作者： ZDNet China/ eWEEK 記者/李明順
Monday, April 29 2002 10:07 AM
“臺灣造”欲樹自有品牌，“臺灣造”力圖在祖國大陸市場贏得份額。從短期市場來看，柳傳志、李東生與施振榮會面更似於迎接挑戰。所以，施先生“華人自創品牌如何行銷世界”主題的近期含義更像是“臺灣自創品牌如何行銷祖國大陸”。
OEM生産方式創造過臺灣IT的神話，並且，神話還在繼續著。不過，已經有人決定把這個神話丟給上個世紀了，宏基電腦公司董事長施振榮就是其中之一。
4月23日，施振榮率領著臺灣地區自創品牌協會的企業家成員們進京，露面中央電視臺《對話》節目。這次對話面向的不僅是祖國大陸電視觀衆，還有祖國大陸IT産業的領軍人物，聯想集團董事長柳傳志和TCL集團總裁李東生也相約赴會。兩岸IT大腕相遇螢幕一起暴光，到底準備做些什麽？施、柳兩位58歲同齡的IT元老只想在華人經濟圈裏掀起一場“自創品牌”運動，他們一同研商的主題是：華人自創品牌如何行銷世界。
■ 臺灣IT要樹牌
值得注意的是，帶領這場運動之前，發起人施振榮剛在宏集團內部完成了一次品牌分拆戰略。爲了進軍祖國大陸IT品牌市場，施振榮新創了一個明基（BENQ）品牌，全力進軍IT高端消費産品市場。
而最近一段時間，臺灣企業“品牌事件”也不斷發生，友訊（DLINK）與神州數碼選擇了“分手”，直接在祖國大陸用起自有品牌；華碩不但賣起品牌PC，還做起了品牌系統集成；精英公司在大陸市場正力推“移動PC”，更是大踏步地走出了代工業務，步入自推品牌運動。
就在上述幾家老牌臺灣IT公司正在進行品牌戰略轉型的時刻，新的一批臺灣IT公司已帶著自己的品牌從海峽對面而來。
Wendy邱小姐是“第一次來北京”，她說“到了北京，才知道整個中國是多麽大”，Wendy從臺灣到北京並不是旅遊，她是臺灣實英（Unixtar） 實業公司的一名行銷專員，在COMDEX/CHINA2002大會上，她所效力的公司是第一次在祖國大陸真正露臉，不被人所知的是，這家臺灣地區上市公司還是全球最大的Cable生産商。Wendy告訴記者，“實英早就有工廠在東莞了”，但在祖國大陸的開拓一直也就僅僅生産而已。所以在此前 ，她也只是“經常來回於臺灣和東莞”，公司的營銷戰略還都在臺灣完成。不過，“此次參加COMDEX大會，就想跟著展會從北京到上海走一圈 看看”，她說，“公司想在祖國大陸尋找優秀的代理推廣自己的品牌”。
實英（Unixtar）公司還在考慮著，而臺灣國際聯合科技公司（International United Technology，簡稱IUT）已開始用“中國人自己的頭”進行市場宣傳了。它們的“頭”是印表機的打印頭（墨盒），市場“對頭”是惠普、利盟等國外公司。2002年1月，它們特地在北京成立了愛優特 (IUT)科貿有限公司，全面在祖國大陸推廣起“愛優特”墨盒。據記者後來打聽瞭解，愛優特也是惠普在歐美耗材市場全面堵截的物件。北京愛優特的副董事長朱相國說：“IUT以前不太重視祖國大陸市場，現在發現祖國大陸市場實在太大了”。朱相國先生介紹，IUT是臺灣地區最大的打印頭及墨盒産品生産商，這次剛進祖國大陸市場就選擇了用自己的品牌。朱相國先生進一步闡述著，“我們有64項專利，巴西國內的耗材市場幾乎都是我們的，愛優特就是想用中國人自己的頭代替外國人的頭”。
如果說宏基、華碩等是臺灣IT的知名品牌的話，那麽上面這兩個廠商代表的恰好是臺灣島內那些“無名”的硬體品牌。而這些，正是臺灣IT製造業的中堅，據統計，臺灣包攬了全球24.5％的臺式電腦、52.5％的筆記本電腦、53.7％的監視器、70.2％的主板及92.5％的顯示器市場。
