「什麼樣的人，你聽五分鐘就決定不要投資他？」專訪是從這個問題開始的。
「當一個人一直強調，他要做的東西很大，這個市場有多大的時候。」心元資本創始執行合夥人鄭博仁這麼說。
鄭博仁是矽谷與海峽兩岸新創領域的傳奇投資人。他投資過一百五十家公司，包括許多今天全球矚目的新創公司。他看過太多的創業者，檢視過太多的創業點子，一語道出很多人容易掉入的陷阱。
「我要找的人是要有足夠的動力想要解決一個問題。創業後就算跌倒了，他還是想要解決問題。這個做法真的不行，他會換一個，因為他想要做出自己的東西。」
「創業不是你做一就會有二。你做完一之後，可能只剩下○．一，你要能從裡面不斷找路。」他強調（見394期八○頁）。
要開闢新路，找出商業機會，一個很重要的原則是，絕對不能概括地看待顧客所經歷的每個消費環節。
很多公司常常苦於找不到市場機會，認為似乎所有的空間都被競爭者佔滿了，似乎隔壁的草地比較綠。事實上，在整個顧客價值鏈中，還有很多環節可以被拆解出來，成為一個新的商業機會。
舉例來說，廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club）採取訂閱模式，定期寄刮鬍刀給顧客，把消費過程的「補貨」環節獨立了出來。這就是脫鉤（decoupling）策略。
脫鉤的關鍵在於，怎麼知道哪一個環節是弱連結。公司可以檢視，顧客尋找、購買或使用產品的成本。當這些成本越高，顧客想脫鉤的動機就越強烈。
在這個時候，描繪顧客的消費旅程時，不能過於概化。例如，假設顧客是買一部車子，應該在每一個環節更深入地思考，顧客何時感覺到有這個需求？他們怎麼得知一個品牌？他們為何對某個品牌感興趣（見394五二頁）？
五月中，我們舉辦了一場豐盛的學習活動：ＥＭＢＡ企業學習論壇，會中邀請了六家企業來分享他們在企業文化、學習型團隊，以及數位轉型方面的實務經驗。
一之軒食品董事長廖明堅在會中分享：「對我們九九％的員工來說，我們公司是他們人生的最後一所學校。」（見394一二三頁）
他指的是，絕論文翻譯大多數員工從學校畢業後，就不再有機會學習與成長了。企業扮演了一個重要的角色，做員工人生裡最後的一個學習場域，讓他們在這裡持續豐富，不斷進步。
從這個角度來看，每一個企業也就有了更大的使命和存在的意義。
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鄭博仁是矽谷與海峽兩岸新創領域的傳奇投資人。他投資過一百五十家公司，包括許多今天全球矚目的新創公司。他看過太多的創業者，檢視過太多的創業點子，一語道出很多人容易掉入的陷阱。
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舉例來說，廉價刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club）採取訂閱模式，定期寄刮鬍刀給顧客，把消費過程的「補貨」論文翻譯環節獨立了出來。這就是脫鉤（decoupling）策略。
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論文翻譯
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他指的是，絕大多數員工從學校畢業後，就不再有機會學習與成長了。企業扮演了一個重要的角色，做員工人生裡最後的一個學習場域，讓他們在這裡持續豐富，不斷進步。
從這個角度來看，每一個企業論文翻譯也就有了更大的使命和存在的意義。
「什麼樣的人，你聽五分鐘就決定不要投資他？」專訪是從這個問題開始的。
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從這個角度來看，每一個企業也就有了更大的使命和存在的意義。
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