一家成功的企業必定有著完善的管理模式，如果王永手下有一支稱職的高管團隊，微微拼車或許也不至於失敗得那麼突然。
微微拼車在從2014年初創到2015年巔峰最後草草收場，在短暫的時間裡，微微拼車成功融資兩次，企業估值從最初的5000萬到最後的十億。最後，因為融資不順倒在了資本寒冬裡。
微微拼車的失敗讓王永感悟頗多，比如：創業要避免燒錢、避開巨頭，否則命運不在自己手中;融資不能貪婪，要及時拿錢，出價最高的不一定最可靠;團隊裡要有同舟共濟的合夥人，打工心態的職業經理人往往靠不住。
本文來源：互聯網大視野(微信ID:szwanba)
作者：李大為
「順風車」的發起人和踐行者
在微微拼車創立之前，王永已經頗有名氣。王永是「順風車」在中國的發起人和踐行者，並取得豐碩成果。十二年來，他堅持幹著一件與自己工作毫不相關的事——免費載人搭順風車。
雖然曾經無數次被路人誤解與懷疑，無數次聽到冷嘲熱諷的非議，但他絲毫沒有動搖，依然堅持開順風車，免費載客近萬人。他從最開始遭遇白眼和不解，漸漸贏得了越來越多的信任，有人在他的影響下也向別人提供順風車。
王永曾對自己公益拼車的行為作出解釋：「對我來說，拼車一直是一個在人與人之間分享及建立信任的方式。現在，我相信通過這種方法我們能減少排放、緩解交通並建立相互信任。」
據美國之聲網站介紹，王永可能他至少搭過1萬人次，他還通過這種方式結識了他的妻子。
2014年，移動互聯網技術爆發，王永的公益事業和他設想中的社會型企業在面臨巨大的挑戰和風險的同時，也迎來更大的機遇。
2014年4月，王永創建了微微拼車，又名VV拼車，是為方便相同路線的人上下班，節假日出遊等場景而研發的一款集路線查詢、拼車與社交功能為一體的拼車軟體。
「順風車」商業化----微微拼車
相關數據顯示，北京登記駕駛小汽車數量為500萬輛，堵車、污染嚴重，而交通污染是霧霾的重要原因。大多數行駛在路上的車輛依然只載著司機一人，於是王永試圖通過「順風車」運動改變這種現象。
一開始，王永並不想過將「順風車」與商業化聯繫在一起。「大概在三年前，就有人跟我提出來過，讓我把這個事情做成商業化，一位讀博士的同學，說王永你要這個時候做商業化我馬上投你，我說我才不作商業化了，公益就是公益，我絕對不允許公益跟商業能夠黏到一起。」
後來，王永意識到完全「免費」的公益原則並不適用於中國。「以前免費載客，別人會覺得不靠譜，甚至會覺得說你憑什麼要免費捎我，你有什麼目的，你想幹嘛?你有病吧!」
王永甚至做了一個試驗，「有次在一個陌生的公車站，我一說免費，沒人上，繞了一圈回來說五塊錢一個馬上坐滿了，為什麼?因為他們坐公交要花兩塊錢，坐地鐵現在更貴了，才五塊錢一個人，四個人二十塊錢，認為司機反是賺外快的，覺得很正常。這樣就有人願意拼車了」
從2014年的4月份，經過短短的半年多時間，微微有150個員工了，項目最早投入僅200萬，這種發展速度讓王永吃了一驚。而在初次創業過程中見識到移動互聯網商業力量的王永不禁感嘆：做順風車的時間都是不可想像的。商業的效率、推動力，是任何的形式都無法比擬的。
從16年公益人到商業化的角色轉型，王永花了近一年時間。王永總結心路歷程：只有讓拼車這件事情商業化運作，才能使這個行業走向健康有序的發展，微微拼車用市場化的手段來推動拼車出行，從而幫助改善北京的天氣、北京的交通。
鼎盛時期，估值達到10億元
和嘀嗒拼車、51用車、天天用車一樣，微微拼車希望搭建一個拼車平台，方便車主和乘客互助出行。不一樣的地方在於——王永是個傳統企業家，他精於傳播，且在全國各地擁有不少合作資源。這個特點幫助微微拼車迅速壯大，同時也導致了微微拼車的最終失利。
