好消息！Google全球基礎建設與能源部資料中心專案負責人 Mark Dolan今（11）天發表文章宣布，Google已於台南購地，
以因應未來在台資料中心的營運需求。如同全球各地的Google資料中心，按照嚴謹的選址流程、評估技術與各項因素，
選擇台南作為興建資料中心的地點。 ▲圖為今年3月間，行政院副院長陳其邁見證Google宣布加碼投資台灣。（圖／翻攝自陳其邁臉書） Mark Dolan在文章中提到，非常感謝經濟部工業局、台南市政府、台南科技工業園區、台灣電力公司以及許多合作夥伴，為這次的選址流程提供諸多協助。台灣是全球高科技產業重鎮，長期以來支持創新發展，更位處亞洲中心地帶。「台
灣的這些優勢是我們在 2013 年在彰化啟用資料中心的主要原因」。 「在
台灣展開營運後，我們一直重視 Google 資料中心對當地環境帶來的影響。因此我們投入了數項環境保護行動，例如：廢棄物管理計畫、
近期開放的電動車充電站。今年年初，我們也在台灣落實了Google 採用再生能源的長期承諾，向座落於台南市的太陽能電廠購買10MW (千瓩) 的再生能源電力」。 Mark Dolan也表示，數年來，Google也不斷透過資料中心社區公益計畫 (Data Center Community Grant Program) 支持台灣資料中心的鄰近社區發展，自 2015 年至今年，已有超過 40 個包括公立學校和非營利組織等單位、以及超過 50 個幫助當地
社區發展的專案，獲得總額 43 萬美元 (約新台幣 1,350萬元) 的資助獎金。這項計畫旨在支持STEM（科學、技術、工程、數學）教育
、協助弭平數位落差、以及發展維護區域生態的行動。 Mark Dolan強調，隨著Google在台資料中心投資的逐漸增加，為台灣本地的人才帶來更多的就業機會。2018年起，開始在台灣的資料中心招收實習生。這項計畫非常成功，有幾位實習生在畢業後已被Google資料中心聘用為正職員工，而我們也決定擴大實習計畫的規模。 「我們將持續在台灣成長，尋求擴展的機會。期待在不久的將來還能分享更多關於 Google 台灣資料中心的計畫」。
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「經營之神」王永慶，締造石化王國。他的領導風格，是產業界的楷模，也是學術界研究的對象。他那揉合東方文化的「家長式領導」，是在人治的氛圍下，顯現嚴明的紀律與威權、父親般的仁慈及道德廉潔的領導方式，大陸上方興未埃的私人企業正如火如荼的以他為模範，找出中國人私人企業的出路。
大陸歷史劇從「雍正王朝」到「康熙大帝」，這一系列敘述皇朝的「清宮戲」，在台灣高燒不退，在大陸熱播不止。「清宮戲」所反映的時代背景和歷史故事，不僅深受觀眾喜愛和好奇，也引起中共高層重視。
最近，中共舉辦「部級領導幹部歷史文化系列講座」，其中一堂講的是康雍乾三朝盛世。歷史上的康熙、雍正和乾隆，究竟是什麼樣的人？他們的個性、喜好、處事風格？同時做為中共施政的參考！
另外，他們也向台塑企業取經，研究王永慶的成功之道。他們比較了康雍乾三帝與王董的優劣點，赫然發現，王董同時擁有三帝的優點，而難能可貴的是極少出現三帝的缺點。而其中還有三帝並未具備，或者相對較少的，就是尊重專業。具體表現在王董的大量啟用幕僚，並尊重幕僚的意見。
康熙大帝好學敏求，勤於政事，雄才大略，崇尚節約。但在尊重專業上比起王董要差的多了。另外雍乾二帝更是不如王董。這也是本書撰寫的重點與目地:幕僚制度對王永慶台塑帝國的貢獻。王永慶與「紅衛兵」的關係。
眾所周知，台塑集團有所謂「六大管理機能」，即資材管理、工程管理、營業管理，生產管理，財務管理----等。其中最重要的是「預算與目標管理」。
坊間媒體都曾報導說，王永慶經營台塑是有目標的，王永慶說他不搞「策略管理」，只有「目標管理」，及經營成果之「績效管理」。
