千億企業，一年再「長出」一個千億企業，究竟有何秘訣？
今年有兩家大廠，創下這個台灣企業史上的驚人紀錄，一是鴻海，二是廣達。
四月鴻海董事長郭台銘在接受《天下雜誌》訪問時，豪氣干雲地說，「我們這麼大的企業，還能成長，而且還能維持獲利，路遙知馬力。你們《天下》應該考慮編一個過去十年的總排名，看看誰是豆芽菜，誰是萬年青，」他高分貝的氣勢銳不可當。
另一家刷新紀錄的企業廣達電腦，卻顯得靜悄悄。
同時間，廣達正在寫另一項紀錄。從去年十一月開始，廣達已連續十二個月營收創新高，創下「大滿貫」。一○○％的成長，讓廣達今年合併營收上看三千億元，全球筆記型電腦每四個就一個出自廣達，已穩穩坐在產業龍頭位置。
八卦風雨後，很多人好奇林百里何時才會露面。他接受《天下雜誌》訪問，情緒已平靜。
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雖然廣達電腦寫下驚人成績，不過「筆記型電腦之王」林百里，並沒有利用機會吹捧自己。一如往昔，他話鋒小心、警覺、低調，既沒有野心勃勃的大話，也沒有氣勢如虹的藍圖。
但是他的論點卻相當根本。
「很多人說企業要有競爭優勢，其實在台灣，我們每個人的競爭優勢都差不了太多。一群人都是大學畢業生，也是股市創造出來的，面對的還是同一組客人。」
「現在，要贏對手一大步很困難，是靠著贏一小步、一小步。」
廣達的「一小步、一小步」，累積成今日近三千億的規模。一年來，廣達緩緩加速，悄悄甩開同業中第二名的仁寶，讓去年營收逼近廣達八成的仁寶，今年只剩下廣達的一半大。
不透明企業
仁寶電腦總經理陳瑞聰對差距被拉開，依舊不氣餒，「我們成長的速度也很健康，這場賽事還沒有定案，絕對沒有，」他堅定地說。
不過，廣達不論是甩開對手，或是創新高，林百里以降的高層，對這些利多消息都沒什麼聲音。企業內也沒有大肆慶祝，員工只是每個月打開薪水單，發現多了兩千元獎金，連續十二個月之久。
熟悉廣達的業界人士說，這是一個很內斂、低調的企業，「什麼事情都不講，讓人家摸不清，出來結果更嚇人。」
譬如今年十月，惠普一筆大訂單由仁寶出貨，業界大大預測廣達會下挫。廣達靜靜地不回嘴，結果出來營收破三百億，讓人跌破眼鏡，也刷新紀錄。
但是這種不透明的作風也有負面，外資分析師就時常在報告裡點名廣達的「不可預測性」。「若是表現好也就罷了，表現一旦不好，第一個調降評等的就是這種企業，」一位分析師不客氣說。
不透明，讓許多資深分析師解讀廣達為什麼可以強勢成長時，也只能說出「經濟規模大」、「管理階層穩定」等籠統的評論，不過那都是果，不是因。
外界對林百里的認識，也多限於他愛張大千的水墨畫、美女圖，對他的經營想法卻很模糊。不像鴻海董事長郭台銘，一句「魔鬼都在細節裡」道出經營秘訣；也不像明基董事長李焜耀，創新中帶著強悍，大膽說自己是虎，同業是貓。
稱霸筆記型電腦多年，林百里發言相對低調得多。被說成貓，身兼廣輝董事長的林百里說，「沒關係，隨他講。為什麼現在動物特別多？一會兒又是大哥二哥。為什麼不多想想有什麼策略贏三星、ＬＧ？我做自己的事就好，比來比去，很無聊。」
筆記型電腦＝蚵仔煎？
低調、讓人摸不清，是林百里的個性，也是他的策略。
