《什麼才是最難的事？矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》THE HARD THING ABOUT HARD THINGS:Building a Business When There Are No Easy Answers
人生是一場掙扎，
而創業最難的一課，
就是擁抱掙扎！
創業難，守業更難！
從0到1還不夠，更需要從1到100的經營智慧。
本書猶如商場上的鬥陣俱樂部，
由矽谷知名企業家暨擁有千萬名粉絲的部落客現身說法，
揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗！
從1到100的經營智慧
當大家無不揚言創業有多簡單的同時，只有本•霍羅維茲（Ben Horowitz）敢直言，創業是多麼艱難的一條路。
霍羅維茲是安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人，同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家，在本書中以其自身經歷，講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理，以及投資等商學院沒有教的實用智慧與商場上最棘手的問題。他的部落格（bhorowitz.com）有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議，包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司，以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲，在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞，緊扣文章核心。
霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森（Marc Andreessen，馬賽克發明人）搭檔合作，從引領雲端潮流創辦響雲端，到成立大受好評的安霍創投，發跡過程布滿荊棘，每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就，而是分析遇到難題時該如何解決。
這些重大挑戰包括：
?將好友降職；
?是否該有職銜與升遷制度，又如何管理？
?從朋友的公司挖角，OK嗎？
?營運重擔壓在肩上，如何戰勝心魔？
?聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
?是否該賣掉公司，又該怎麼賣？
全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語，不管是資深企業家還是熱血創業人，都能從他的個人經驗取經，受益良多。
【前言】
「拜把的，這就是人生，讀書沒啥用。
你的夢想被偷了，還傻傻分不清。」
─繞舌天王肯伊．威斯特（Kanye West），〈水喔〉（Gorgeous）
每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？
這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。
話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。
寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。
過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裡，累積了近千萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。
【推薦序１】
從游擊隊長到五星上將
林之晨（MR JAMIE）
AppWorks 之初創投創辦人
在我看來，創業是一個兩階段的工作：先從○到一，再從一到一○○。
從○到一講求的是創造、無中生有，巧妙利用板塊位移（Paradigm Shifts）帶來的顛覆力量，在大國割據、列強環伺的戰場中，找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長，決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生，在種種資源劣勢下，從不可能中找出可能。
優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報，快速修正路線。直到有一天，當他們做出受市場歡迎的新產品，並且基於其上找到一個可規模化的商業模式，就達到了一這個里程碑，開始進入創業的第二階段。
把一變成一○○的過程中，游擊隊要變成正規軍，大幅招兵買馬來支應成長，快速占領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌，很多時候要與資本合作，取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。
同時間，創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒，相反地，他必須開始學習退居後方，在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。
很多人覺得從創業到成功，第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察，第二階段「轉大人」的過程，一點也沒有比較容易。實務上，從一到一○○的成功機率，恐怕甚至低於從○到一。
困難的原因，不是缺乏資源、也不是對手力量強大，困難的原因，是人。
人有七情六慾，各自的價值觀，想要、需要的東西，天分上的優劣勢，在那之外，還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此，當一個組織快速增人的過程中，因為人與人之間的交往，所產生的各種狀況，對第一次從一到一○○的創業者而言，常常完全是始料未及的。
要解決這個問題，最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。
本書作者本?霍羅維茲（Ben Horowitz）從○開始創辦LoudCloud雲端服務公司，在達康股災中成功掛牌上市，接著因應市場變化轉型為Opsware雲端軟體公司，找到可規模化商業模式，經過數年努力，成長為一家年營業額上億美元、員工數百人的一流企業，最後再被惠普以十六億美元併購。
過程中，第一次當執行長的本，學到了太多從一到一○○的智慧。因此，他寫了本書，把這八年來的經驗結晶，貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊！
【推薦序２】
究竟什麼才是最難的事？
戴季全
悠遊卡股份有限公司董事長
為了避開死亡，幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事？》的逼真程度，超越任何一本我讀過的創業書籍。