現在，臺灣IT業覬覦祖國大陸市場的已不僅是硬體了。即使一直不太受到關注的臺灣軟體業也突進了祖國大陸，臺灣鼎新進入祖國大陸還選擇了一個夥伴神州數碼，而臺灣財務軟體巨頭科見公司則自創了一個品牌“宇泰”，負責企劃工作的戴金遙隨著公司從臺灣來到祖國大陸，他告訴記者，科見今後將以宇泰品牌進軍祖國大陸財務管理軟體市場，上海已定爲公司亞太區營銷總部，而寧波則成立了軟體研發中心。爲了推廣宇泰軟體自有品牌，宇泰的董事長江泰成和總經理劉志勉都來到了北京，劉志勉先生透露，2002年是宇泰推廣品牌“力度最大”的一年。從宇泰一位員工那裏獲知，科見是臺灣地區三大財務管理軟體企業之一。
這些臺灣企業都是祖國大陸IT市場上的“生臉”，有的甚至從沒來祖國大陸做過生意。而他們進軍祖國大陸市場的意向卻是一致的：在祖國大陸市場重新打出“臺灣造”品牌。
■ 品牌之缺之困
趕在祖國大陸傳統企業正在進行資訊化改造時進入祖國大陸的臺灣科見，在寧波成立了宇泰軟體公司做起了財務及管理軟體，科見公司一名員工向記者透露，他們公司瞄準的祖國大陸對手正是用友和金碟。而“宇泰”就是他們公司2002年將花數百萬市場宣傳力推的品牌。宇泰軟體公司總經理劉志勉對自創品牌下了很大決心，因爲祖國大陸有了一個發音相近的“科健”品牌，所以，爲了避免發音混淆，科見即使放棄了“科 見”，也決定要創造一個自己的品牌。據他介紹，名稱也是董事長欽定的。
臺灣IT企業重視品牌的背後，其實是對自有管理體系的慎重。劉志勉告訴記者，科見早在90年代初就在廣東與祖國大陸企業合資經營過，但隨著企業的逐漸發展，雙方管理上愈來愈“找不到一樣的感覺”。所以，許多臺灣企業在自創品牌的同時，實際上也在進行著管理及資本上的轉變。臺灣的許多企業愈來愈趨向於放棄早期合資形式，而選擇獨資這一企業組織形式。
據外經貿部外資司網站公佈的最近統計數位表明，外商直接投資（獨資）已成爲我國利用外商的最主要形式。如2001年1月到10月期間，累計實際利用外資爲388.21億美元，而其中372.53億美元都是來自于外商直接投資。截止1999年底，台商投資占我吸收境外投資總量的7.8%，列第四位（香港、美國、日本之後）。
近年來，隨著兩岸經濟交流的日趨頻繁和方便，而在各類境外投資中，台商投資發展最爲迅速。臺灣在2002年3月也公佈了一項統計資料，臺灣地區所有對外投資的製造業廠商中，有77%的廠商在祖國大陸有投資。最近三年的統計數位表明，台商投資祖國大陸的比例，在1999年時是69% ，2000年是73.6%，2001年底提升到74.7%。
臺灣國際聯合科技公司正是這些提升的百分點的貢獻者。在朱相國先生提供的“愛優特”墨盒等耗材的産品介紹上，北京愛優特科貿公司其實只是國際聯合科技在祖國大陸的獨家代理公司。而事實上，“這個代理公司本身的全部投資也是臺灣那邊出的，沒有找任何祖國大陸企業來做 ”。朱先生介紹說，因爲“臺灣那邊（國際聯合科技）不僅僅做這些（耗材）”，而將來建立的品牌效益，肯定不止用在耗材上。而在以往， 這些産品的渠道都是由祖國大陸的一些大公司直接代理或者貼牌銷售的，可見，臺灣IT公司打造品牌，實際上也在祖國大陸創建市場流通渠道 。
另外，臺灣地區的資訊産業初期的産業結構以中小企業形成的網路爲主，不象韓國那樣以財團主導産業的發展。雖然在早期有彈性地應付不穩定的出口市場需求的優點，但這種形式的組成也制約了當初的品牌塑造。所以，在現今這個“品牌”經濟時代，臺灣IT幾乎不缺任何技術，唯 一缺乏的就是品牌。
■ 品牌就是利潤
在祖國大陸的境外經濟投資中，臺灣地區企業的投資比例是相當高的，投資時間也較長。而臺灣企業在祖國大陸叫得響的品牌量卻並非是最多的。在祖國大陸最知名的臺灣品牌中，宏基（Acer）算是叫得最響的。不過，面對品牌的利潤誘惑，宏基還是再添加一個高端的品牌BENQ。在北京 ，施振榮道出了他的品牌感歎：