然而，誰替他推動執行目標管理呢？就是在總管理處總經理室擔任監督稽核，俗稱「紅衛兵」的幕僚群。王永慶的紅衛兵就是指他的「幕僚群」。
但是，為什麼幕僚變成「紅衛兵」呢？「紅衛兵」是大陸的產物，為何在台灣出現，甚至為何在台塑出現？王永慶經營台塑企業跟「紅衛兵」有什麼關係？
如果仔細看台塑集團的經營架構，其實是兩條線。一條線是高度集權，就是以總管理處為核心的幕僚體系，從董事長王永慶開始，下面是總經理王永在，再下來是總管理處，總管理處最核心的就是總經理室，可以說是幕僚中的幕僚。
總經理室往下到各公司，各公司有各公司的總經理室，再往下有各事業部的經理室，再往下是各工廠的廠務室，及各營業處之處務室，然後有產銷生管及營業管理。這實際上是一條線的幕僚管理系統。
還有一條線是從王永慶開始到總經理、到各公司、各事業部、工廠和營業處，這是直線的產銷管理系統。在產銷管理系統是高度分權的，給你權力，同時也給你責任。
例如廠長必須經管生產製造部門，保養部門，倉儲部門；所以當交期無法滿足客戶需求，無論是材料延誤，或是人員離職率太高，或是機械故障率高導致不良率高，---都是廠長必須負責，想推卸責任，門都沒有，況且台塑企業有四大公司及其下之各事業部，Ａ公司Ｂ公司---可以競爭比較；績效與能力如影隨形，不進步都不行； 這些把關的門神是誰？就是幕僚系統的「紅衛兵」。
台塑集團一方面高度集權，如政策、制度、升遷管道等統一制定，另方面又高度分權，授權給各事業部追求其經營績效。
台塑集團這樣的結構為何能成功推動單位責任制？為何能擁有如此高的活力？寫過王永慶傳的北大教授黃德海認為「這是一個謎」，這背後一定有王永慶一系列的制度設計，他將在第二本書進行充分探索。第一本書只提到這個問題，但尚未解答這個問題。
本書就是為了解開這個謎團而寫，答案是「推行異常管理」。王永慶堅持推行「異常管理」，就是經營管理過程中的一些「死角」，誰來做這件事？答案又是「紅衛兵」。
王永慶強調在生產管理過程中，要透過幕僚(紅衛兵)的作用，不斷推動改善並消除各種不合理的制度。僅僅有制度是不夠的，制度要不斷創新，才能夠不斷有活力。
王永慶說：「我只做異常管理，我平常的工作就是處理異常，如果沒有異常，就看能不能發現有沒有異常。」
台塑是怎麼做到「異常管理」？靠的是一大群成天「找碴」的紅衛兵，王永慶精力有限，看到的也有限，他把絕大部份監督考核企業運作的責任，交給這些學有專精的紅衛兵，讓他們的專業搞定一切。
紅衛兵的衙門叫總管理處，裡面有個總經理室，當某個企業、某個生產線出現異常情況的時候，總經理室會立即叫紅衛兵組成一個「專案小組」，這個「專案小組」是由懂管理、技術的紅衛兵所組成，可以深入基層迅速排除異常。這點是台塑集團獨特的，也是王永慶獨有的，這個專門找碴的機構與人物，被台塑人稱之為「總管理處總經理室」及「紅衛兵」。
早期大陸文革翻箱倒櫃，破壞不少文物，下屬鬥上級，學生鬥老師，兒子鬥老子，----場景轉到台塑，台塑企業總經理室幕僚也到各公司，各事業部作檢核、翻資料、找問題、訪談檢核對象、挖掘異常、討論對策、追蹤改善進度、查核黑函之真實性等等。
但不同的是，台塑紅衛兵設立目的是建議改善，而不是破壞，只搞文鬥不搞武鬥，不過當時也因為就事論是、鐵面無私、執法如山、被督導查核的單位，非常怕這群手握「尚方寶劍」的「欽差大臣」│私底下都被叫做「紅衛兵」的人們。
可以說，台塑的成功，一半屬於王董，另一半應該是幕僚群「紅衛兵」的貢獻，沒有幕僚群的群策群力，台塑無法成功，但是幕僚沒有王董的支持與信任，同樣也沒有機會發揮所長，貢獻台塑，所以本書就是希望探討兩者的關係，找出台塑成功之道。
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作者： 劉台平 新功能介紹
- 出版社：時英 新功能介紹
- 出版日期：2010/04/01
- 語言：繁體中文
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