- 吳昭德
近年來工作型態與組織變化異常快速，所以傳統的績效評估方式與工作說明書都無法符合企業的需要，尤其對於主管的任用、升遷或是排定接班人計畫(Succession plan)，更缺乏有效的評估依據，而職能(Competence)剛好可以協助企業彌補這部分的不足；通常組織內的員工可能會有以下兩種現象：一、員工能力不足，無法勝任目前的工作；二、員工有能力，但是沒有充分發揮的機會，這不但浪費人才，同時也可能導致員工士氣低落或離職的情況發生。因此，為了讓員工適才適所，達到人盡其才的目的，首先我們必須瞭解一個成功的團隊領導者在工作團隊中應該扮演什麼樣的角色？以及為了有效扮演好這個角色必須具備什麼能力職能夠勝任，進一步透過招募及甄選的方式遴選出具備這些能力或特質的人來擔任團隊領導者，並藉由後天的學習與訓練以提升現有團隊領導者在這方面的能力。
職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效；學者Spencer & Spencer指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所，我們可以藉由冰山模型，將核心職能區分為以下五種項目與特性：
一、動機（Motives）
是指一個人的意向（thinks about）或慾望（wants），最後可能會導致行為的發生，例如具成就動機的人們會為自己設立具挑戰性的目標，賦予自己完成目標的責任感，並不斷修正以做得更好。
二、特質（Traits）
指一個人與生俱來的生理特質，以及對情境或資訊的一致性反應，例如反應靈敏與好眼力，是一個飛行員的生理特質能力。
三、自我概念（Self-concept）
是指一個人的態度、價值或對自己的想法，例如自信心。
四 、知識（knowledge）
指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊，而這些知識是使一個人「能做」某一件事，而非「想做」某件事，例如外科醫生的知識為熟知人體的神經與肌肉。
五、技巧（Skill）
執行特定生理或心智工作的能力，包括分析性思考與概念性思念，例如，牙醫的技巧是在不傷害神經的情況下補牙。這五種的核心職能可以大致區分為兩類：位於冰山模型上方的表面性才能，如知識與技巧這一類的職能是比較容易透過教育訓練及後天學習來發展，這是較符合成本效益的方式；至於位於冰山模型底部的潛在性職能，如動機與特質等職能則是比較難以評估或是運用訓練加以改變的，因此企業經常使用甄選的方式來獲得員工這方面的職能。至於自我概念則是介於表面性職能與潛在性職能之間，一個人的態度與價值觀等自我概念雖然不容易改變，但是透過教育訓練、心理諮商及經驗發展等方式仍是可以逐漸改變的。
所以當公司發展出職能模式時，可以考慮配合企業的競爭策略、以及員工的發展，而整個職能架構大致可以分成以下三各層次，由最外層到最內層，分別說明如下：
一、核心職能（Core Competency ）
確保一個組織成功所需的技術與職能的關鍵成功部份。它們是來自於企業組織︰經營使命（mission ）、價值（value ）、以及企業策略（business strategy ）等。
二、職能集群（Competency sets ）
將每一種核心職能轉化為行動（action ）。
三、職能指標（Competency indicators ）
表示出每一項職能群組的可見行為（observable behavior ），也就是說在每個複雜的工作中，能夠區分職能的程度。藉由此“職能層級模型”的設計，可以將職能模型與企業策略相結合，往後若企業在策略上有所改變或修正時，就會經由“職能模型”層層地往下作改變或修正，是透過比較自然的方式，來改變員工的工作行為與績效，以符合企業組織的需要。
而組織對於公司職能如何去探討與獲得之方法有下列幾種：
一、專家調查（Expert Surveys ）：
顧名思義就是聘請外界的專家來進入公司中，調查員工管理能力、職能的一種調查方式。由組織外的專家透過問卷、觀察、或訪談等方式，來找出企業的職能模式。
二、專家會議（Expert Panels ）：
此方式為邀請組織內、外的專家，進行職能模式之分析，取代從事行為事件中來萃取職能模式；而專家會議法可 以分為以下三個步驟︰
1.成立專案小組，
2.分析工作能力資料，
3.驗證能力模式。其間皆由組織內、外專家組成專案小組共同來建立職能模式。
三、工作能力評鑑法（Job Competence Assessment Method）：
此方式是由McClelland 等人發展，其流程共分為五大步驟︰定義績效指標、取樣、關鍵事件訪談、發展能力模式、以及驗證能力模式，工作能力評鑑法針對影響組織成敗的關鍵職位或工作為分析的單位，利用上述之流程，分析出卓越表現者之成功的關鍵能力。此方式之進行需借重專業訪談者和資料分析者之協助，與受訪者之配合，因此，在設計上是針對單一組織，其結果傾向於個案企業。
四、聯合探索法（Combined Discovery ）：
上述之方式只提供企業暫時的職能模式，所以我們可以將上述的方法，加以聯合一併來使用；因此所謂的聯合探索方式，就是結合上述二種以上的方法，來找出企業真正的職能模式。完成職能模式是對於各個管理職位之工作活動所需之知識、技能、以及能力作一描述，依此甄選管理人員或培育現階段的非主管人員成為未來的主管人員。
企業必須對員工明確地提示職涯發展，以及重點式地提示員工應該具備的知識，可以促使員工積極地參與和學習。上述的管理職能模式，就是為了達成組織的使命，將績效傑出之優秀人才的具體行為特性予以概念化，並將人才應具備的技能和知識體系予以模式化。透過管理職能模型，員工便可以共享所需的能力和工作目標等相關資訊。根據這個模型的詳細內容，組織便可以製作一份全體管理人員的知識與技能需求的「技能庫（Skill Inventory ）」；組織並可以藉由已完成的職能模式來培育那些對於達成組織使命，有所貢獻之人才的知識體系，員工藉由意識到這個模式而主動學習，或者經由此模式評估後再進行回饋，使自己獲得成長。組織將管理職能模式的架構，作為人才培育的「準則」，如此一來業務內容與員工職能二者之間，便能夠形成緊密的相關。員工以職能模式為方針，可以從知識管理流程中，得知如何善用、學習和累積知識。
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