團隊溝通的藝術
「團隊運作」是二十一世紀的趨勢，尤其?在「知識經濟」的時代，知識汰舊換
新、改變的速度極快，每個人過去所學的知識將不足以應付未來的變化和需要，所以每個人不僅要學「做事」、學會生存；更要學會「做人」，培養與人合作的能力。避免過度重視技術層面的開發和深造，而忽略了團隊關係的協調與平衡，團隊溝通將是每個人的重要必修學分！
企業的組織結構無論如何扁平，都必須透過有效的垂直溝通，將決策層的目標、策
略得以經由管理層的推動，到執行層的落實；執行層的狀況、問題也必須經由管理層反應至決策層，進而調整企業的方向。垂直溝通的品質及速度直接影響團隊和公司的績效，我們將以對上以及對下兩個方向來說明：
對上的溝通
?? 對上溝通是指與比自己職位高者（主管）的溝通，目的在提供回饋、報告目標
達成的進度、目前所遭遇到的問題，以及所需要的支援與資源等。身為企業的一份子，
都有自己的直屬主管，例如專員向主任報告、主任向課長報告、課長向經理報告、經理向總經理報告…，無論那個階層的成員都必須學習如何被帶領以及對上的溝通。
一. 如何對主管溝通
1.尊重及負責任的態度
將心比心，你希望部屬如何對待你呢？同理，用這樣的方式對待主管就對了。主管
能夠有今天的職位，在他的身上必有過人之處，所以第一件事便是讓主管感受到那份基本的尊重，這就是所謂的「職場倫理」，並且展現負責任的態度，讓主管知道到他用對人了，可以放心的把事情交辦下來，相對的，你也將得到主管的重用。
2.問題及建議的提出
很多人向主管提議，是在提「問題」，把看到的現象、偏差向主管提出，此舉雖有
用心，實際上卻把問題丟給了主管。僚屬的定義就是運用專業知識，分析整理資訊，向上級提出最有利的建議。所以向上溝通，除了提問題，更重要的是，把自己的觀點和建議方案一併提出，分析並預測每個方案的利弊，最後把決定權交給主管，如此一來不僅幫主管保留了決定權，更幫他完成了決定前的思維流程，真是大功一件。
3.站在主管的立場
「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。」視角的高低寬窄有別，所以看問題、提建
議時，不妨站在更高的角度來觀照全局，嘗試設身處地由主管角度思考問題、分析障礙。站在主管的立場不僅能真正協助主管，更是擴大思維角度和提升自我能力的好機會。
4.用主管的方式及語言
既然是向主管報告，就要用主管熟悉的方式及語言，以增加溝通的效率和接納建言
的
機會。有些主管思維較細膩，善於分析和推理，他們認為書面的資料可以仔細研
究，
同時書面報告有條理、明確、清楚，易於分析與判斷。如果主管是此一類型，就必
須
準備完整清楚的書面資料，事情的來龍去脈、相關附件皆不可少。
而有些主管性格較為外向，思路敏捷而且反應迅速，喜歡口頭報告的方式，他們認
為
透過對話的方式，快速有效率，而且現場發問，可針對其關心的部份深入討論。如
果
主管是此一類型，就必須對事情通盤了解、完整準備，更必須思考的是如何在有限
的
時間內，提綱挈領的報告，並對主管可能提出的問題作好資料的準備。
二.與主管意見不同時
在團隊中每個人都有不同的個性、專長、經歷及背景，思考模式與行事風格難免有
所
差異，所以必須透過溝通的方式協商，化解彼此的歧見，進而達成共識。當自己的
主
張與主管的看法有很大的差異時，我們建議：
1.維護主管的尊嚴
與主管意見不同時，仍要正面陳述自己的觀點，不可因為怕起衝突就遷就上司，放
棄自己的立場與意見，這樣是團隊的損失，也是自己的失職。但可避免對主管的意見直接反駁或批評，「理直」不一定要「氣壯」，可以「理直氣和」。主管們都希望在部屬面前維護其尊嚴與權威，當面的反駁很容易讓主管覺得沒面子，惱羞成怒，使得意見上的分歧擴大為感情的衝突！原本可能被採納的意見，也因此推翻。
2.挑對時間和場合
在主管煩悶時提議，主管正被諸多雜事困惱，正處於精疲力盡時，部屬又恰巧在此
時
提意見，往往讓他覺得提意見的人故意擾亂，因此不但聽不進去，溝通無效，更對
你
結下樑子！在主管心情舒暢時提議，主管的耐心和包容度也會隨之增加，此時不但
事
情好談，對提出意見的態度與方式也不會計較。另外在正式的場合提意見，主管及
部
屬各有不同的立場，難免會有自我保護的戒備心理，而在非正式場合，例如中飯的
餐
廳、吸煙區…等，輕鬆的氣氛下主管較能心平氣和地聽取意見，也為主管留下較大
的迴
旋餘地。找對時間、地點和場合，同時學習察言觀色，將讓你事半功倍。
對下的溝通
漢高祖劉邦曾問韓信：「你既然帶兵才能優於我，為何在我之下？」韓信回答：
「陛
下善於帶領將領，臣只是善於帶兵而已。」身為企業的一份子，每個人都有機會成
為
主管，有人說：「三流的主管是自己做，二流的主管是自己與部屬一起做，而一流
