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信任—簡化管理的藝術


因為可以達到成功的管理目標

慕勒是一位非常活躍的小學老師，她十分熱中於教育改革的行動，因此成為該學校的校長。現在，她終於等到機會可以實行自己的教育理念，將學校帶往新的方向。她深具信心地宣傳自己的策略，邀請不同的專家參與，分發相關資料給同事與家長，並開始著手進行改革。但是，在討論過程中，她權威式地排除眾議，並將不認同她的教育狂熱的人視為「眼中釘」。於是，越來越多同事的表現出懷疑的態度，她也覺得自己不被重視，甚至過去的成就都被一筆勾消，還有一些家長群起反對。結果，學校的聲譽在過去的舊制度下反而比較好，申請入學的學生數也比較多。

慕勒感受到層層阻力，反對她建立一所在該地最「現代化」的學校。於是她著手「整頓」，禁止老師跟家長討論學校教育方針的詳細內容，家長若有相關問題都只能跟她個別討論，她親自「邀請」家長來進行強勢「溝通」。當然，阻力並沒有因此消除，反而越演越烈。於是，當她不在的場合時，到處都充滿的批評的聲浪，家長和老師認識比較久，他們在學校之外也已有長時間的互信關係。

慕勒既不相信家長，也不相信同事。更糟糕的是，她根本不相信自己的想法具說服力，因若她有自信的話，就應該把想法拿出來公開討論，並跟反對者辯論。她採取的傳統方式實在無法對抗阻力或贏得尊敬。她先製造出不信任，於是阻力、反對就接踵而至。結果，她只在該校待了三年就離開了。

有許多針對企業績效和企業內部因素關聯性的企管研究，在各家結果中，只有一項因素明顯相關：那就是跟上司之間的正面或負面直接關係。如果關係良好，員工的生產力就會上升；如果不好，生產力就會下降。而正面關係中最重要的感受就是：「我信任他！」

我常在企業中觀察到，雖然有些管理階層經常違反企管原則或犯一些錯誤，但是他們的績效依然亮眼。雖然他們給外界的感受並不好，但部屬卻對他們全力支持，因此他們還是很成功。這剛好印證了上述的研究結果：信任關係的重要。

所以，信任是領導的基礎。願意讓某人領導就是信任某人。而「使命」和「信任」更是一體兩面的事。為了培養出自我負責的工作態度，信任是唯一的溝通基礎。

例如，某位主管在部屬面前講話時，部屬直覺上會產生兩個問題：「我能相信他嗎？」以及「他對我有興趣嗎？」其實這就是「信任」問題。部屬心中會出現一個過濾器，決定要從這位上司的話中濾掉多少、保留多少。有時候，上司講了一個小時的話，部屬卻只聽進去一句，因為兩者之間缺乏信任感。如果部屬不信任上司，上司就無法領導和影響部屬。

百事可樂公司的總裁維斯洛伯（Craig Weatherup）曾說：「人們會容忍某些錯誤，但是你一旦失去他們的信任，這就很難重新再贏回了。這就是你必須把信任當成最寶貴的資產的原因。」史瓦茲寇夫（Norman Schwarzkopf）更進一步闡述：「管理就是將策略和信任有力地結合在一起。但如果兩者無法兼顧時，寧可選擇信任。」

這對於遇到兩難問題時很有幫助：假如你偶爾無法遵守承諾，或做了一件讓員工不解的決定，人們不會一下子就認為你背叛或沒有榮譽感。人們會先假設你必定遇到困難或不順。如果你的部屬信任你，他們甚至也能夠接受你「朝令夕改」。你不必害怕會因此失去信譽或原則，他們會認為這只是一時失誤或例外情況。如果部屬因此受到些微損失，他們也會往好處想，不會認為你有心傷害他們。所以，信任具有抵抗阻力的力量，也才能增加組織的抗壓性。

信任關係包括兩個面向：一個是信任別人的人；另一面是被信任的人。理想的情況是彼此互相信任，兩方面都能信任別人，也都能被別人信任。這對於部屬來說比較容易，許多部屬共同信任一個上司。但是，一個上司必須面對許多部屬，因此，大多數的管理階層都樂於享受被部屬信任的感覺，卻不容易反過來信任每個部屬。道理很簡單：同時信任很多人是件十分困難的事，而且管理階層還必須背負業績責任。

層級式的控制工具越來越無效，員工要求更多自主空間，員工的任務日益複雜，分散式的工作地點，這些都會提高傳統的控制成本。由於通訊科技的進步，現代經濟社會越來越強調網路虛擬的合作方式，但是，想要有效管理這修虛擬的工作小組需要一些有別於從前的方法。在無法直接監控、面對面接觸的情況下，想將不同的員工結合在同一個企業目標中，協調各個國家與文化間的利益衝突，除了信任之外，別無他法。

領導高學歷、高專業的員工，的確是一大挑戰。這是一群必須自己組織工作，安排任務的獨立個體。他們的生產力很難掌握，也很難以量化與評估。他們在辦公室做什麼？到底有沒有盡力？甚至上司不見得懂得部屬的業務，例如一家高科技的生化公司中，專精於化學的上司，也許並不了解生物或藥學的知識，也無法完全掌握行銷業務的精髓。他只能看到輪廓，卻無法鑽研細節。如何在這種情況下以信任創造績效，然後部屬又不會覺得窒息？

今天，有許多工作小組的成員是各領域的專家，然後一起致力研究同樣的主題（Linux團隊就是這個類型的代表）。在許多企業中，在傳統的層級架構之外，還成立了另外的知識網絡──戴姆勒克萊斯勒就有一百四十個這類社群；西門子公司有三百四十五個；世界銀行裡大概有一百二十個。這些社群結合在虛擬網路中，不需要任何契約就能彼此合作。領導階層的高度互信基礎，就是這些社群成立的動力。