我在二○○六年底開始籌備，準備創業。當時台灣剛發出WIMAX執照，行動高速網路即將在十八個月內成為日常生活的一部分。用手機下載一首歌只要五秒，高品質的書報雜誌即將在行動裝置上大量流通，通訊軟體變成社交的重心，虛擬貨幣會迅速取代現鈔貨幣成為交易的主流，虛擬世界和實體世界不再涇渭分明，即時民意與經濟重分配的力量匯合，網路民主成形。
我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準，沒料到金融海嘯，不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣，沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付，不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係，當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。
在閱讀的過程中，我停下來記錄自己的思緒。我感覺書中提及的一切、我所經歷過的一切，都是非常難的事，卻似乎都不是最難的事。
那麼，什麼才是最難的事（The hard thing about hard things）？
反骨員工管理法
公司規模愈做愈大，勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工，不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定，公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬，甚至十萬人，並不代表沒辦法管理得好，只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當，必須接受不一樣的做法，勇於改變，才能防範於未然。
聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
科技業的工作既困難又複雜，加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色，所以員工一定要夠聰明，但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工，也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。
員工的出身背景多元，工作風格各異，如果能在公司裡找到舞台，做出成績，那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此，兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。
絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工，可分以下三種類型：
類型1：反骨派
天底下沒有完美的大企業，策略、專案、流程、晉升等事項這麼多，難免會有一些環節不靈光，因此需要許多聰明積極的員工找缺點，協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤，不找出問題解決，幫公司更上一層樓，反而自有考量，到處找碴，尤其愛四處宣傳，說公司沒救了，當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明，行為就愈有破壞力。道理很簡單，因為他如果不是聰明絕頂的一號人物，大家只會把他的話當耳邊風，不至於讓他有破壞力。
聰明員工為何想破壞自己工作的公司呢？ 原因其實有很多，以下列出三個。
1.他手中無實權。他覺得無法接近核心圈，只能靠怨東怨西才能讓其他人知道真相。
2.他天生愛唱反調，非得叛逆一下才高興。這可能已牽涉到人格特質，有時這種個性當執行長反而更好。
3.他思想幼稚不成熟。管理階層不可能掌握公司營運的每個小細節，但這種人沒想過這點，因此發現哪裡出問題就見獵心喜。
碰到這三種人，通常情況很難再有轉圜。他們一旦公開表態，就不容易拉下面子認錯，只好一直刁難下去。已經到處跟好朋友說執行長是全天下最笨的蠢豬，這時要是自打嘴巴，下次再抱怨，恐怕就沒人肯相信他的話。大多數人寧可繼續放砲，也不願自己名譽掃地。
類型2：怪咖
有些員工才華無法擋，卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師，就是一例。羅傑（化名）負責的產品領域很複雜，普通新人要三個月後才能生產力全開，但他兩天就進入狀況。加入公司三個月後，他的績效超過其他人，立刻受到我們拔擢。
萬萬沒想到，羅傑這時突然變了一個人，連續幾天沒來上班，也不事先打電話請假，之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司，他雖然道歉再道歉，蹺班行為還是沒有改善。此外，他的產品水準下滑，工作品質粗糙，整個人心不在焉。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人，希望能給他一點時間改進，只可惜情況依舊沒有改善。
我們後來發現，羅傑除了是躁鬱症患者之外，還有兩個嚴重的用藥問題。一來，他不喜歡吃藥治療躁鬱症，另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人，即使到現在，我一想到他對公司可能造成的影響，就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症，但員工之所以出現怪咖行徑，背後的問題通常很嚴重，可能是個性自暴自棄，可能是毒癮問題，也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作，一個員工如果做事態度不可靠，就算他潛質再好，對公司也沒有效益。
差別待遇可以嗎？
創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森（Phil Jackson）曾被問到，對旗下重砲「小蟲」羅德曼（Dennis Rodman）的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球，那麥克．強森（Michael Jordan）、皮朋（Scottie Pippen）等其他大將，也能缺席嗎？」傑克森回說：「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了，這個社會也只能有幾個羅德曼而已，不然就會天下大亂。」
你可能有員工屬於上述某個類型，卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書，把負面影響降低，讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係，但請記住，你只能為他一人開例。
（本文為節錄，完整內文請見《什麼才是最難的事？》第六章〈規模大了，管理難了〉）
編／譯者：連育德
語言：中文繁體
規格：軟精裝
分級：普級
開數：25開15*21cm
頁數：352
出版地：台灣