在鼎盛時期，微微拼車估值達到10億元。這個上線於2014年10月的拼車軟體僅僅用了三個月時間，就獲得超百萬的註冊用戶，業務覆蓋國內180多個城市，註冊用戶數已經超過百萬，日均訂單在3萬單左右。一大波投資機構都看好其發展前景。
據了解，包括中信資本、盛大資本在內的一大波投資機構絡繹不絕地來登門拜訪。他們給微微拼車的估值也從1.5億變成3億，又從3億變成5億、8億，直到10億。王永在微微拼車大約持股70%，按照10億估值一算，他的身價已為7億。
因融資不順倒在了資本寒冬裡
在微微拼車最受資本追捧的日子裡，有一位知名投資機構的負責人約了三次才見到王永。除了王永每日要跑三四個城市演講、比較忙的因素外，他也坦誠，因為估值漲的太快，自己「有了傲氣、不知天高地厚」。
在中信資本喊出了10億報價之後，王永開始心動了。為此，他甚至還拒絕了一家A股公司10億人民幣收購微微拼車的請求。但很快，他就為自己的貪婪和猶豫付出了代價。
驕傲和貪婪加在一起，讓王永在猶猶豫豫的狀態下拒絕掉了很多急於入局的資本，而把未來孤註一擲在出價最高的中信資本身上。就在中信資本做完盡職調查、準備開投決會之前，故事發生了致命轉折——滴滴來了。
王永轉身去找其他投資人時，發現沒有任何人有絲毫接盤的意願，無論估值可以降到多低。微微拼車每天要燒掉100萬人民幣，帳上的錢所剩無幾。為了維持希望，王永個人先後拿出2000多萬投入公司。在業務方面，微微拼車一度加大了在上海、杭州等城市的補貼力度。
而滴滴和快的的合併給了王永致命一擊。不久後，滴滴順勢推出了順風車業務，進一步蠶食了中小創業公司的市場份額，也正是在這一次洗牌過程中，中信資本撤出了對微微拼車的投資。很快，微微拼車因資金匱乏倒在了資本寒冬下。
「當時覺得自己馬上就要成功了，非常亢奮，每天幾乎十六個小時都在工作。」王永甚至開始謀劃上市，謀劃全球化，謀劃一個規模更大的私家車共享經濟平台。王永說：「如今回頭看，當初的一切都很瘋狂」。
管理不當是根本原因
融資失敗結束了微微拼車的創業之旅，而微微拼車成立時間短，在戰略、團隊、管理等方面存在著一系列問題。真正殺死這家公司的，是其在戰略、團隊、管理等方面的一系列問題，管理不當是失敗的根本原因。
王永說，對於失敗他自己要承擔起80%的責任。作為董事長，王永最初主導公司的戰略和外部事務，但在融資、招人、技術和管理等宏觀層面，他的判斷力都明顯不足。
王永對於互聯網不甚了解，前期他在融資方面太過樂觀和傲慢，後期則沒有做到當機立斷。公司在用人上也沒有形成規範，王永獨斷的現象時有發生。
微微拼車從開始到最後一共花出去4000多萬，王永認為其中至少有一半「被浪費了」。在市場補貼方面，微微拼車做得不夠精細。有一段時間，微微拼車每天要補貼掉100萬元，最多的一天則為150萬元。
在推廣費用上，微微的內控問題相當嚴重。「有三分之一的城市出現了這種狀況，比如通過合同造假的方式侵吞推廣費，比如上萬元的應酬費。」王永說，「甚至有些地方，幾十萬的推廣費花完了，下面員工竟然說沒有見過這些錢。」
「高管每個月薪水3萬多，媒介總監2萬，總監的助理都要1萬5。甚至每個月買水果、買酸奶的開銷就好幾萬。」
當王永發現這些問題的時候，公司帳上已經沒有錢了，他把自己的積蓄全部拿了出來，甚至還找朋友借了不少錢，用於裁員、收拾微微拼車剩下的攤子。
隨著拼車市場的逐漸火熱，在群雄逐鹿、群狼伺機的環境下，微微拼車最終因為融資失敗，管理不當等原因，從估值10億到倒塌關閉，只用3個月的時間!
一家成功的企業必定有著完善的管理模式，如果王永手下有一支稱職的高管團隊，微微拼車或許也不至於失敗得那麼突然。
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