“品牌有它無形的價值，而且品牌可以做很多的應用。如果純從個人電腦算總帳的話，我們是處在一個全球個人電腦子品牌的位置，相對沒有什麽利潤的，這是總帳，也就是說所有利潤是Intel，就是Microsoft跟Intel掌握的。第二手賺的錢，聯想所賺的錢，Acer在亞洲所賺的錢，在其他地區都虧掉了，所以算總帳，是賺不了錢的。”
不久前，一位元臺灣地區OEM廠商曾在記者面前苦訴過：“現在幕後英雄並不好做”，由於一個産品可選擇的OEM廠商往往都有幾家，客戶選擇的餘地很大，OEM分得的利潤愈來愈少。比如，某國內著名品牌廠商正熱賣的數碼相機，市場零售價賣到了近千元，而OEM出價才300元左右。他說 ，OEM廠商最多只能在圈內建立影響，而品牌廠商卻能在公衆中“樹立名望”，“OEM廠商中有些做品牌的，一般主要也不是爲賺錢，而是建立聲望”。
80年代末期到90年代初，投資祖國大陸的臺灣企業，多採用“區域分工型”的經營模式， 看中的是祖國大陸低廉的土地、人力等成本資源，經營方式也僅僅停留在産品加工階段，而産品仍出口到第三地。根據Wendy小姐的介紹，臺灣實英就是這樣的例子，她們公司以前僅在東莞設廠加 工。
到了上世紀90年代後半期，隨著祖國大陸經濟整體實力的提高，市場逐漸擴大，“市場分工型”的經營模式開始出現，“區域分工型”企業已逐步出現了一些劣勢。具體來說，20世紀70、80年代，與宏基並起的臺灣IT公司很多，而到現在，最知名的卻是宏基。出現此局面可解釋的一個因素是，那些OEM“幕後英雄”放棄了自身的品牌推廣。對此，聯想董事長柳傳志先生認爲，早期“絕大多數（臺灣IT企業）都走的是ODM的道路 ，只有宏基一家非常艱苦卓絕地在做大品牌的功夫”。對無數臺灣企業未能順利地“打”出品牌市場，他也提出了一個原因，“分析來分析去， 一個重要的原因就是臺灣的本土市場太小。” 柳傳志接著回憶起了聯想品牌的成功“樹立”，他認爲，那是企業長期信譽的積累形成的。他說 ，“長期信譽裏面包括了各方面實力的體現，市場的營銷能力、服務能力、R＆D的能力、組織管理能力，還有資金能力的體現。那麽這裏邊有 一個地方不行，可能就不行。”這些確實是聯想樹立品牌的成功之處，而他卻忘記了剛才提到的市場因素。
■ 品牌建在華人經濟圈
與臺灣企業市場因素恰恰相反的是，聯想一誕生便擁有了巨大的祖國大陸市場，可以這麽說，聯想贏得了中國才有了今天。
《日本BP社》在3月的《中國專輯》裏曾這樣預測過世界經濟：未來“所有的商品都將被迫與中國産品進行價格競爭，直至收斂於‘中國價格’ 爲止。”其意直指：今後世界上各種産品的價格首先要贏得中國市場的認可。
在中國市場贏得品牌的道理也同樣如此？施振榮這次來祖國大陸倡議“自創品牌”的說辭新鮮之處在於：先在華人圈奠定品牌基礎上建立一個“品牌的群體”，形成華人“企業群的成長”。而非兩岸少數幾個企業之間的合作，只創造或健壯某幾個品牌。
站穩華人經濟圈才能站穩全球。宏基並非不愛全球市場。“實際上剛開始Acer的國際化是‘鄉村包圍城市’。所以，把美國放到最後來打的市場 。當然說不進入美國不算好漢。所以就進去，進去了當然就吃很大的虧，當規模越大，所承擔的風險卻高了。”
施振榮解釋道：“我們的國際化已開始效益降低。因爲，你沒有辦法在那麽多國家，在每個國家都有很好效益的當地經營。”他說當一個産業象現在一樣，毛利空間只有10％時，太多的企業和人都參與的話，就沒有太多空間了。他認爲在自己熟悉的文化圈裏贏得品牌將更容易一些， “在過去很多年，我們非常積極地，在各個地方投入很多的資源，但是相對於在美國，我們再大的資源都比不過整個美國公司。”因爲美國公司不但強大，也比任何外國公司更熟悉美國文化。所以，施振榮等“自創品牌”的重點就在華人經濟圈。
