生活=文化,文化=生活,在很多人的理想國境中佔一席地,但少了激情與光環包圍,你還願不願意投入...
最近和朋友相聚,常常聊天之後就會提到一個普遍性話題...為何許多劇場演出即使票全售光還是得賠錢?創作原點與商業行為之間的曖昧關係,要如何取得平衡?想想李安的成功是否有助益於台灣電影工業的復興?王建明的形象可否提升台灣的棒球文化...
有點意外...各個專業的界限模糊地交錯著,卻非平行互助,有誰能清楚點明問題出在哪裡從而解決大環境困狀...要如何把成功團體的經營模式帶入非主流劇場進入未來!還是尊敬進化法則等待強者自生弱者自滅?明知要賠錢還積極投入,表演藝術的吸引力根植的是藝術工作者的血液,卻是社會邊緣的少數族群...在多年前從英國引進的文化創意產業概念,至今仍只是概念...累積創意與文化,透過智慧財產型式,創造財富與就業機會,提升整體生活...
說多了免不了還是得靠數據釐清...
想想,經營表藝團隊的問題核心往往是經費與宣傳而不是創作本身...卻是許多人無法解決的現狀...
[2005年度代表表演藝術產業供給的產值為新台幣11億2444萬元；另一方面，代表潛在需求的消費者使用價值高達新台幣399億元。兩者的差距顯示表演藝術產業在國內還有很大的發展空間。表演藝術產業對相關產業的帶動效果也相當顯著。其產出乘數為2.027；觀眾花在食、宿、交通等的相關支出超過新台幣5億元。]
這是文建會出版的[表演藝術產業調查研究]裡的研究數據,聽起來很有潛力吧!報告裡也樂觀說這兒有很大的發展空間,就抱著希望往前衝...(想到學學文創一堂課兩小時2000-3000元的消費水平,我不禁又想很多了!)
但.還是要轉載這篇文章,大家看看吧!或許你有不同想法....
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看看英國, 想想自己--台灣表演藝術品牌的觀察與思考
文/ 盧健英
台灣表演藝術開始有「品牌」的想法，差不多在九○年代初開始，在此之前藝術家的品牌常常高於表演團體，這當然，因為藝術家是其中的靈魂。因此，「品牌」意識的出現，也意味著那個台灣經濟的黃金時代，表演藝術更知道用組織的方法接近市場。
搞藝術要搞成品牌那也應該，畢竟品牌代表差異性和競爭力，用藝術的角度來看，也是從自身文化脈絡裡發展出的原創活力，相當程度地也反映了台灣之於中國在美學上的差異性與承自傳統的優越感，這是藝術家的成就。
但在台灣，經營表演藝術團隊從來不是件容易的事，二、三十年前，七拼八湊，懵懵懂懂開始一邊找錢，一邊創作的路，「不小心」受到台灣觀眾的歡迎，那就已經是醜小鴨變天鵝了；如果還「不小心」受到國際藝術節或國外劇院的邀請演出，在政府支持下出國，八○年代中期揚眉吐氣地叫它做「文化出擊」
，九○年代是山不轉路轉策略的「文化外交」，國家出錢，藝術家出力，站在國外舞台上，官民俱與有榮焉，熱淚盈眶不在話下。
一九九○年當代傳奇劇場創團作《慾望城國》 登上英國國家劇院的場景，最能說明這種「紅葉少棒」情結，當時它不僅是表演藝術圈裡的一件大事，也是駐英代表處的外交代表作，被包圍在一種兩岸外交較勁，以及台灣在後殖民時代裡，追求國際認同的熱切心態，舞台上下的台灣團員連同媒體記者在內，彷彿在打一場文化聖戰。但相對地，它卻只是英國國家劇院每月上演的節目之一，英國國家劇院工作人員用平常心看待，所有的製作流程有一貫的作業程序，所以搞得劇院製作人及公關部門頭痛不已。
好不容易，那種急著要讓別人認識我們的年代過去了，我們的藝術家站在國際舞台上一派自信。但文化卻依然不是我們的國家形象，現在連外交都免用，「台灣之光」叫得震天軋響，是那種「一將成名萬骨枯」的片面歡騰，野地裡開出花來，但野地依然貧瘠。如果文化力是一個國家的品牌形象之一，近幾年政府對推動台灣表演藝術品牌的「只問收穫不問耕耘」，反而使得表演藝術本身充滿了盤根錯雜的情緒。
不管什麼時代，台灣表演藝術團隊面對國際媒體及西方觀眾時，就像洋基球隊裡的王建民一樣，都要承受雙重壓力，一是藝術評價上專業的壓力，二是滿足國家情感需求的壓力。不像科技或製造業，追求國際佈局或全球品牌，是產業升級上不得不走的道路，表演藝術必須本身即是一種國際通行的語言的時候，它才能變成一種全球品牌，然後通過它的光環，被討論到一個國家的文化力與包容力，把「台灣之光」或「台灣品牌」喊在前面，會讓我們無法用專業對待專業，這是我說的複雜情緒之一。
這其中的情緒還包括對國家政客淺碟視野的不滿、對政府官僚主義的抱怨、對創作人才斷層的焦慮、對市場規模太小的無奈、團隊不諳經營管理的挫折。表演藝術於2003年被政府列於文化創意產業的項目之一（正式項目名稱為「音樂與表演藝術」），「產業」的意義應有兩種，一是「commercialization」，一是「industrialization」，如果是前者，就看市場規模、看獲利率，如果是後者，就看活動價值鏈的規模與品質，其中的指標可以包括就業人口及參與藝術人口等等。我不知道政府所期待的表演藝術，在文化創意產業之列裡要用什麼指標來看， 但我們來看看英國吧。
