頭地,經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉,不就像創業的種種難關嗎? 我希望透過本書分享個人經驗,提供創業人一些意見與鼓勵,勇敢走在追逐夢想的路上。








      【推薦序1】








      從游擊隊長到五星上將




      林之晨(MR JAMIE)




      AppWorks 之初創投創辦人








      在我看來,創業是一個兩階段的工作:先從○到一,再從一到一○○。








      從○到一講求的是創造、無中生有,巧妙利用板塊位移(Paradigm Shifts)帶來的顛覆力量,在大國割據、列強環伺的戰場中,找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長,決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生,在種種資源劣勢下,從不可能中找出可能。








      優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報,快速修正路線。直到有一天,當他們做出受市場歡迎的新產品,並且基於其上找到一個可規模化的商業模式,就達到了一這個里程碑,開始進入創業的第二階段。








      把一變成一○○的過程中,游擊隊要變成正規軍,大幅招兵買馬來支應成長,快速占領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌,很多時候要與資本合作,取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。








      同時間,創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒,相反地,他必須開始學習退居後方,在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。








      很多人覺得從創業到成功,第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察,第二階段「轉大人」的過程,一點也沒有比較容易。實務上,從一到一○○的成功機率,恐怕甚至低於從○到一。








      困難的原因,不是缺乏資源、也不是對手力量強大,困難的原因,是人。








      人有七情六慾,各自的價值觀,想要、需要的東西,天分上的優劣勢,在那之外,還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此,當一個組織快速增人的過程中,因為人與人之間的交往,所產生的各種狀況,對第一次從一到一○○的創業者而言,常常完全是始料未及的。








      要解決這個問題,最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。








      本書作者本?霍羅維茲(Ben Horowitz)從○開始創辦LoudCloud雲端服務公司,在達康股災中成功掛牌上市,接著因應市場變化轉型為Opsware雲端軟體公司,找到可規模化商業模式,經過數年努力,成長為一家年營業額上億美元、員工數百人的一流企業,最後再被惠普以十六億美元併購。








      過程中,第一次當執行長的本,學到了太多從一到一○○的智慧。因此,他寫了本書,把這八年來的經驗結晶,貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊!








      【推薦序2】








      究竟什麼才是最難的事?




      戴季全




      悠遊卡股份有限公司董事長








      為了避開死亡,幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事?》的逼真程度,超越任何一本我讀過的創業書籍。








      我在二○○六年底開始籌備,準備創業。當時台灣剛發出WIMAX執照,行動高速網路即將在十八個月內成為日常生活的一部分。用手機下載一首歌只要五秒,高品質的書報雜誌即將在行動裝置上大量流通,通訊軟體變成社交的重心,虛擬貨幣會迅速取代現鈔貨幣成為交易的主流,虛擬世界和實體世界不再涇渭分明,即時民意與經濟重分配的力量匯合,網路民主成形。








      我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準,沒料到金融海嘯,不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣,沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付,不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係,當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。








      在閱讀的過程中,我停下來記錄自己的思緒。我感覺書中提及的一切、我所經歷過的一切,都是非常難的事,卻似乎都不是最難的事。








      那麼,什麼才是最難的事(The hard thing about hard things)?


















      反骨員工管理法

      公司規模愈做愈大,勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工,不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定,公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬,甚至十萬人,並不代表沒辦法管理得好,只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當,必須接受不一樣的做法,勇於改變,才能防範於未然。

      聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?

      科技業的工作既困難又複雜,加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色,所以員工一定要夠聰明,但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工,也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。

      員工的出身背景多元,工作風格各異,如果能在公司裡找到舞台,做出成績,那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此,兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。

      絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工,可分以下三種類型:

      類型1:反骨派

      天底下沒有完美的大企業,策略、專案、流程、晉升等事項這麼多,難免會有一些環節不靈光,因此需要許多聰明積極的員工找缺點,協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤,不找出問題解決,幫公司更上一層樓,反而自有考量,到處找碴,尤其愛四處宣傳,說公司沒救了,當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明,行為就愈有破壞力。道理很簡單,因為他如果不是聰明絕頂的一號人物,大家只會把他的話當耳邊風,不至於讓他有破壞力。

      聰明員工為何想破壞自己工作的公司呢? 原因其實有很多,以下列出三個。

      1.他手中無實權。他覺得無法接近核心圈,只能靠怨東怨西才能讓其他人知道真相。

      2.他天生愛唱反調,非得叛逆一下才高興。這可能已牽涉到人格特質,有時這種個性當執行長反而更好。

      3.他思想幼稚不成熟。管理階層不可能掌握公司營運的每個小細節,但這種人沒想過這點,因此發現哪裡出問題就見獵心喜。

      碰到這三種人,通常情況很難再有轉圜。他們一旦公開表態,就不容易拉下面子認錯,只好一直刁難下去。已經到處跟好朋友說執行長是全天下最笨的蠢豬,這時要是自打嘴巴,下次再抱怨,恐怕就沒人肯相信他的話。大多數人寧可繼續放砲,也不願自己名譽掃地。

      類型2:怪咖

      有些員工才華無法擋,卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師,就是一例。羅傑(化名)負責的產品領域很複雜,普通新人要三個月後才能生產力全開,但他兩天就進入狀況。加入公司三個月後,他的績效超過其他人,立刻受到我們拔擢。

      萬萬沒想到,羅傑這時突然變了一個人,連續幾天沒來上班,也不事先打電話請假,之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司,他雖然道歉再道歉,蹺班行為還是沒有改善。此外,他的產品水準下滑,工作品質粗糙,整個人心不在焉。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人,希望能給他一點時間改進,只可惜情況依舊沒有改善。

      我們後來發現,羅傑除了是躁鬱症患者之外,還有兩個嚴重的用藥問題。一來,他不喜歡吃藥治療躁鬱症,另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人,即使到現在,我一想到他對公司可能造成的影響,就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症,但員工之所以出現怪咖行徑,背後的問題通常很嚴重,可能是個性自暴自棄,可能是毒癮問題,也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作,一個員工如果做事態度不可靠,就算他潛質再好,對公司也沒有效益。

      差別待遇可以嗎?

      創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森(Phil Jackson)曾被問到,對旗下重砲「小蟲」羅德曼(Dennis Rodman)的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球,那麥克.強森(Michael Jordan)、皮朋(Scottie Pippen)等其他大將,也能缺席嗎?」傑克森回說:「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了,這個社會也只能有幾個羅德曼而已,不然就會天下大亂。」

      你可能有員工屬於上述某個類型,卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書,把負面影響降低,讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係,但請記住,你只能為他一人開例。

      (本文為節錄,完整內文請見《什麼才是最難的事?》第六章〈規模大了,管理難了〉)









      編/譯者:連育德
      語言:中文繁體
      規格:軟精裝
      分級:普級
      開數:25開15*21cm
      頁數:352


      出版地:台灣














      商品訊息簡述:




      • 作者:本.霍羅維茲




      • 譯者:連育德








      • 出版社:天下文化




      • 出版日:2015/3/27








      • ISBN:9789863206873




      • 語言:中文繁體




      • 適讀年齡:全齡適讀


















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      台長: hopegirl
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      全站分類: 藝文活動(書評、展覽、舞蹈、表演)

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