本篇文章摘自： 商業周刊第 980 期
作者：胡釗維、呂國禎
28年來產生的283位青創楷模，在攀上人生第一個高峰後，僅有約1/6能再上一層，成為產業龍頭；卻有逾1/4，成為遭商場淘汰的一群人。兩極際遇，訴說著這是一場：你不轉型會萎縮，轉型不成功會出局的商場殊死戰。
這是一張泛黃的老照片。拍攝的時間在二十三年前，地點在台北國軍英雄館，主角是十一位「第六屆青年創業楷模」。
照片被拍攝的那一刻，這十一位主角都是英雄。他們站在舞台上，從副總統謝東閔手中，接下相同的獎狀，並披上鮮紅色綵帶，身後則有著白色套裝的女學生高舉他們的名牌。
民國七十二年十二月九日這一刻，他們在歷史上同時崛起，享受第一次事業成功的掌聲。
從照片左邊數來，第一位是三勝製帽董事長戴勝通，曾有「帽子大王」的美譽，當時的他，頭髮梳得油亮而整齊。緊鄰在他身旁的，是金錩公司董事長何樹滋，戴著黑色粗框眼鏡，靦腆的低著頭。
左邊第三位，戴著超大的鏡框，他是西陵電子董事長吳思鍾，曾有「電話大王」之稱。而在照片中，唯一身著淺灰色西裝的得獎人是春保鎢鋼總裁廖萬隆。
然而，時間流轉，二十三年後的此刻，這四人的際遇卻迥然不同。
二十三年前，四人同台受獎 二十三年後，兩人壯大、兩人失意
八月三十一日，我們走進汐止的西陵電子企業總部，大門口前，一部3000c.c.的賓士大房車，醒目的停在陽光下，但仔細端詳，卻發現車頭的賓士三尖標誌不見了，車身擦撞痕跡累累。再環視此棟建築物的四周，傾倒的路燈上布滿灰塵，彷彿置身在一座沒落貴族的莊園。
這棟大樓與賓士車的主人，是西陵電子董事長吳思鍾。今年六月，大樓被銀行以三億元拍賣。這一天，是銀行要求吳思鍾搬離的最後期限，位於七樓的西陵員工正忙著打包，唯獨吳思鍾仍留在這裡，他不肯走。
鏡頭繼續轉到台北市區的保富通商大樓，搭上電梯，抵達十樓三勝製帽總部戴勝通辦公室。這間金碧輝煌的辦公室，昔日是「帽子大王」用來招待記者貴客的場所。如今，只見落寞的戴勝通，以電話遙控方式，找買主接手他位於美國亞特蘭大與德州的兩座工廠。
回想民進黨剛執政之際，戴勝通與王又曾、辜濂松等大老，隨著總統出訪各邦交國，風光十足。現在的他，身上負債超過十億元，還因為漏稅，六月份被國稅局限制出境，每個月的生活費必須靠弟弟，也是王品集團董事長戴勝益資助。他現在最大的願望是，把債還清，洗刷兩年前跳票的不名譽紀錄。
兩個創業楷模，在二十三年後，陷入人生與事業的困境。
然而，同一個時間，湖南省常德市，一座世界級的製鞋工廠正整地準備動工，刺耳的打樁聲音，讓這個不起眼的小鎮上顯得熱鬧起來。這座工廠為順富控股與寶成集團所合資成立的新公司，第一期新廠計畫一出手就是十億元，為寶成跨足工作鞋領域的重大投資。
順富控股的老闆來自台灣，也就是二十三年前獲得青創楷模的金錩公司董事長何樹滋。何樹滋，在台灣很低調，卻在這二十三年內，茁壯成全球第一大工作鞋業者，轄下員工兩萬人，營業額成長十倍，高達一百二十億元。
場景轉到廈門。春保鎢鋼集團總裁廖萬隆，現在則有「中國鎢鋼大王」之稱，年營收超過百億元。他最近頻繁的飛德國，因為六月起，他從德國進口了超過十台、每台價格逾八千萬元的精密熔爐，靠著這批精密熔爐，春保鎢鋼今年可望從亞洲第一，躍升為全球第三大鎢鋼廠。
廖萬隆的實力，從鴻海每年開發上萬套模具所用的鎢鋼，半數以上來自春保看得出來。廖萬隆最近還經常跑往江西贛縣，他計畫進一步掌握這座占全世界七○％鎢礦量的小城鎮，繼續打造他五年內稱霸全球鎢鋼市場的夢。
從得獎那一刻算起，吳、戴、何與廖四人，分別在電話、帽子、工作鞋與鎢鋼領域，各自築起一片王國。然而，二十三年後，有人痛失江山，有人的疆土卻持續壯大。
人，在攀上第一個高峰後，要再攀高峰，或維持不墜，顯非易事。
二十八屆，二八三位青創楷模 有人變成通緝犯，更有人成了廟公
吳、戴、何與廖這四個人的故事，表面上看來，只是台灣中小企業創業史的一個片段，放大來看，這是過去三十年來台灣經濟發展的縮影。
為此，《商業周刊》經濟研究室以地毯式方式，全面追蹤並研究過去二十八屆，從民國六十七年到民國九十四年，總計達二百八十三位青年創業楷模的現況。從名單中，我們看見了許多如今獨霸一方的企業家，如前宏董事長施振榮、信義房屋董事長周俊吉、遠雄集團董事長趙藤雄等人。
