三、人力資源數據化的IBR
人力資源效能儀錶盤量化的是企業獨特的人力資源經營價值鏈。要實現這種量化，需要三個基礎，我稱之為IBR。我們來看一個最簡單的模型（如圖3）：
圖3：IBR模型
資料來源：穆勝諮詢
這個模型就是人力資源經營價值鏈中上下游指標關係的縮影。舉例來說，X是組織結構精簡度，而Y是人力資源效能，顯然，組織結構精簡對於人效有影響。要建立這個模型，我們需要知道三類信息：
一是指標算法（Indicator），即找到量化組織結構精簡度（X）、人力資源效能（Y）的指標。這讓人力資源專業從「語文題」變成「數學題」。這個方向上考驗的既是設計者的數據思維（data mind），也是設計者對於人力資源專業的理解。現在談人力資源指標的機構不少，但說實話，指標有沒有才華，是不是油膩，明眼人一眼就能看出來。
舉例來說，我們通過「扁平化指數」來衡量組織結構精簡度，這個指標受到管理幅寬和管理層級的影響，管理幅寬越大，管理層級越少，扁平化指數越大。
再舉個例子，我們通過「激勵真實指數」來衡量考核是不是真刀真槍，我們量化出績效得分中的實際變動部分，再用這個部分除以總分，就得出總分中的浮動占比。
二是指標基線（Baseline），即回答X和Y的指標多少算高，多少算低？這讓人力資源專業成為能夠迅速自檢和反映企業問題的雷達。
繼續前面的例子，我們給出的baseline是，扁平化指數低於1就是有組織冗餘，激勵真實指數低於5%就是假刀假槍。我們為一個企業進行組織與人力資源量化盤點時，發現他們的職能部門扁平化指數只有0.3，我開玩笑——你們這已經不是金字塔大了還是小了，你們這直接就是埃菲爾鐵塔嘛。
三是專業規律（Rule），即回答X對Y的影響力a應該是多少？我們通過精簡組織來提升人效究竟靠不靠譜？這能讓企業發現提升人效的最佳路徑。這個方面的研究我們已經沉澱了很多，有的結論甚至是與各位的常識完全相反的。後續，我們也會持續發布，今天時間有限，就不展開了。
我們發現，每當HR們和老闆討論IBR時，就是他們提高自己身價的「高光時刻」。說白了，如果你深耕一個領域多時，但卻無法對IBR信手拈來，那麼，你就是沒入門。
說到底，人力資源效能儀錶盤是一組模型，只有將大量過往的數據代入，才能修正變量、形成基線、摸清規律。應該理解的是，模型是用數據「餵養」出來的，數據越多，各個模型就會越精準，決策也會更高效。
但在人力資源專業里抓取數據是很難的。一個陋習是，HR們喜歡以保密為由拒絕參與調研。有意思的是，每次上課時，HR學員們又很喜歡問我——穆老師，這個數據究竟是高了還是低了，有baseline嗎？有什麼規律嗎？各位，Baseline和規律是用數據餵養出來的，你們不給數據，穆老師的嘴又沒開過光，我怎麼知道答案？
在某些調研中，調研機構要求參與調研才能獲得結果，於是，有HR們通過上報「假數據」期待獲得「真結果」。殊不知，你是這樣想的，其他HR也是這樣想的，於是，整個樣本庫就被污染了，這樣的調研結果毫無意義。
穆勝諮詢對於數據的抓取，都是基於人力資源效能儀錶盤這個模型，前後大概經過了兩個階段：
第一階段是2020年之前做的小樣本調研。我們只收集自己有把握的數據，這樣很慢，但也很準。
第二個階段是2020年和之後做的大樣本調研。我們開始面向全國的企業發起調研，每年發布年度《中國企業人力資源效能研究報告》。
這份研報實際上是人力資源效能儀錶盤的泛行業呈現。無論是HR希望以「人效」為核心重構自己的人力資源專業世界觀，還是企業希望以「人效」為核心定製自己的人力資源解決方案，都能得到一定的支持。
其實，我認為每個企業都應該有一個自己的人力資源效能儀錶盤。它是現代人力資源專業的基礎，應用場景非常廣泛，關係着HR們生存前景。例如：
人力資源年度計劃的數據基礎；
人效提升專題項目的儀表羅盤；
人力資源規劃項目的內核部分；
組織變革轉型項目的核心調研內容；
HR數字化轉型項目的算法體系基礎；
四、人力資源數據化的三個倫理
上面談到了很多我們對於人力資源數據化趨勢的理解，呈現的其實是我的人力資源專業世界觀。
我相信，每個專業人士都有自己的專業世界觀，受到各自知識背景、實踐經驗，甚至是管理哲學的影響。所以，我們的觀點有人可能會認可，有人也可能不認可，正如在專業上有人喜歡做量化，有人喜歡聞味道……
但如果您認可人力資源專業應該走向數據化，那麼，至少有三個倫理是必須遵循的：
第一個倫理是穿透為王（Woo）。
