主題:理律事務所的知識管理
壹、前言
常言道，「知識就是財富」，而相對財富管理來說，知識管理並非是清晰可見。 而人們發現，看不見的東西往往比看得見的東西更重要，這無疑對企業經營和管理者是一個極大的挑戰。一株植物的生命力、繁殖力、產出力, 大部份正是由看不到的、土地以下的部份來決定，諸如土壤、根莖、灌溉系統等等。它們就等同企業無形的智力資本。如何對這些無形的東西進行管理，是企業面臨的挑戰，也正是知識管理需要關注和解決的問題。
在知識經濟時代裡，所有產業都將陷於的極度激烈競爭環境中，而決定各企業間彼此競爭的最後勝負，不是產能、不是效率、更不是任何實體資產的多寡(因為這些資源對於上述任何一家企業來說，都有能力在瞬間超越對手)；卻是在於企業內的組織文化、人才素質與知識傳遞的能力，並且能夠比競爭對手更優秀、更出色、更卓越。所以，知識管理的良瓠與否，對於優勝劣敗的結果，實有舉足輕重的影響。而是企業能否做好知識管理，與其知識管理所採取的策略，有絕對的關係。
知識管理最重要的就是給予學習的時間、空間以及自主性，讓人有時間、機會進行交流，持續創造出來的價值和報酬率，遠比去硬掏人們腦袋裡的東西還來的高。從理律知識管理的案例可以看到「關懷信賴」是知識管理最初的原動力。
貳、以知識過程來解析
一、KNOW WHAT
1、第一階段「認識性知識」(Cognitive Knowledge)，只工作者對於工作領域的基本認識。確保每一個員工都可以稱職的完成工作。
二、KNOW HOW
1、第二階段是「先進的技能」(advanced skills)。再工作者累積了一定時間的工作經驗之後，他會有效率地工作，也就是用最好的資源、最短的時間，達成最大的策略目標、最好的工作績效。
三、KNOW WHY：理解、概念、分析、邏輯
1、第三階段式「系統性理解」 (systems understanding)。工作者除了知道如何把工作做好之外，還知道為何要這樣做。
四、CARE WHY：體會、經驗、直覺、價值
1、第四階段是「自發性創意」(self-motivated creativity)。與Know-Why的不同點在於，工作者在乎公司的遠景與實際作法，而願意主動提供更有效率的方法，幫助企業獲利。
參、以智慧資本來解析
一、知識人資本
1、即人力資源
2、指具有創造力和學習能力的人員。
二、系統化資本
1、即技術
2、組織內部想的資訊與知識網絡。
理律的知識管理部門甫於兩年前結合了原有的資料中心，資訊組和檔卷室而成立，但其實理律在知識管理的領域中耕耘很久了。
理律事務所的李永芬說，1978年他進入理律工作，當時事務所只有60多人，國內並無任何法律系統存在，律師們每天面對多如牛毛的法律條文，依賴自己的法律藏書從事法律案件的研究。長年累積下來的法律文件繁多，法令有所更新、廢除，也只能憑律師們記憶，沒有專人去整理相關的法律資料。有一次李永芬寫了一篇法律意見，在寄到國外時卻發現當中有一個法令規定的期限已經變更，雖然懊惱卻無濟於事。有了那次經驗後，李永芬心中一直有著法育相關條文或是書籍整理、歸類的想法。
直到1985年在陳長文律師的支持下，事務所成立了資料部門，從第一筆法令資料開始整理。在IT軟、硬體資源極為有限的背景下，理律用了新台幣50萬元設計、規劃出法規、行政命令、司法判解、圖書、期刊論住等分類資料系統，以半人工的方式進行文件管理。其中最重要的就是所謂的MEMO資料，收錄與業務有關的各種研討資料、同仁研究案件的結果，乃至於模擬的法律意見。起初的設計是以收集法律問題的題庫資料為母系統，也就是律師進行案件議題研究時，母系統會記憶猶就路徑做成的題庫的目錄，以節省其他人要找尋相關議題的時間。李永芬回想起當初露出笑容說道：「後來母系統並沒有成功，反倒是法令、MEMO等子系統，成了往後理律人必要的工具。」再問及為何沒有成功？原因在於每當律師們做完案子之後，並沒有多餘的間來撰寫過程資料，頂多就只有法律意見的歸檔，「同是法律專業，我完全了解執行專案的辛勞，下一個工作接踵而來，在沒有多餘的時間喘息，」李永芬將心比心説道。
