日本餐飲集團近來積極征戰海外，台灣正是他們前進中國的一大跳板。無論是過境或深耕台灣，這批日本餐飲的新面孔不僅帶來時尚風潮，更引進精準管理。台灣業者可以學些什麼？
作者:謝明玲 2007.06.20／第374期
躲開台北東區正午的悶燥，順著Bistro 98裡「火間土」鑲著和紙的長廊往前走，一對情侶走到盡頭，掀開竹簾坐下。「我吃過築地（日本地名）的料理，這裡味道差不多哦，」男孩抬頭興奮地說。
大雨滂沱的週日傍晚，微風廣場一樓「大戶屋」門前等候的沙發坐滿了人。「我想吃鹿尾飯，他們的飯聽說很講究，又很道地，」年輕女孩邊等，邊指著菜單和朋友說。
從居酒屋、創作料理、定食到洋式餐廳，日本餐飲服務業者，近來挾著創意商品和精準管理，在台灣積極擴展版圖。
「現在大約每月平均都有一、兩家日本餐飲業會進來台灣，」野村總合研究所亞洲中國事業顧問部副主任杉本洋觀察。
新登陸的有大型餐飲集團，如居酒屋連鎖「和民」、定食連鎖「大戶屋」；也有中小型的特色店鋪，如「築地章魚燒」；連來台已久的日本外食產業龍頭雲雀集團，也在這幾年推出「古拉爵」，以不同的姿態迎戰。
和吉野家、摩斯漢堡這些傳統印象中的日本速食不同；也不是林森北路上點著紅燈籠，進餐廳要脫鞋、得用日文點餐的老式日本餐廳。日本餐飲服務業這幾年再決戰台灣，有了新的行銷方程式。
時尚、中上、年輕的新訴求
「有特色的產品＋中價位的訴求＋空間提供業」的定位，是這群新挑戰者最大的特色。
「這幾年的日本餐飲走的是時尚和小眾團體，」琦達國際總經理王琦玉說。王琦玉是前晶華酒店餐飲部副總經理，為晶華酒店開出酒店外餐廳「Wasabi」的總舵手，對台灣餐飲生態變化很敏感。
口味上來說，和以往「台灣化」的口味不同，現在訴求純正或創意料理。如大戶屋講究食材，訴求在台灣能吃到和日本一模一樣的料理；和民裡，台灣吃不到的日本甜點白玉湯圓、創作料理豚平燒等大受歡迎。
空間也跟著年輕化，講求時尚和氣氛塑造。在「加州風洋食館」經營七年後，二○○三年雲雀才在台灣推出古拉爵：內部裝潢訴求年輕，座位、菜單設計成適合年輕人聚餐等特色，都與日本古拉爵的風格迥異；火間土則特地請來日本設計師，打造平安時代的京都風貌，牆上掛著名家寫的書法，餐廳長廊的地磚和和紙甚至要價百萬。
「餐廳就是『空間提供業』，」三商和民董事長鱷部慎二說，客人來餐廳，不只要吃飽，還要能沈浸於這個空間中。
日本餐飲集團征戰海外，在食品外，加乘了氣氛與裝潢等，定位往往比本國高，訴求追求時尚、消費能力中上的年輕消費者。
征戰海外的推力與拉力
這反映台灣餐飲市場的變化。
「台灣年輕人可以花錢出國，所以進來大部份都針對年輕市場，」晶華酒店餐飲部副總經理齊藤力說。來台超過二十年，他觀察這幾年年輕人頻繁出國；網路、媒體更加深了餐飲情報的交流。
日本國內也有推力推著這些餐飲集團往外走。
日本外食市場持續衰退；加上日本國勢調查顯示，日本人口在二○○六年達到顛峰，之後趨於減少，在原先就已成熟而競爭的餐飲市場，業者更不得不往外開疆拓土。
這其中還有不少是日本這幾年新興的中小型創意店鋪希望國際化，到海外擴點，爭取國內上市的籌碼。這時文化接受度高、距離近的台灣就成為首選。
中國的拉力是更實際的因素。
著眼於中國大陸二位數成長的餐飲市場，不少業者將台灣視為跳板，在這裡獲得培育人才、口味調整的know-how，再進軍較為排日、消費水準也較低的大陸市場。
火間土是一個很好的例子。
二○○六年初，深圳火間土開幕，有九五％的菜單與台灣相同；派駐深圳的店長就是前台北店長；物流、內裝、食材的仲介商，很多是在台灣的合作伙伴。
「我們認為，要從台灣發起，到大陸才會成功，」年僅三十五歲的台灣威凌克董事長，也是火間土的負責人渡邊崇之說。一直抱著在中國做大事業的夢想，他到北京留學，也在中國帶過團、做過貿易，兩年前更自願請調來台。
不論是過境或是深耕台灣，這批日本餐飲的新面孔不僅帶來時尚的餐飲風潮，也帶來精準的管理。
「法國把廚藝看成career，日本人看成business，」王琦玉說，相較於歐美把餐飲看做廚師的個人藝術展現，日本人更堅持怎樣在連鎖經營時標準化制度、做好數字管理。
感性＋理性＝最佳餐飲服務
