我們的目的是考察一個有經驗的書店老闆在零售業大環境突然發生改變時所應採取的應對措施。本章討論在困難時期的市場行為與庫存管理。
2001年夏天的美國經濟熱度趨緩，低迷不振，然而正在這時又發生了9.11恐怖事件，真是禍不單行，美國零售業也因此遭受了巨大的打擊，均大幅降價。
書店與一般的零售業相比的一個特點是顧客的需求都是一對一的，顧客通常要到屬性固定的書店才能買到適合他們的圖書。因此，書店特別關注的市場訊息是它所在周圍社團的性質，即讀者群的性質。
加州科伯費爾德書店的海倫頓認為，2001的秋季給書店為就近的社會讀者提供服務資源帶來了好機會。
布萊斯維爾書店的瑪莉‧史伯雷說，人們不願到處走動，他們寧願待在自己的家裡，因為這讓他們感到安全和自在一些，相對壓力也要小得多。但他們居住的地方離市區要驅車15分鐘才能到達。
正因如此，海倫頓說她和她的同事正努力把書店開設在人們更容易接近和到達的地方。他們還在書的擺放上下很多工夫，目的是使書店看起來既整齊又有新意，整個環境也因此而變得舒適，讓人感到親切、心情舒暢。還有的書店舉行一些下午活動，譬如請一個吉他手什麼的為顧客彈唱，僅僅是為了營造一種歡快和諧的氣氛。總之，顧客來到書店要感到如在家中。
從某中角度來判斷，人們追求舒服可能正意味著對他們在逃避壓力，要達到這一目的，環境的裝扮需略顯虛幻和誇張，這一點相比以往顯得更加重要了。史伯雷認為，書店目前所做的每一件事都使他們與顧客之間的關係在已有的基礎上更加緊密。
書店和顧客之間的關係從對話開始，書店的立場是服務於讀者，這決定了他們的態度，這種態度又反過來決定了兩者的關係能否繼續。這是不可辯駁的。書店所完成的每個任務都與顧客有關，從上述關係獨立出來不僅不能達到目標，也毫無意義。9.11事件後，TB書店舉行了一個免費贈送購物贈券的活動，他們利用這種方式表示他們完全是為了顧客，即說明顧客來這裡無須任何成本。TB書店還在假期期間提供免費公交車旅行觀光聖誕燈展的服務。他們是要讓讀者知道他們深深地植根於他們中間。
因此我們可以說，掌握好市場的關鍵是努力保持與讀者的聯繫，讓他們感覺到書店是及時的和真實可靠的資訊紐帶。讀者不管從哪裡──電視、網路、電子郵件還是朋友──得到什麼消息，他們都會主動到書店裡來找 。因而，書店不僅是需要保持與時俱進，還應更努力地向顧客提供最及時的資訊。特別需要強調的是，書店必須就在顧客眼前──容易到達，也許不是在他的正對面，但是一定要讓他們感覺到書店是他們的資訊中心，一想到資訊就立刻想到書店。
要維持好於讀者之間的關係，需要悉心聽取來自他們意見和建議，正如科伯費爾德老闆所說：「顧客是我們資訊資源的一部分，這也是我們幫助我們的社團的一種方式。開放和反應及時不只是為了得到更多的建議，最終目的是幫助書店做出正確的定位，與社團保持更加緊密的聯繫。」
對於相當一部分書店來說，在市場推廣時遇到的一個很大的挑戰是如何平衡創新與執行之間的關係。史伯雷的想法是：在艱難時期，有時最好的辦法僅僅是把你正在做的事做得更好，回到最好的顧客身邊，並確保你沒有失去他們。
控制庫存
越來越多的零售業分析專家預測，疲軟的經濟狀態再加上消費者的不信任態度可能帶給零售商們一個尤其難渡的暑假。本文討論的是在這種非常時期的存貨控制問題。
保持一定的存貨量對一個書店的正常運轉是至關重要的，特別是在銷售下滑的時候。如前文所述，解決困難的最有力工具是現金，把現金投資在一些毫無生產力的庫存上就意味著可利用現金減少，但是你在一些固定投資──如電費上是做不了手腳的，因此，減少庫存將成為關鍵。
計畫，計畫，再計畫
如前所說銷售量降低，庫存則必須隨之降低。否則，除非書店預先有一個很好的存貨安排，否則，即使勉強應付了這個低迷的時期，也將會給未來留下隱憂。
我們不妨借鑑哈佛書店的方法，他們不管什麼時候，總是事先計畫好每月每年的銷售目標，以及每月每年的存貨水準和存貨周轉水準。只要在規範的經營操作下──同時考慮任何零售店都會面臨的季節波動──就可以作出合理的庫存並根據庫存作出合理的預算，這往往能保證庫存量不會超過眼前經濟形式下和銷售記錄能顯示的實際所需量。
9.11事件對貝尼書店的打擊幾乎使它陷入癱瘓。它有很大一部分顧客原來就生活在曼哈頓和華爾街中心區，11月份，銷售額相對以往同一時期跌了17%，成了本店成立以來銷售業績最差的一個月。好在他們及時監控銷售情況、並立即調整庫存，保證了最低限制的可利用現金，才不至於落得關門的命運。當然，一時要做出大幅的調整是很困難的，按他們的話說，就好像正處於風暴中央的大海之中的一艘輪船，欲躲開一座冰山一樣。然而，調整卻不由分說。
明智的選擇才是最好的選擇