英國文化媒體、體育部最新出版的2007報告裡，過去十年裡，投入藝術的預算整整成長73%， 加上來自樂彩基金的投入有兩億英鎊，讓許多藝術機構如美術館、劇院、交響樂團等起死回生；過去十年來，英國老百姓在藝術展演的出席率以平均每年以3%的速度成長，到去年達最高峰，有76%的英國人每年至少會參加一次藝術活動。英國政府樂此不疲，藝術讓國家有面子又有裡子，因為人民享受到藝術的好處，有79% 的英國人支持公部門應繼續投資在藝術發展上。
為什麼要做這樣的投資？英國政府認為，因為它將提昇人民的智能、心靈及生活的品質，「讓人民用不同的眼睛看世界、理解彼此不同的背景，成為具有創造性思考的人民。
」（前首相布萊爾語），而這就是藝術對國家經濟發展最大的貢獻。
這些話聽起來不實用嗎？錯，站在品牌經營上，布萊爾從「形象」經營起，而如果未來要走的是創意產業，人民對美的品鑑力、想像力、建構力，對新事物的冒險與創新能力正是國家品牌重要的條件之一。藝術投資在政府的績效指標裡包括：藝術欣賞人口、新藝術計劃得利的人口、劇院裡新製作的成長數、觀眾參與藝術活動的比率、由藝術文化而帶動的旅遊項目、少數族裔參與藝術的比率等等。
表演藝術會永遠待在受補助的一方，英國藝術委員會的報告中指出， 從這裡養成出來的人（包括藝術家與人民）後來投入到各類創意產業裡，成為英國近年來創意產業每年以 6% 產值成長的重要核心。英國政府不是為了表演藝術而去補助表演藝術，而是為了國家要朝一個更開放更尖端的創意之國發展，前任首相布萊爾今年三月在泰德當代藝術館的一場演說裡，形容過去十年是藝術上的黃金歲月(Golden age for the arts )， 「這不是政府的政績，」，布萊爾說感性地說：「我要感謝藝術家們，因為你們而讓整個城市改變。」
我們再回頭看一下台灣吧。剛好文建會最近委託中華民國表演藝術協會完成「2007表演藝術產業調查研究」， 這份研究顯然比較是從市場規模去看「產業」，針對國內266個已登記的表演團體所做的調查結果顯示，2005年台灣表演藝術的總支出約21億，總收入為17億8284萬元，其中有6億多來自政府補助，扣除之後真正的「產值」為新台幣11億餘元，年度還倒虧新台幣3億元左右。
我無意去和英國比較數字大小或多寡，但基於是一份官方委託的研究報告，我比較的是在研究設計上，政府在藝術政策上所站的位置。英國把藝術補助視為「投資」，是國家創意產業的基礎工程，英國公部門視與表演團體的關係為伙伴關係，因此放在「成本」項上，然後再設計出績效指標。但台灣則是放在團體「收入」項上，從國家觀點來看，也就是不做投資，只做補貼。
也難怪政府不投資，因為在總結裡除了「總收入」之外，唯一看到的兩個「產出」指標，一是全年台灣表演藝術總場次（11,827場）與觀眾數 （其中售票觀眾約為110萬人次，非售票觀眾約為260萬人次），算起來，只有0.05%不到的台灣人曾經買票看表演，就算我不分清紅皂白地把所有觀眾人數加起來，也只有1.6%的台灣人曾經看過幾乎稱得上是台灣表演藝術主力的266個表演團體，我們還要談輸出嗎？
在這樣的基礎之下，這個研究卻做出一個夢幻數字：台灣表演藝術產業在台灣民眾心目中的使用價值高達399億元，「使用價值」是指民眾為了欣賞表演藝術演出而願付出的最高代價，代表產業的潛在需求。我很想問，這個潛在需求依然還是要靠研究結果「46%月薪2萬元」的表演藝術從業人員去尋找藍海神話嗎？這個夢幻數字也可以支撐起台灣表演藝術品牌的差異性與競爭力嗎？
我又找出國家文化藝術基金會歷年年報，2005年申請總件數為1393件，比起1997年的1603件，足足少了210 件，減少13%，而補助金額也比1997年還要少。 再翻開兩廳院出版的「2005表演藝術年鑑」，與2004年相較，新製作的件數減少了11% （分類別分別為音樂節目少了12%、戲劇少了10%、舞蹈少了15%）。如果從數據來看，表演藝術事實上一直被摒棄在政府要發展的創意產業之外的。
談品牌應要有形象與內涵的一致性，如果政府關心台灣表演藝術品牌，應該要問台灣的品牌是什麼？要用多少投資去維護這個土壤裡南來北往的歷史、東西融合的文化養份，要用多少投資來反映台灣的鼓勵創新與冒險，好讓一代一代的藝術家在其間得以思考反芻，讓表演藝術是在台灣人文化生活的核心裡，而不是在消費市場的邊陲裡。
（原載於表演藝術雜誌2007.10，本文內容再經修訂）
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