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■ 湯淑君
掌管世界最大棧板供應公司布萊堡工業集團（Brambles），特納（David Turner）每年必須在雪梨、倫敦與紐約總部來回奔波十餘趟，每次總得耗上七天調整時差，恢復正常作息，但他表示「樂此不疲」。
這位會計師出身的執行長面臨的挑戰豈只是環球出差。
2003年10月特納走馬上任，接替轉任香港地鐵公司行政總裁的周松崗爵士（Sir C. K. Chow），成為布萊堡執行長。
只是特納接棒時機不巧，遭逢布萊堡的多事之秋。前一年在砲聲隆隆的股東會上，小股東對公司發布獲利警訊怒不可遏，揚言要高階主管滾蛋。特納深知，只有不到一年的時間可扭轉頹勢。
布萊堡工業集團2001年由澳洲布萊堡集團與英國GKN工業集團合併而成。合併之初，喧騰一時的1,400萬個棧板遺失案仍餘波盪漾。
棧板是布萊堡的核心產品，看來不起眼，卻是全球供應鏈不可或缺之物，用來把食物與貨物從製造廠運往零售店。布萊堡旗下的Chep棧板部門擁有2億3,900萬個木棧板平台，租給沃爾瑪百貨（Wal-Mart）、家得寶（Home Depot）、寶鹼（P&G）等公司。
那批棧板全是顯眼的藍色，但還是有大批棧板在歐洲不知去向，特別是在偏遠地區，因為當地零售業者懶得歸還，而Chep若主動取回則不符成本效益。更糟的是，Chep在歐洲各國的管理架構不一，取回在他國用的棧板是一筆開銷。
如今，特納在Chep實施一套通行歐洲的管理模式，以加強控制。特納說，Chep並制定訂價制度，客戶若選擇把小量棧板運往偏遠地區，須多付一筆回收費。儘管有些客戶不悅，但特納相信，新作法已解決棧板「閒置未用」的問題。2004年Chep的業績創下幾近年來最佳紀錄。Chep為集團貢獻約60%的盈餘，該部門銷售暢旺，激勵布萊堡集團本會計年度上半年淨利激增71%。布萊堡集團旗下另含廢物處理、文件儲存和重工業支援服務等事業。
特納說，業績回升的一大因素，是落實「布萊堡附加價值」概念。此概念脫胎自經濟附加價值概念，以盈餘減掉資本成本來衡量績效，作為投資評估、績效報告和犒賞經理人員的依據。
他說：「目標是確定經理人員有足夠的動機，把使用的資本列入經營成本。」特納認為，這對Chep的棧板生意尤其重要，因為該部門營收成長可觀，但對所擁有的棧板數量不夠重視，「我們必須加以控制」。
整頓布萊堡最難的部分，是改造管理結構。特納說：「我認為，這三年來布萊堡經歷兩階段。」第一階段是建立並實施檢查與衡量制度。但那需要掌控全局，因此，為Chep建立統籌全球業務的管理架構，一改昔日以國別為基礎的架構，或許是有效的方式。
然而，調整後，特納發現需要不同的安排，問題出在「布萊堡集團、Chep公司及其全球辦事處之間的任務重疊性日增」。因此，Chep的管理架構進一步改組，分成美洲部與世界其他地區兩大部門，兩區的負責人直接聽令於特納。
如何從澳洲總部掌管在42國僱有3萬名員工的龐大集團？特納說，勤於出差和時時溝通是關鍵。他說：「最大的挑戰，是開一場串聯美國、歐洲、澳洲三地的會議，因為總有人必須半夜起床。但我們辦到了。」（綜合外電）
【2005/04/16 經濟日報】