霍恩（哈佛書店）簡要地指出：「不要進你認為銷不動的書，也不要進超過你的書店銷售能力部分的書。」這個道理不言而喻的，但是，很多人都做不到，或做得不是很好。在採購的最初階段，書店應對周圍的潛在顧客進行調查研究，並想法將他們吸引過來。在進貨的時候，避免心理陷阱也很重要，包括出版商的騙局、業內事物的誘惑、以及欲顯示自己是一家「大書店」的自傲心理等。我向來提倡小心從事，保守進貨，然後下重複的訂單。每個人都希望看到自己能多賣多賺，但是有多少人能把握個中的關鍵呢？怎麼進貨和如何控制存貨才是問題的核心所在，當大環境不景氣時，把存貨降低到目前的銷售水準更成了重點。
回報投入運作
霍恩堅決相信：「你是在支付回報的優先權，用它們來保證你的庫存。」收入是一個過程而非結果。正因為哈佛書店有庫存計畫、銷售目標和預期的平均回報率（20%左右），每份分析報告才有據可依。
在銷售量和電腦產生的庫存報告的幫助下，部分收入將用來採購。霍恩說，有很大一部分不確定的書能夠改變銷售額：出版的書可能與我們提前拿到的目錄有很大的差異；或者封套沒有描述的那麼堅硬和精緻；或者推遲了兩個月才出版；或者建議的零售價高了五美元──這些不確定因素很有可能影響到預計銷量，因此要留足現金。
「賣不出去的書不應該再占用書架」，霍恩鼓勵這種書要及時下架，至少要專門安排一個人來做這件事。有些書在以往熱銷的時候都賣不動，當不景氣來臨。總之，留足現金和書架，為能給你帶來利潤的好書新書準備。
經濟成長指數下滑、9.11恐怖事件引起的後遺症，使書業同仁們開始仔細琢磨他們個中到底會受到什麼影響。購物者會縮減消費開支嗎？新來的顧客會被價廉卻意味深長的禮物打動而買書嗎？
合作活躍市場，視合作為書店的一個基本策略
如果你認為合作在經濟不穩定時是一個劣等選擇的話，可是要重新要考慮這個假設了。史道巴（淮恩書店經理）甚至說合作是使書店效率更高，更加盈利的且僅次於控制庫存的好方法。利用與出版社合作的好處，可以立刻幫助你達到如下目標：增加圖書的宣傳力度，同時還能改善你的店面結構。現在你現金緊缺，是你考慮和出版社合作的最好時機了。連鎖店早就體會到了與出版社合作的甜頭，他們很懂得如何從出版社那裡的攫取之道。如果你還從來沒有過這方面的經驗，現在正是時候，因為出版社也跟你一樣面臨著發行量劇減的難堪局面，他們也在到處尋求種種廉價的合作。這對書店無非是一個絕好機會，將大大地增強你的競爭力。史道巴最忠實的一位顧客透露，書店每年都有因與出版社合作而充裕的資金。當然，也有書商們在猶豫，原因是「你被迫去促銷一些你不需要的題材」。事實上，這種顧慮也有些杞人憂天之嫌，因為，促銷標的通常都是從書目中選取出的中性圖書，經過雙方商討確定，被選到的圖書往往都是雙方認為值得推上促銷台的「好書」。
與業務代表溝通，並保證一切具有組織性
與人合作的第一條，第二、三、四……條規則，都是在你進行任何的促銷活動前首先要與你的業務代表進行溝通。如果你還從來沒有跟別的公司合作過，先考慮室內陳列和部分室外市場的促銷活動，培養這兩種方式的促銷員。明確促銷目標，據而採用相應的宣傳資料。
銷售隊伍會幫助你處理好其他一切事務，並能幫你選擇值得促銷的題材──因為，對題材的敏感是一個圖書促銷人員的職責。
此外，還有兩個相當重要的因素是有組織性和有新意。一個沒有組織性的單位是注定要倒閉的，如果你把任何事情都歸檔處理，凡事以文書的形式記錄下來，你就會發現一切都井井有條，現有的結構就不會給你留下什麼不可預測的後遺症。如果你的宣傳工作已經進行了一年多了還沒有將它們整理成文檔，你的收入將大大地減少。
從「小」做起
宣傳的第二條原則是從「小」做起，或者初期只和一個出版社合作。其中，最簡單最有效的促銷手段之一是店內陳設。而這時合作費用將直接化為你的基礎設施，而不是額外支出，如電台、報紙等廣告費。
有些出版社簡化了工作流程而減少了很多的文書工作，他們提供的圖書通常是相對中性的題材，而且業務代表們也更願意選擇中性題材的圖書，因為這些書促銷起來要更容易一些。他們要求書店陳列的促銷圖書每種放10到20本。
圖書宣傳資料通常都是由出版社製作，並支付所有製作費用，而其他的促銷費用就直接計入書店的基本費用。當你以這種費用跟出版社結合起來之後，你不僅可以美化你的書店也可以從出版社得到更好的折扣。
當書店在賺取美元時出版社也在期期艾艾地尋找高效低廉的市場手段。任何公司都應有市場上的開支，但是為什麼不讓出版社來為你支付這個費用呢？
出版社早認識到在一些大型的報刊集團上做廣告很昂貴，這就是他們希望合作的原因：因此，合作對出版社和書店來說是一個雙贏（win-win）的過程。
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