英雄輩出，是本刊追蹤昔日青創楷模現況所發現的第一個現象。我們以兩個條件去檢視，其一，位居產業龍頭。《商業周刊》對龍頭企業的定義是：若身處製造業，必須居於所屬領域的全球前三大；若是服務業，則須是國內該領域的第一名企業。
這定義相當嚴格，但調查仍發現，有四十七位成為龍頭企業（編按：有十一位目前已喪失龍頭地位），達一七％的楷模攀上高峰。等於每六個青創楷模，就有一個在往後能成為佼佼者；第二個檢查條件是上市櫃，調查發現，有一百零二家後來完成上市櫃，占整體三六％，也就是每三位就有一位後來成為上市櫃公司老闆。
調查中，我們還發現了一個驚人的事實。竟有多達七十四位，如今公司倒閉、跳票、重整，有的甚至因此遭青創總會除名。這群台灣中小企業中的佼佼者，竟高達二六．一％的比重，超過四分之一的人被商場淘汰。換另一個詞彙形容，這是「致命的四分之一」。
七十四位中，有三十四家楷模的公司在經濟部商業司的公司登記上填上「廢止／撤銷」，發生跳票的有十四位，公司重整的有兩位。
上述還未列計，因涉及不法而遭檢察官起訴或判刑的二十五名企業家，或者經營權易主。所以，變成通緝犯潛逃國外的有之、變成廟公不理世事的有之、到美國當寓公的也有之，際遇變化非常大。
楷模，怎麼了？根據《國語辭典》解釋，指的是模範、榜樣，其行為足以他人效法與學習。然而，統計數字的背後，揭露一篇篇商場興衰史、一齣齣商場諷刺劇。多數的楷模，不再是楷模，甚或成為階下囚。
調查還進行幾項統計，可看到榮耀與衰敗的週期：二百八十三位青創楷模的得獎平均年齡是三十九歲、他們平均在公司成立第十．九年獲獎。把調查母體縮小為發生財務危機的族群，研究發現，他們的公司從成立到出事的平均年數為十九．四年，平均在獲獎後的十一．一年出事。
根據經濟部最新發表的《二○○五年中小企業白皮書》指出， 過去十年，台灣每年平均有約八萬二千家中小企業倒閉，約占整體將近七％，平均每年新成立的家數則約十萬家；台灣中小企業總體的平均經營年數為十三年。
相對於這份白皮書，台灣中小企業的平均存活時間僅十三年來看，創業菁英雖然能活得較長。不過，與基業長青的距離仍十分遙遠。
換言之，青創楷模後來的發展，出現三種軌跡：其一，持續成功者，這是極少數；第二種則是，得獎後不進則退者（但因資料取得、比較基準問題，本文不做討論）；第三種則是，得獎後爆發財務危機者，此一比例高達四分之一，本文將針對此一類型進行探討。
昔日英雄難敵劣勢 轉型失敗 、大頭病為兩大主因
當聽到歷屆青創楷模中，竟然每四個就有一位後來發生財務危機時，前財政部長顏慶章的第一個反應是震驚與意外，他直呼不可思議，在仔細看了名單後，一個個熟悉的名字全浮上了他的腦海，都是當年有頭有臉的大人物。顏慶章語重心長的道出，「都是擴充太快和大頭病害死了他們。」
青創楷模尚且如此，更何況更多數未能得獎的中小企業主。台大EMBA副教授黃崇興指出，一個產業的生命週期約二十年，就會面臨市場萎縮，或有勞力成本更低的其他國家興起等大環境改變因素，這期間內，沒能轉型或升級者，將隨著產業走入夕陽而陸續出局。但是轉型難度很高，做不到的創業家，極可能在尋求轉型的五年內即陣亡。
這是一場：你不轉型會萎縮，你轉型不成功會出局的商場殊死戰。
黃崇興提到的產業二十年光景，呼應了上述統計，出事的青創楷模其企業生命平均過不了二十年。他們都屬於，轉型不成功後出局的類型。
經濟部中小企業處處長賴杉桂指出，企業的生命週期就像季節循環的春、夏、秋、冬一樣。春天是新創期，夏天是成長期，秋天是轉型期，冬天是釋放期，也是衰退期。許多企業過不了秋天，就走向衰敗。
他觀察發現，青創楷模的得獎之際往往是初夏，因此得獎後仍能享有一段美好時光，然而，當大環境出現改變時，秋天來臨，此時未能轉型者，就得進入衰退期。
一群傑出的創業楷模看見了落葉，意識到秋天即將到來，且選擇的轉型之路似也無誤，為何多數楷模仍難敵大環境的衝擊？
顏慶章談到的大頭病，是一大關鍵。
葉垂景過度轉投資，招致大虧 林純精追逐社會地位，捲入法律糾紛
擁有第一次成功後，掌聲接踵而至，不少青創楷模就迷失於個人的英雄主義中，認為自己什麼都行，因此積極進行轉投資。經濟部次長施顏祥表示，往往，這個念頭就是企業開始衰敗的起點。
施顏祥說了一個笑話，某軍法官出身空軍機校，曾經修過飛機，有一天，另一個軍法官的電風扇壞了，就問他「你會修螺旋槳，那會不會修電風扇？」令這位機師軍法官哭笑不得。
