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落實賦權三部曲

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落實賦權三部曲

聯合新聞網　2011/12/05

吉姆‧柯林斯（Jim Collins）與其研究團隊花了數年的時間，研究包括：沃爾瑪（Wal-Mart）、IBM、嬌生等企業之所以基業長青的原因，在於擁有謙沖為懷的特質與專業堅持意志力的第五級領導人。

他們充分信任，授權委責，促使團隊在願景、使命的驅策下，自我管理、自我超越，塑造卓越的企業。

高績效團隊是來自授權給不同知識與技能人才，共同運作努力的展現。所謂「授權」是領導者善用各式機會，授予員工承擔職位上應承擔的責任與權力。其用意為鼓勵員工參與、提高工作效率、激發工作動機，促進成長以及達成目標。

在管理實務上，授權依據營運目標、工作特性、時間長短等要素，可區分為保留任務、徵求建議、委派任務、授予權力、轉派任務等不同類型及內涵。

舉「委派任務」為例，主要是要求員工在執行任務時，僅依照標準作業流程（SOP）執行任務，而無須其參與規劃或決策；再舉「授予權力」為例，主要是期望員工在執行過程中能夠多方思考、周延規劃、整合資源，同時重視「達成目標」。

組織分工日趨精細，唯有落實「充分授權、分層負責」的管理模式，方能蓄積明日成長的人才動能。然而，某些領導者在授權時習慣說：「你就全力去做，有什麼責任，我負全責。」仔細推敲這句話，相當值得省思。

「有什麼責任，我負全責」固然是領導人基於愛護員工、照護員工之語，卻容易導致「權」、「責」不分，禍事不斷。因為，員工要「全力去做的事」應是與企業的使命、核心價值觀、願景有所相連的事，而在執行過程中產生的責任，領導者負責才有意義；倘若員工將企業願景、使命、組織核心價值擱置一旁，我行我素，任意動用資源，全力去做自認為對的事，而讓領導者天天忙著救火，必須緊急將任務轉派他人，讓企業蒙受損失。如此對員工而言雖名為愛之卻反而害之。

領導人究竟應如何拿捏其中的分寸？真正的有效授權應該是「授能」加上「授權」，也就是現代管理界逐漸重視的「賦權」（Empowerment）的觀念。

賦權為激發員工的潛能，並賦予權力完成任務。

首先，為協助員工能夠順利達成任務，領導者應充分信任並提供包括人力、物力、績效等資訊，給予員工做出正確判斷。

其次，提供系統化的教育訓練制度，建立學習型組織，並連結績效獎酬制度，促使員工能持續不間斷地學習，來提升專業知識與技能。

再者，領導人要讓企業願景、使命與員工的價值觀緊密結合，營造良善的盡責環境，激發員工內心的熱情，促使他們勇於承諾、全力以赴。

西南航空的員工一向對組織擁有高度認同感，而為其他企業標竿學習。該企業員工經常琅琅上口的話是：「我對這個公司、這個大家庭有責任，我的責任是使顧客再度光臨，搭乘西南航空。」

在這歲末年終，該是迎向新年之際，諸位領導人步驟化落實對員工「賦權」，相信你的企業會比西南航空更令人羨慕。

（作者張寶誠是中國生產力中心總經理，本專欄每周一刊登）

【經濟日報/張寶誠/20111205】