而華人經濟圈最大的市場正是在祖國大陸。可以預見，施振榮們所努力爭取的華人經濟圈實則主要就是祖國大陸市場。這也是臺灣企業群非常樂意在祖國大陸推廣自己的品牌的另外一層因素。一位元臺灣廠商說，臺灣地區島內人口總共才2000多萬人，而祖國大陸卻有10多億，在祖國大陸推廣品牌的價值比臺灣地區整整大了50倍，所以，“我們賠錢也做，以爭取未來更多的市場機會”。
看中祖國大陸市場的其實不僅是臺灣，周邊的國家及地區都把目光瞄準了中國，在4月20日剛結束的COMDEX2002大會上，韓國就派出了龐大的經濟團。有人看到今年COMDEX大會的觀衆減少了，就誤以爲不值一觀了，而卻沒發現韓國無數陌生企業來華的動作。韓國代表團POWERCELL公司一位商務執行官杜今先生告訴記者：這次韓國展團來華，不僅是企業的自發行爲，韓國政府也在組織這次活動中投入了大量的財力。第一天展覽時，記者還在會場上看到了一位韓國高層官員。一家給三星公司長期提供LCD顯示幕的韓國廠商表示，他們看到中國筆記本市場的廣闊前景，所以，他們十分期望直接把産品銷往中國市場。
不過，語言文字的差異還是給所有的韓國企業在中國交流帶來了一定困難，這點可從韓國企業展位前相對稀渺的觀衆看出。所以，與祖國大陸有相同文化淵源的臺灣企業自然不願意放棄當前絕佳的機會在祖國大陸廣推自己的品牌。
記者手記：
如果說臺灣IT産業唯一所缺的就是品牌，那麽，大陸的IT企業們緊缺可能更多了。比如硬體設計、工藝、製造一體系技術等等。在臺灣IT企業集體選擇OEM方式生存時，一度放棄了品牌，把分銷和渠道的利潤幾乎全讓給了大陸的一些IT貿易公司。故我們今天看到的無數本土IT公司就是這樣完成資本積累而發展壯大的。
打一個比喻，那些臺灣的OEM廠商對那些本地貿易型IT公司而言，一直都象個餵奶的，而現在，有相當一些“餵奶的”已經決定逐漸減少奶量或停止提供奶水了。這顯然會對那些本來靠奶生存的企業帶來危機。中關村IT商販的衰弱便是一個例子。
所以，記者一直在考慮內地IT企業如何面對臺灣品牌衝擊的問題。
有理由相信，施先生北京之行考慮最多的該是臺灣IT公司的生存發展問題。畢竟，在華人經濟圈最主要部分的大陸市場中，聯想、TCL等品牌已經佔據了相當的強勢，而更多的“臺灣製造”品牌在大陸市場幾乎還是陌生的。相對而言，假如在大陸（或華人圈）經濟市場裏樹立品牌，臺灣IT企業也比大陸IT公司擁有更大的空間，因爲臺灣IT企業目前利潤的主要來源是技術，而“聯想們”的多數利潤靠的就是品牌。
於是，“臺灣造”的品牌集體進軍大陸，客觀上已對大陸的品牌帶來了直接的市場衝擊，因爲“臺灣造”本身就是沖著贏取大陸市場而來的。故從短期市場來看，柳傳志與李東生會面施振榮，更似於迎接挑戰。所以，施先生“華人自創品牌如何行銷世界”主題的近期含義更像是“臺灣自創品牌如何行銷大陸”。
不過，大陸的IT貿易公司並非沒有出路，因爲技術雖不是大陸IT的優勢，但大陸的市場依然還是內地企業的強項。可以預見，未來在華人經濟圈的品牌競爭中，臺灣地區與大陸IT企業的較量將等價於技術優勢與市場優勢之間的博弈。
記者想起了北大經濟學教授樊綱先生前段時間來本報講座時列出的一個觀點：中國成爲世界工廠並不可怕，這本身就是我們最大的優勢。於是，記者的問題也有了一個大致的答案，大陸的IT貿易公司如果想立於不敗之地，只有掌握更強的市場操控能力以及盤踞更大的市場規模，並且在臺灣IT企業重樹技術爲核心的品牌時，建立以渠道市場爲中心的強大品牌。以品牌“鬥”品牌，才能實現優勢的最大化。
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