產品上是如此。大戶屋的米要分五次洗滌，每次該揉搓幾次都有規定；該加多少水、多久酒，甚至加上兩塊木炭等，都有層層的標準流程。日本甜點口福堂的豆沙餡，每個都要用測糖計精準的量過，一定只能五十三度甜，紅豆則一定是四十八度；晶華酒店行銷公關部協理張筠也回憶，Wasabi餐廳出每道菜前，日本師傅一定要看過，甚至拍照。葉子擺的角度、蕃茄的大小方向，「做一百盤，一百盤都要長那個樣子。」
服務也要標準、數字化。翻開和民的新人研修手冊，從圍裙必須穿在腰上，指甲長度不可超過指尖、和客人說話必須半曲膝；到行走方法、站立方法；點完菜時、和人擦身而過時要點頭示意十五度等，大大小小，都有規定。
數字和制度化更應用在經營層面。這在希望從單點走向連鎖的餐飲業中，尤其重要。
在雲雀二十年，由儲備幹部做起的營業部協理林育立把這叫做日本餐飲業者「具體化的能力」，什麼東西都要能具體的用數字描述。
「設定一個目標後，數字上有什麼改變、人力、物力怎樣搭配，這些是很重要的管理，」他說。
特別像火間土的母公司威凌克是綜合顧問公司，向來就有資料分析和市場調查的know-how。他們會設定問卷中客戶滿意度的目標，沒有達成時，就用方程式跑出裡面的細項：如溫度、味道、服務等哪部份最需要改善；然後，從這個月客人的滿意度和回流率，再預估出下個月的營業額。因為數字管理精準，就不需要花太多冤枉錢在廣告上，也能掌握成長的進度。
「我們有可以計算的方程式，」渡邊崇之說。「我們是用『數』來做管理。」
他觀察，台灣人比較常「憑感覺做事」；日本人比較能將實際數據應用在經營上，理性管理。他認為，理性的經營力和感性的商品力取得平衡，才是永續經營的秘訣。
人的管理是跨文化服務門檻
然而，要跨文化複製服務，即便以服務著稱的日本業者也得學習。
人的管理是最大的困難。
和日本相較，台灣人員的流動率高，特別是餐飲很倚賴的工讀生。
「之前就聽朋友說在台灣流動率很高，但沒想到會這麼高，」台灣大戶屋總經理河合直忠說，在台灣如果晉用三十個人，大概有三分之一的人會在兩、三個月時就「陣亡」；或者是即使已經答應上班，還會去面試其他工作。
「如果在日本培訓三個，在這邊就要培訓五個，」鱷部慎二也說。
為了解決流動率的問題，大戶屋開始實施日本沒有的開幕紅包、每日業績獎金；雲雀、和民則以完善的工讀生定期評價和升遷制度因應挑戰。
以雲雀來說，工讀生固定時間就要針對基本教養（人際關係）、基本行動、時薪能力基準、主管設定的工作目標等進行評價，以調整時薪或升遷；因此，即便工讀生也有管道升任正式職員，並經過儲備幹部升遷的九個職等，做到店長。
員工對工作的認知也不一樣。
「在日本，人的價值觀比較統一在某一幅度以內；但在台灣，不管是消費者或是工作人員，價值觀高低差異滿大的，」台灣雲雀董事長森田宜幸說。例如，對「何謂服務」，在台灣他要從基本觀念教起，得花上比日本多一．五倍的教育訓練時間，求得齊一的品質。
關鍵在貫徹企業文化
實施具體的制度容易，王品集團董事長戴勝益觀察，本國餐飲走向異地，難的是貫徹企業文化，真正傳承內化服務觀念。
「日本內部深層的管理，跟他們服務觀念的內化，台灣慢日本十五年，」他說。
他舉例說，當日本人發現客人筷子掉了時，服務生不會遠遠地就大叫「沒關係，我來就好」，而是默默地假裝撿拾其他東西，然後再默默換上新筷子，為的是不要讓客人難堪。
「這就是文化，是他們服務精神的內化，」他說。
齊藤力也說，日本人上餐時，不會把菜直接放在客人面前，而是輕推裝菜的拖盤，意思是「請用」；菜餚也不會直接以正面朝客人，而是斜放，再在客人面前轉過來，意思也是「準備好了，請用」。雖然沒出聲音，但手的細部動作卻做了最好的服務。
像這樣的服務精神，當日本訓練者回國；或者當大量展店，人才需求孔急時，能否快速內化、複製；或該怎樣培育出了解當地，又深具母企業文化薰陶的幹部群，恐怕是日本餐飲集團征戰海外最大的挑戰。
現在和民一年進行兩次日本研修，帶高層的幹部參觀日本業態，參加每星期二早上七點的業務改革會議，聽集團董事長渡邊美樹在上面罵人，幹部被叫起來罰站。
「我們不希望讓他們感覺台灣和日本是分開的，而是一體的，不是只有你在奮戰，」鱷部慎二說。
在餐飲版圖流動，最本土的外食產業也要輸出的今天，日本餐飲進軍台灣的例子，或許是台灣餐飲業者走出海外的良好教材。#
文章定位：
人間的美在何處呢？或許在我們的四周中。風吹起了，雨落了，楓被吹落，何處是歸處呢？葉落地，沒有任何一處是葉的家，葉和風一樣在流浪，所以葉和風的悲傷憂愁存在不同的地方和空間中，無人會去理會.....