這次廣達總經理梁次震破例接受訪問，還沒坐定，林百里就耳提面命什麼可以講，什麼不能講，一再交代「不要給人家套出話」，讓原本就很內向、又第一次正式面對媒體的梁次震更加侷促。
政大商學院院長吳思華在《策略九說》中指出，策略資源必須具備「模糊性」，建構過程讓別人不易釐清，無從取得，更無從學習。廣達就是將「模糊性」徹底落實的代表。
然而從林百里的策略決定、重大投資規劃中，仍可以看出他的特質，也是他成功的原因。三十多年前從香港來台灣唸書的他，雖然腦中有很多夢想，也是企業裡最創新思考的夢想家，然而在做決定時，一種香港人精明、務實的個性又會蹦出來，開創中力求現實。
譬如廣達筆記型電腦今年出貨量超過九百萬台，十大品牌除了東芝以外，全部是廣達客戶。如此吃重的角色，他可否發揮力量，讓代工業有機會轉向賣方市場，減緩殺價競爭？
林百里想也不想就回答，「蚵仔煎還有賣方市場？蚵仔五塊，加蛋兩塊，再加一塊賣給客人。這東西有技術門檻、生產門檻嗎？」這位台灣最早期做出筆記型電腦的工程師企業家，坦然將自己心愛的發明比做「蚵仔煎」。
而廣達在價格上的讓步，也讓他雖然量大，但毛利率始終不如仁寶維護得當，上半年毛利率更一路猛跌到六‧三％，讓人捏一把冷汗。
談到眾人矚目的未來投資-︱︱ＴＦＴ廠，外界不斷臆測廣輝會投資六代廠，還是跳過六代，直接投資有超越意涵的七代廠。林百里簡單回答：「六代。」
「超越是為了什麼？還是要看成本啊，不然我做個太空船就好了，」林百里又跳出一個比喻。「六代比七代有經濟價值，七代機器太貴。我們這種工業是分毫必爭的，是苦工，不是藝術，」他說。
相較於其他科技大廠大手筆的購併、分割、成立子公司，林百里的商業動作相對單純許多，「數來數去就那三家（廣達、廣明、廣輝），」「三廣總督」林百里自嘲。
「但是這三項投資，都是非常關鍵、有眼光的投資，」瑞士信貸第一波士頓分析師張宜立指出。
林百里台大電機系的同學、曾任廣達研發主管的邢智田觀察，這麼多年來，林百里經營企業其實有很多誘惑，很多人找他投資，但他拒絕。「他不急，慢慢做，一次只做好一件事，把筆記型電腦做到確保龍頭後才開始做別的。因為資源分散，注意力也會分散，他絕對是資源用在刀口上。」
反映在企業文化上，廣達是業界出了名的務實嚴謹。為求人力精簡，廣達沒有「小妹」，總經理還會親自給訪客倒水，讓人嚇一跳。
黎明破曉，就開始起跑
中午吃飯時間，嚴格訂在十二點四十五分到一點十分，只有二十五分鐘，並且每十五分鐘換班一次，「有時晚點去餐廳，燈都關得差不多，還得摸黑吃飯，」智權組副理朱維知笑說。
但是廣達人會義正詞嚴告訴你，專心吃飯，二十五分鐘都太多。「廣達人是沒時間講廢話的，」邢智田打趣。
反映在營運上，廣達也是供應商口中的「鐵律」、「難講話」。「品質不行就不行，絕對是退貨，也不會利用瑕疵要求降價，這在其他企業是有商量餘地的，」一位供應商說。
奇美一位主管也透露，二○○○年前奇美ＴＦＴ面板品質不穩，日本客戶大發雷霆，奇美決定「利用廣達來練兵」。「看人家品質怎麼稽核，退貨怎麼處理，」這位主管認為，後來奇美出貨給廣達的面板，品質好過三星。
開創中力求務實的個性，林百里自己形容：「我是飛天烏龜。」他指著梁次鎮說，總經理是「大烏龜」，耐力嚇人，心又很細。然而不管飛天或盾地，他們依舊是烏龜本色：一小步、一小步，贏過對手。
