在2011年6月前不久，吳長江撤掉瞭一名高管，因為吳長江要求所有高管必須24小時開手機，而那個高管竟然多次在周末關手機。盡管這位高管工作能力不錯，共事多年，但在雷士照明(02222.HK)董事長吳長江看來，周末關機是無法容忍的。

　　關手機是小事，其實吳長江擔心的是團隊戰鬥力下降，而個別高管在上市後的表現，更加深瞭他的這種擔心。

　　在港上市後的一次高管會議上，吳長江針鋒相對地告誡大傢——你們現在幾千萬資產算什麼?幾個億又算得瞭什麼?我現在也進瞭福佈斯中國富豪榜，在我的老傢也算是個富人瞭，但是，與李嘉誠他們相比，我這點財富算得瞭什麼?你們所有人也不能老是與兒時的夥伴、打工時的工友相比，要與我比、與李嘉誠比!

　　他隨後要求雷士照明的所有管理者都必須繼續保持艱苦奮鬥的傳統，不能有絲毫松懈，必須堅持24小時開手機，隨時待命、繼續拼命。

　　吳長江要求屬下拼命，而他自己則是雷士照明所有人公認的拼命三郎，自稱“雷士照明最大的業務員。”一天之內往返3個城市，見3撥以上的客人，這是吳長江一天之內最普通的工作強度。一個月30天他幾乎沒有一個休息日。由於自己以身作則，吳長江有充分的理由要求屬下“滿足的人就要退出雷士，不能在位子上不做事情。”

　　其實，周末不見客人、關手機，吳長江也可以做得到，但他不能這麼做，因為這不是雷士的文化。在他看來，無論雷士照明發展到什麼地步、規模多大，都要永遠處於創業狀態，永無止境。

　　吳長江經常拿龜兔賽跑的故事告誡所有雷士人，他要求雷士人堅決不能做那個失敗的兔子，要做一隻永遠快跑的兔子。

　　我主要是診斷開藥方

　　《21世紀》：年報顯示，2010年公司業績大幅增長，取得上述佳績的主要推動力是什麼?

　　吳長江：我覺得取得好成績是必然的。今天企業的競爭是綜合實力的競爭，如團隊、品牌等等，如同練武的人先練蹲馬步，基本功好瞭，再差也有7成的功力。我們的基礎好、規劃好，做事情按部就班，自然水到渠成。

　　雷士照明創辦之初的理念就是共贏——與供應商、經銷商、員工、股東共贏，隻有讓大傢都獲得相應的回報，才能給我們帶來更多資源，公司才能更好地發展。將企業的基本面做好，將業績做好，股東自然就會獲得回報，也會逐步反映在股價上。

　　《21世紀》：在港上市也一年瞭，目前你心態如何?有何感想?

　　吳長江：與過去相比沒有太大變化，上市是公司整體發展戰略的一個環節，是國際化的其中一步，但絕非終極目標。上市一年，我們對投資者承諾的全都做到瞭，銷售收入、業績、利潤、回報等等都超過瞭預期。目前，雷士照明市值100多億，前不久還被香港一個機構評為瞭2010年香港10大優質上市公司。唯一的變化是關註公司的人更多瞭，公司的公信力更強瞭，很多企業願意與我們打交道，很多普通投資者願意買我們的股票。雷士規模不是最大的，但卻是優質的。

　　比如我前不久去美國洛杉磯拜訪瞭全球最大的共同基金公司美國資本集團公司(The Capital Group Companies ，CGC)的總裁，其管理的資產規模比巴菲特還大。當時，該總裁問我上市後有什麼變化，我說上市後能見到你瞭(笑)。

　　《21世紀》：上市前後，你的工作重點發生瞭哪些變化?

　　吳長江：其實這幾年一直在調整工作重心，現在主要管戰略、規劃，與客戶打交道，與投資人溝通，做資源整合。

　　上市後，我的很大一塊工作是與投資人溝通，無論大與小，都是雷士的股東或潛在投資者。我主要是向投資人推介公司文化。而這些投資人有時候也會給公司帶來一些客戶。比如今晚就有個投資者來電話，說有個投資兩個多億的機場高速項目可能需要采購照明設備。

　　《21世紀》：雷士照明幾乎所有的大型工程項目，你都直接參與，那麼你與公司負責銷售的高管間如何分工?

　　吳長江：我每年都要花大量時間去走訪經銷商，我從不給經銷商下硬性任務，而是與他們一起分析形勢，找增長點，談不足，制定銷售計劃。其實我相當於一個醫生，先給經銷商看病，再開藥方、對癥下藥。

　　雷士照明全國36個運營中心每年的業務指標都是根據實際情況事先就談好的，不會存在不切實際或者討價還價的情況。總之，銷售戰略是我親自做的，高管則主要是執行。

　　永遠保持創業心態

　　《21世紀》：你曾經提出，要打造受全球同業尊敬的企業。什麼樣的企業值得尊敬?

　　吳長江：我希望將雷士照明打造成為一個偉大的企業，這個偉大不一定是規模最大，不一定是世界500強，而是能夠在短時間內在某個領域做得最好、為同業稱道，並得到行業和全社會的認可。如蘋果公司，很長一段時間內，從規模看並不是世界500強，但是其引領瞭行業發展，改變瞭行業的現狀和歷史，這就是偉大的公司。

　　《21世紀》：上市後，有無大的並購計劃?並購的重點與原則是什麼?

　　吳長江：LED企業、國外的銷售公司，T5節能管企業等都在談。並購國內企業的原則是與我們的產品互補，復制公司在國內的成功模式;並購國外企業的目的主要是利用他們的品牌、渠道、團隊、核心技術等。

　　在國外發展中國傢和地區，我們主要是用雷士照明的品牌;在發達國傢和地區，前期可能用並購的國外品牌過渡，最終還是要用雷士照明的品牌。發展中國傢和地區如印度、巴西等都是重點市場;而英國、德國等則是我們要進軍的發達國傢。

　　《21世紀》：在你們從中國本土第一品牌向全球照明第一品牌發展的過程中，最大的阻礙是什麼?如何解決?

　　吳長江：管理和團隊，人才尤其是國際化人才是最大的問題，沒有足夠的國際化人才，向國外擴張就面臨很大的風險。解決的辦法一是自己培養，為此，我們成立瞭雷士商學院;二是從外部通過專業渠道引進。

　　《21世紀》：您為什麼說公司發展中不能學龜兔賽跑裡的兔子?

　　吳長江：雷士照明現在依舊是如履薄冰。我近來一直強調，不能學龜兔賽跑裡那個失敗、狂妄自大的兔子，要做個快跑的兔子。10年前，在一無雄厚資本、二無品牌知名度的時候，我們就開始領先國內同行，現在上市瞭，有瞭一定的資本積累和行業地位，我們更有條件快跑，堅決不能讓條件比我們差的同行超過。

　　雷士照明永遠是創業心態，永無止境。我們要靠快跑與國內同業拉開距離，追趕世界一流同業。顯然，沒有拼搏精神，沒有吃苦精神、沒有永不滿足、沒有不計個人得失是做不到的。如果有這種做事方式，又有誰能超過?

　　我一直給員工和經銷商要求，隻有兩種情況可以停下來不再快跑：一是年滿60歲;二是財富超過我。否則，隻能快跑，不能有一刻慢下、停下。