的
主管是授權並監督部屬做」。如何讓部屬發揮最大作用來幫助自己打天下，主管的
溝
通能力扮演著極重要的角色。
一.如何對部屬溝通
1.信任並授權
蕭何月下追韓信，幫劉邦請回能扭轉乾坤的大將，起初劉邦不信任受胯下之辱的韓
信，看在蕭何的大力推薦跟相信蕭何的識人之能，所以才登壇拜將，完全授權韓信
指
揮三軍，最後終於打敗項羽，誕生了大漢天朝。每位部屬都期望在工作上能和主管
充
分的溝通，自己能被充分的授權，並得到主管的指導與回饋。既然延攬他，就要信
任
他、重用他，授權代表的是主管對部屬信任，對部屬而言，則代表的是自尊。部屬
獲
得授權並能按照自己的意思去做，必更能發揮創意，用心負責。當然，必須依照部
屬
的能力逐步授權，確認部屬能把授權的工作做好後，再加大授權的範圍及比重。
2.多給目標少給做法
不論大小事，一律「事必躬親」的習慣最終累死了諸葛亮，一位優秀的主管應如善
帶將的劉邦。主管交辦事項，給的做法愈多，部屬執行上就愈容易，獨立思考、創意度也會越少。也就是說，部屬用腦、成長、承擔責任也就愈少，主管反而費心更多。相反的，多給目標少給做法，不但能讓部屬感到被信賴，更能激發部屬的責任感，進而對交辦事項妥善且完整的規劃或執行，產生自信與成就感，無論是在能力的提升與自我的成長都有所助益。
3.站在部屬的立場
主管能夠做到今天的職位，都有或多或少的戰功，也一定有自己很不錯的能力和經
驗，所以在對部屬說話時，難免會有「想當年」那種重提當年勇的習慣。別忘了，
世界上唯一不變的就是「每件事都在變」。部屬年齡與你的年齡少則數歲，多則相差數個世代(generation)，往往思維、行事風格、乃至工作習慣都有非常大的差異。站在部屬的立場，常去思考「如果我是他，我希望主管給我什麼協助？」不但拉近彼此的距離，更能降低差異達成有效溝通。
4.用部屬的方式及語言
X世代、Y世代、e世代…種種「新新人類」，不斷進入就業市場，每一世代的溝通
模式都有所差異，老一輩的重視「長幼有序」、「主從關係」，甚至於是「男尊女
卑」而新一代的較是「自我本位」、「能力主義」，甚至於是「只要我喜歡，有什麼不可以！」無論是在觀念上、態度上、溝通用語上，都有明顯的不同，要跨越溝通的鴻溝，只有用心觀察，耐心聆聽，細心體會與小心表達了！
二.與部屬意見不同時
在企業的運作上，與部屬意見不同的狀況時有所聞，許多主管最後選擇運用職權的
高壓來消除歧見，此法雖然快速有效，可惜的是，加大了彼此的鴻溝，以後部屬寧願保持沉默，有意見也不提了；也有主管攬鏡自照、顧影自憐時，覺得高處不勝寒，沒有能推心置腹的部屬。一位深得民心的領導者曾說：「我的權力愈大，需要用它的時候應該愈少！」領導者應如荀子所說：「以公心聽。」先用心接受，再處理與部屬意見的不同。與部屬的意見不同有兩種常見的情況：
1.部屬先發表意見，而主管意見不同
部屬先說了自己的意見，而主管雖然不同意他的看法，在這種情況下，不宜過早提
出自己的看法，而應當先讓對方完整地將觀點論述，舉出論據，然後針對弱點追問下去。最後的結果可能有兩種，一種是對方被問得漏洞百出，其論點不攻自破；此時應當提出自己的看法，正面闡述自己的觀點，同時不要再繼續追究對方的錯誤。另一種可能出現的是對方對答如流，討論充足，結論嚴謹，無懈可擊。那麼可以用「你的意見很好，同時如果從另一個角度來看問題，你看如何？」或者「我有另一個想法，你是否也可以考慮一下？」、「我原來的想法與你不同，是不是可以交換一下意見？」
總之，要擺出兼容並蓄、取長補短、相互切磋、求同存異的姿態。「你的意見也有
道理，我回去考慮一下」，或者「我也有一些想法，你的意見我會參考」，這種答覆不失主動的地位。
2.主管先發表了意見，而部屬意見不同
這對於主管來說是比較難以應付的。部屬對於主管的意見，提出異議，甚至反駁，
此時主管千萬不可動怒或是為了維護自己的立場，而有情緒化的反應，應當讚美對方善思索的精神，但仍不要急於肯定對方的結論，留下迴旋的餘地，例如說：「你的看
法很有價值，值得參考」，或者「這個問題還可以繼續深入討論下去」這類回答。
應
先傾聽部屬的意見，不急於發表自己的意見，使自己一直處於主動地位。
「人非聖賢，熟能無過」，就連身經百戰的主管也不例外。當自己的意見經過檢驗
後，證明是有待加強或是錯誤的時候，身為一個企業的領導者，最聰明的辦法莫過
於承認錯誤。掩飾不但會弄巧成拙，使本來已經下降的威信更加低落，甚至會成為眾人的笑柄。相反的，若能勇敢地承認錯誤，虛心接受，雖稍損當下的顏面，但更能贏得部屬的尊重，瞭解團隊並非「一言堂」，進而鼓勵部屬勇於發揮才能，協助團隊向上提升的速度。
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