難的是，雖是一小步，但始終要贏，要永保領先。這是極大的壓力。廣達每個新人進公司時，都會隨識別證發一張卡，上面是一個故事：黎明破曉，當太陽升起時，羚羊就開始快跑，因為牠知道如果不快，就會被獅子吃掉。獅子也開始快跑，因為牠知道如果不快，就會活活餓死。廣達許多員工隨身攜帶這張卡，至今已能背得滾瓜爛熟。
「這幾年來我們深深知道一個道理，不快，就比別人慢；比一、兩個人慢，就比所有人慢，」梁次震說。所以員工要隨時想想公司的位置，累了也只能休息「微米」時刻，就要起來再戰。
如此辛苦的工作環境、高壓挑戰，要讓員工一直保持贏的鬥志，是靠領導。「在這裡是Work hard but happy，當你享受工作快樂時，就會瘋狂工作，」財務長李杜榮形容。
他認為林百里最特殊的領導特質，就是「很會造雲霄飛車給部屬」。
「讓人坐上去很折磨，但下來又覺得不虛此行。當你又想再上去時，董事長說，不行，這回要換個更大、更陡的，」李杜榮比喻。當然，受不了這麼刺激的就離開。
李杜榮的「雲霄飛車」是：廣達今年成長一○○％，明年也可能成長一○○％，財務長能不能讓資金規劃符合企業成長。他自豪地說，從上市到現在，只有一次因為稅務規劃而增資，在沒有增資的狀況下，資金調度依然順暢。
而成就感不只是金錢的回報，「當老闆和你一起研究戰術，而且他是很好的教練時，真的非常過癮，」李杜榮說。
好的教練更要發掘選手的潛質。廣達這個千億企業的財務長，竟然不是學財務的，而是工業工程碩士，但是林百里發現李杜榮善於規劃的特質，大膽讓他管財務。「剛開始不太順也曾讓公司跳票，」李杜榮有點害怕，但林百里說，「應該是我怕吧，你怕什麼？」
資深副總經理黃健堂說，和林百里共事十多年，林百里最厲害的就是「設定目標」。「那種目標好像可以做到，又好像很難，但盡力去做，真的做得到，」黃健堂嘆說，「恐怕是心理學學得不少。」
他覺得林百里很懂得挑戰部屬的極限，而能留下來的高階主管各個身經百戰，早已進入「自尊心管理」。每週、每月、每季的主管會議時，「即便是共事十多年像兄弟一樣了，做不好還是會立刻被『幹醮』，會很沒面子，」黃健堂形容。
造雲霄飛車、給部屬設定目標，其實都是考驗領導人的全盤掌握能力。林百里說，「領導人最重要的就是眼力、魄力、毅力。」
他認為台灣最具備這「三力」的，是台塑董事長王永慶，能夠從飛沙走石的麥寮看到今日六輕的遠景，當時七十幾歲了還有意志力填海造地。「我第一次參觀時，真的是感動到哭，」林百里語氣是少有的激動。
這幾年他為了提升廣達，積極拜訪世界級企業，有時不談生意，只學習；也勤快參訪世界級研發中心，包括松下、ＩＢＭ、貝爾實驗室，再土法煉鋼，化為廣達可以運用的方式。
「還是很難，」林百里搖頭說，「不清楚的未來，到底應該怎麼走，做ＣＥＯ真的很辛苦。」走到這一步，他要面對的更是世界級的競爭。除了韓國的三星、ＬＧ，台灣也逐漸出現站上世界舞台的大企業：鴻海、廣達、華碩、仁寶、明基等，並且，彼此疆界正在模糊，未來全面性的開戰勢不可免。
眼力、魄力、毅力
對各企業觀察多年的惠普亞洲區國際採購處總經理蕭國坤說，這些大廠現在都在做一件事：拼圖，各自佈局關鍵零組件，拼出自己的王國，未來，就看誰最快把圖拼起來。
