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這一篇講一個管理上的精義，就是管理上建立 ’系統’ 很重要。而鮪魚覺得系統就是處理事情的程序與流程 Process, 把對的處事與判斷的精神提升抽象化至高一層，就形成制度。制度多了, 程序繁雜了, 不免感覺官僚笨重; 後面一批進籠的猴子也有可能忘記前輩為何要傳承 ’那條香蕉不能吃ㄚ’ 的經驗法則。要改善這一點，也許制定制度時也應該把前因後果以及案例留存，這樣後輩們即很快可以了解。
鮪魚以前對批簽呈這種事感到很不可思議，至今仍無法接受紅色卷宗給人帶來的巨大精神壓力，所以同事都知道不要用紅色卷宗惹鮪魚，反正鮪魚 95% 的簽呈也是直接批核, 養成離開辦公室時桌面乾淨的好習慣。但後來發現很多事反而要求同事以簽呈方式載明前因後果, 分析比較過程, 做成決策的考量點等。很多制度與系統可以形成的作法之一。能夠這樣, 過一段時間, 若有相仿案例, 或你的接班人需要參照過去你處理的各種準繩, 就可以得到經驗的傳承。
當然, 杜先生所說單點思考的主管會累死人然後效益不見得很高, 當然是很正常的情形。鮪魚覺得管理者應該把每日發生的萬機儘量歸類, 把好的處理準則儘量制度化、系統化。這樣組織的人與事就應該會照既定的程序與品質管理正常運行。
最後最後, 就是公文這件事還有簽名蓋印這檔事, 應該要 E 化。這樣效率會更高的。
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將帥無能 累死三軍 分類：經營管理2007/03/28 23:29杜書伍
「將帥無能，累死三軍」這句話，大家應該不陌生。尤其身為主管者，更應該要深度體悟與銘記在心。
能成為一員將帥，一定是身經百戰，經驗豐富，所以並非沒有能力，但為何會累死三軍？其主要關鍵，在於將帥是以「系統思考」，還是「單點思考」，在統御他的大軍。
管理一個部門，就像統領一支軍隊一樣，是帶領一群人去達成部門的職責，而且要能持續、長期的發揮部門功能，並穩健提升部門績效。因此，所有的管理措施，都必須有一套完整的做法（就是系統），才不會顧此失彼；同時，部屬也因為有整套做法，不但學習容易，同時能夠逐漸融會貫通，進而靈活運用，產生最大的效益。
但是，一個缺乏「系統思考」的主管，卻習慣於「單點創意」、「見招拆招」的指示部屬「如何、如何做」，而未能預先思索新做法與原有的運作模式有何衝突。此種「單點創意」、「見招拆招」的想法，經常顧此失彼；當部屬依指示行事時，就會打亂原有的全套做法，使得原有系統亂成一團。不但把原有辛苦建立的運作模式摧毀，部屬也會易因指令與系統產生矛盾，無所適從而感到心力交瘁。
事實上，「單點創意」成效頂多只有一時，無法產生長期、持續的效益。而部屬卻要一而再、再而三的面對主管的「單點創意」，疲於奔命，「死而後已」，殊為不值。
管理一個部門的主管，也像是駕駛大巴士的司機。巴士駕駛每一次的轉彎、加速或煞車，並不能像飆車的賽車手一樣，可以瞬間、即興的操作；而是要顧及乘客乘坐的舒適度，漸進、平緩的進行切換動作。即使必須快速執行，也必須要預先提醒乘客，讓乘客從平穩的「狀態」（系統）快速轉換到合適的新狀態。否則，一而再的轉彎、加速、踩剎車，必然使乘客東倒西歪、暈車連連，迫不及待想下車。
所以，一個能幹、稱職的主管，想要突破、提升部門達成使命，而有任何新的思維時，應從思考如何改善、提升既有系統做起；假使改善既有系統無法解決問題，也必須重新建構一套系統，來讓部屬有一套做法可以依循。若是沒有系統運作的觀念，而獨立、單點的思考，其結果就是眾叛親離、一事無成。
還有一種狀況，是主管的「指示做法」雖然與既有做法並無衝突，但是長期下來，太多的指示使得系統變成非常的龐雜，導致部屬工作不勝負荷，也無時間思考。如此一來，仍會落得部屬顧此失彼、掛一漏萬，品質低落。
一個「系統思考」的主管，會了解做法龐雜可能造成的不良後果，因而有「總量管制」的觀念，所以在指示做法之前，會更深度的分析，那些做法是重複的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精簡？進一步去思索如何將龐雜的做法，精簡成簡單而又具成效的運作系統。如此一來不但效益大，部屬也可以更專注、落實的把事情做好。
從這樣的理解與認知，我們在評量一位主管的能力時，也必須要破除錯誤的認知：不要誤認為「積極任事、時有創意」的主管就是好的主管，而是要深度了解他是「單點創意」、「見招拆招」；還是「系統思考」，不斷的以運作系統的改善、提升，來顯現創意、突破現狀的主管。
因此，也提醒所有的主管，深度思索自己過去的行事作風，檢視自己是屬於那一類的主管。若部門無法長期穩健增強職能，更甚而忙碌、混亂、離職率高，則需先從自己檢討起，而不要只怪罪外在諸多原因。
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