當選第十八屆青創楷模的錸德科技執行長葉垂景，得獎後的隔年公司上市、第四年成為全球龍頭。上市才三年，市值已從十九億元擴增到一千三百億元。隔年，被美國《富比世》（Forbes）雜誌評為「全球三百家值得投資的小而美企業」之一。故事進行到此，完全符合青創楷模的第一部曲模式。
來自全球的榮耀，讓當時才四十二歲的葉垂景，信口開出五張大支票：在二○○五年時，錸德將訓練出一百位總經理、經營績效台灣前十大、員工都有自己的房子、成為光碟片規格制定者、以及集團營收一千億元。
他因此積極轉投資事業，從網路、光通訊到顯示器事業無所不包，總計達一百五十家公司，對比台灣第一大創投普訊，毫不遜色。過度亂投資的代價是，這六年錸德轉投資累計虧損達六十億元，導致錸德股價從最高點時的三百五十五元，如乘坐雲霄飛車般跌落到只剩下不到十元。
創業家都有野心，然而，一旦能力與野心失衡，就是翻車之際。
另一種大頭病，是陷入追逐社會地位的大頭病。第十一屆青創楷模逸園食品董事長林純精就是一例。他以一介農家之子、四百元創業起家，快速成功讓林純精累積了知名度，卻也迷失了。
他開始積極爭取社會團體領袖，並且扛著民進黨主席游錫表弟名號，毛遂自薦陪同總統到中南美洲參訪。不只如此，他還涉入政治，爭取國民黨的省議員提名失利。
後來，他與前台北市議員陳政忠介入高雄企銀經營權爭奪，未經董事會同意即砸下龐大資金買進高企股票，後來以虧損一億多元收場。此事因此引發林純精被控侵占公司三億四千多萬元，被台灣高等法院判刑一年兩個月。
長期研究創業議題的黃崇興指出，「創業成功，與經營事業成功，是兩碼子事！」青創楷模的受獎對象，是創業成功者，他們因著冒險進取的精神，又比別人早一步看到市場商機，乘勢而起。
創業成功，只是生意人格局 要締造二次成功，須升級為企業家
然而，這種形式的成功，只停留在商人的階段。「他們，還只是在做買賣（trading），逐水草而居，沒有核心能耐」。
黃崇興分析，做買賣，與經營一家企業，截然不同。要稱得上企業，必須有「文化」與「管理制度」。所謂的文化，包括組織願景、核心目標等；而管理制度則包括有效的內控、人員培訓與輪調機制等。
黃崇興說，當初的青創楷模，唯有從生意人層次升級為企業家層次，才能創造第二次成功。他進一步比喻兩者的差別，「創業成功，相對容易，因為他設定的目標很簡單，就只是要追到女朋友、結婚、生子而已。但生完小孩後，後面的苦日子才要開始，要經營一個圓滿的家庭，所需要的能力與心態，都跟第一個階段不同」。
創業家必須改變心態，並長出新的能力，才能順利轉型。
政大科技管理研究所所長溫肇東也表示，創業家要轉型為企業家，過去的人治管理就必須轉變為制度管理，而前提是創業家必須懂得網羅人才，並授權。
但台灣中小企業的組成核心多半為血親與姻親關係，外來人才在組織中不易獲得信任。即使肯向外延攬，創業家若無法提供發展的遠景，也無法留住優秀的人才。
人才，成了中小企業無法創造第二次成功的天險。黃崇興說，「在台灣有小格局，誰不會？但要走出台灣，闖出大局面，就不是那麼回事」。
從實際案例與學術研究都顯示，創業家能否在締造第一次成功後（甚至更早），逐步形塑公司文化、建立管理制度，並廣納外部人才，是第二次成功的關鍵指標。若沒有在此階段紮馬步，那麼乘勢而起，因勢而落，將是宿命。
事實上，第六屆青創楷模的十一人中，除了戴勝通、吳思鍾兩人出現財務危機外，更有三位因公司經營不善慘遭除名，將近一半的淘汰比例，讓人觸目驚心。再往前看一屆，第五屆青創楷模的十二人中，更只剩三位還能繼續力撐不敗。
再三個月，第二十九屆青創楷模又將出爐。然而要如何逃過「致命的四分之一」宿命？這張二十三年前的老照片，已經勝過千言萬語。
如同一句俗諺所說：「失敗比成功更有魅力」，人們唯有從失敗中汲取經驗，才是締造第二次成功的基石。
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難怪商周很多人看 因為虎爛的很有內容
生意人真的很難作 光光看這個所謂的創業楷模的故事就這麼多可以說明的
嗯難怪有句話說 能夠笑到最後的人才是贏家
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