他也觀察這些企業領導人各有特色：鴻海董事長郭台銘積極開創、苦幹的精神少人能及；華碩董事長施崇棠儒者作風，善打方法戰；仁寶總經理陳瑞聰頭腦細膩，一步步看得周全。林百里則是「眼光遠，宏觀但精確」。而未來更大的戰場，在家庭、客廳。
林百里對未來的基本戰略，靈感來自於三星的「三隻腳」戰略。
「三星用ＤＲＡＭ、系統ＩＣ和ＬＣＤ三隻腳，建立起它在家用電子、辦公用電子、行動通訊的王國，」林百里也有「三隻腳」：光儲存技術（廣明的光碟機）、顯示器技術（廣輝的ＬＣＤ面板）、Q-Bus（廣達大陸松江製造基地），三者相互為用。
其中Q-Bus，是廣達仿效豐田汽車的衛星城打造的，在上海松江佔地一平方公里，目前有十七家供應商進駐，工作人員超過萬人。
Q-Bus特別的是，廣達參與合資設廠（三○％以內），讓合作更深入，產品共同開發更快，廣達可以得到零件優先供應及更便宜的價格，並且運送時間再次壓縮。
林百里說，「我們用這三隻腳，去做筆記型電腦很好，做企業電腦也可以，做家庭娛樂也可以，因為娛樂裡一定要有光碟機和顯示器。然後我們有Q-Bus，解決了我們不會做塑膠、機械的缺點，又可以大量生產。」雖然佈局清楚，但是研究機構DisplaySearch總經理王建二指出，成績仍有待觀察。畢竟廣輝投入時間晚，技術還需提升到讓人有信心，並且廣輝虧損雖然減緩，但仍是五家TFT廠中今年唯一會虧損的企業。
現在，林百里花一半的時間在廣輝，「我親自帶，我來教，每個細節我自己看。」今年第三季，廣輝良率終於有明顯提升。同時間，林百里也將廣達和廣輝的團隊結合，共同打造下一個兩千億的成長引擎：ＬＣＤ ＴＶ。
在廣達號稱「比武場」的實驗室裡，各家大廠ＬＣＤ ＴＶ一字排開，包括新力、夏普、三星等，還有廣達自己的產品。林百里和十幾位工程師就像武林高手一樣，在實驗室裡緩緩繞行，細細端詳每一台電視。
畫面上是一個上了彩妝的美麗女子，林百里側頭對工程師說，「你看這個比較自然，這個比較假。這個有立體感，這個腮紅就一團，層次沒有了……，」他滔滔不絕，專注凝神，就像在對張大千的美女品頭論足一般。這種美麗的「比武大會」，每週兩三次，每次數小時。「已經十個月了，董事長是『每役必與』，」特助張嘉淵笑說。廣達很有信心，可以打贏這場「品味的戰爭」。
台灣松下董事長洪敏弘在最近一場研討會中，就曾公開表示，松下五十年來從未釋出過電視代工訂單，但如果未來廣達拿到訂單，他一點也不會意外，因為廣達替松下設計出全球最小、最輕巧的手機，「讓人驚豔。」隨著戴爾、惠普最近全力投入家電市場、「決戰客廳」，雖然替廣達等ＩＴ大廠帶來機會，但比ＰＣ時代還要快的，這個戰場已進入大量削價的價格戰。
「現在已經是微利時代，」仁寶負責ＬＣＤ ＴＶ的執行副總經理王秉賢說，令人心驚。
資策會ＭＩＣ副主任秦素霞語重心長地說，「希望這些大廠，不是只打贏價格戰，而能把台灣帶到更有『價值』的地方。」結束訪問時已是晚上，林百里送記者到大廳，幾個小時前，這裡人聲鼎沸，非常熱鬧。「這麼多人是來賣東西的，」林百里笑說，「廣達兩千多億了，這裡是兩千億元的菜市場。」
但是林百里的笑容裡藏不住疲憊。「這幾年我頭髮都掉了，我想去種頭髮，」他認真地說。
作者：官振萱 本文出自2003/12/15 天下雜誌289期
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