什麼叫穿透？就是你拋出一個指標後，看到的人會有「Woo」的反應，言下之意，你拓展了他的認知，讓他感嘆「我怎麼沒想到」。我們應該清楚，老闆和業務部門的視窗有限，他們不可能與你探討這個專業的細節，我們一定要呈現最有穿透力的指標。
有些人做的指標很油膩。例如，我可以猜出某些企業的人才盤點思路，無非就是用價值觀和績效的二維矩陣來做個四宮格或九宮格嘛。這些企業的HR朋友聽到後很驚訝：「穆老師，您怎麼知道的？」朋友，如果你衣櫃裡就只有一件十年前的衣服，明天你穿什麼上街，這個很難猜嗎？
有些人做的指標就很有才華、很優雅。舉例來說，NBA的統計里，得分、助攻、籃板、蓋帽、搶斷五大數據是很容易統計的，從這些數據上可以甄別大多數球員的實力。但是，偏偏有一類球員，這五項數據得分都不高，但他們在場的時候球隊就是更容易獲勝。你不能僅僅把這歸因於人家是「福娃」，一兩場比賽有可能是運氣，那幾十場、上百場比賽還有這個規律，是不是就一定是人家在實力上有過人之處？比如，他的協防讓隊友完成了搶斷或蓋帽，這個時候數據不在他身上，但他是有貢獻的。於是，服務NBA的數據公司設計了一個指標——球員效率值，也就是這名球員在場時球隊淨勝多少分。這樣一個優雅的設計，一下子就洞穿了現象，這就是人力資源專業應該要追求的。
第二個倫理是客觀至上（Objective）。
我強調，一定要依靠客觀數據，而不是主觀數據。某些機構，在做組織與人力資源調研診斷時，一上來就拋出問卷收集主觀數據，而後，在主觀調研形成的隨意結論上，再去找客觀數據來支持自己的結論。
說實話，主觀數據在我眼中就沒有太大意義。以敬業度調研為例，每個企業中最不滿意的都是薪酬嘛，但也不見得員工就要離開呀。對於薪酬的不滿，更多是一種職業表演，是職業人保護自己的最佳姿態。
再舉個例子，你問問員工有沒有離職意向，他怎麼可能告訴你呀？所以，我們更多是計量離職對於他形成的損益，重點維護那部分離職後有巨大好處但沉沒成本較小的人。
所以，主觀數據不是不能用，而是作為客觀數據的補充。我們在為企業做組織與人力資源診斷時，一定是先分析客觀數據，說白了，幾個關鍵指標出來，企業的基本面我們基本也就一目了然了。而後，再根據客觀數據錨定的基本面，進行定製化的主觀數據調研，為結論增加溫度和細節。這種操作方式和傳統玩法完全不同。
有的諮詢機構和HR們還有一個妄念，希望自己控制量化結果，所以他們喜歡用主觀數據。但話說回來，老闆又不是傻子，你以為在玩弄人家的認知，人家早就生火準備要做一盤「炒魷魚」。
第三個倫理是連接經營（Connecting）。
這是說要跳出專業，思考生意。專業再花哨，不能產生經營結果，都是耍流氓。有HR常問：「穆老師，我們可以推動經營嗎？」我說：「自信點，把『嗎』字和問號去掉。」
我說過，企業的經營實際上就是「三流雙效邏輯」（如圖4）。「三流」是業務流、資金流和人才流，生意都是資金流和人才流推動業務流；「雙效」是財效和人效，也就是用什麼水平財務和人力投入，去追求什麼水平的業務結果。前面也說了，人效相對財效是更加前瞻的驅動指標。那麼，以人效為武器，HR一定可以影響到經營。
圖4：企業經營的三流雙效邏輯
資料來源：穆勝諮詢
那HR如何影響人效呢？HR掌握激勵流和知識流（推動賦能），這是推動人才流，抵達高人效的基礎。我也將人才流、激勵流、知識流稱為「小三流數據」，對應業務流、資金流、人才流這個「大三流數據」。從這個框架上看，你們在專業里的每個動作，都可以影響到業務結果。
上面三個倫理被我總結為WOC，我想，每個致力於推動人力資源專業走向數據化的朋友，心中都要有WOC。所謂「WOC標準記心間，專業轉型不走偏。」對於組織與人力資源管理來說，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。好的地方是，商業的大變局給了人力資源專業特別大的機會，呼喚這個專業的革命，也讓從業者有可能一飛沖天；但壞的地方是，大變局之下，偽概念、爛工具、假大師、毒瘤型企業標杆滿天飛，信息爆炸填滿了公眾有限的視窗，讓大家很難接觸到真正的知識，從而無法進化。
願人力資源專業人士不要在繁花盛景中一事無成，而是抓住時代給出的機會，抵達新的專業境界。
(作者：穆勝，頭圖來自：視覺中國/來源:虎嗅)
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