值得一提的是，理律20年前建置電腦系統的重點在於工時與檔卷的管理，而資料庫系統其實是附帶、搭順風車作成的。
三、組織資本
1、即組織
2、領導、團隊、水平組織。(結構、制度、社會凝聚力)
2001年開始，理律事務所的李永芬負責的研考委員會與資料部門擬定的教育訓練計劃。這個計畫相當特別，沒有外來的顧問或是講師，舞台上的講師和舞台下的聽眾都是理律人，講的議題有純專業的，也有和專業相關的公共議題，以基礎、通識以及技巧為主。對此，李永芬補充說道，「要規劃一堂講了會有聽眾的課也不容易，由於律師們專長的領域都不同，如果有幾個同事來賞光而已，這樣不僅達不到教育訓練的目的，也讓人提不起勁來。」有一項作法是：「為了給予新人或是尚未成為合夥律師的同仁成長的機會，我除了安排演講，也會對主題給予意見，並ˋ報名聽演講的狀況，找些重量級的同仁來參加，透過台上台下的互動，可啟發與會者的靈感，增廣每個人各面向的知識。」如此來來回回，相互學習激盪，讓隱性知識表露無遺，也讓每個理律人有成長的機會，更可以讓同仁們彼此進一步的認識，也為日後工作上的合作起了各開端。
「關懷與信賴是最初的原動力」，從理律知識管理的案例看到。關心，主動佔了多是的層面，在看到理律全體上下對於知識管理的認同和支持，不難發現維持其知識成長的原動力其實還是「關懷」，用關懷的心情去觀想每個人工作上的需求，無論是人才的培養或是專業領律的提升，都是以關懷的角度去思考，而此點也和理律的企業特質「關懷、服務、卓越」不謀而合。「人事依賴情感互動的」，只要肯多花時間來溝通、磨合，員工就會有真正的回饋和對話。而知識管理最就是給予人們學習的時間、空間以及自主性，讓人有時間、機會彼此進行交流，當中所創造出來的價值和報酬率，遠比去掏人們腦袋裡的東西來得高。再者，就是信賴，這也是知識管理的元素，因為沒有信愛就誤會分享和合作。同時也擔任理律文教基金會執行長的李永芬，以自身經驗如此強調，她說為了顯性和隱性知識並重，必須以行動來鼓勵理律人願意分享。
肆、以知識管理的實踐策略來解析
一、能力意願
知識分享涉及到公司員工的心理狀態和分享的意願，受員工的個人因素影響較多，是知識管理中比較難處理的問題。大部分的企業和組織內部，經過多年的實際運作，都形成了自己企業或組織特有的知識分享的機制和方法。比如，部門的每週例會、工作總結、先進員工的經驗交流會、各類培訓、內部網各個部門的工作展示及相關文檔，都有各種知識以及先進經驗(其實也是一種知識)的共用展示，從而所有相關員工的技能都可能得到提高。企業必須增強員工的意願，造成良性循環，使其知識的分享不斷加大廣度及深度。再者，知識工作者的績效＝工作能力 X工作意願，故可藉由績效管理來提高知識工作者的能力和意願。
二、成本價值
知識管理難在最開始一定要有投入期，短期的巨大投入大部分企業玩不起，可以說是貴族的遊戲。而知識管理的給企業帶來的利益在很多時候是隱性的，無法具體量化的。
雖說知識管理需要成本又無法量化，好像是貴族玩的遊戲，但絕對不代表知識管理是浪費錢的奢侈品。實際上，知識管理是為了未來做資源的積累，做知識管理總比不做要強。
國際知名企業也是在慢慢從小做大的過程中積累起來的。企業老總很願意提知識管理，但需要下定決心。國外企業雖然有諮詢公司的外力在指導，但知識管理的動力一定是源自企業內部。
1999年，鑑於台灣即將加入WTO，兩岸經濟發展進入新的局面，再加上全球e化等因素，理律的李永芬覺得必須為奠定理律下一階段的知識優勢，開始更新、提升管理的基礎。有一次到國外參加一場有關於法律事務所知識管理的研討會，赫然發現國外許多事物所投入鉅資建置先進的知識管理系統，卻大嘆效果不彰。反觀理律的資料中心當初由於系統硬、軟體資料受限，資料整理是由人和電腦一同來做，隱性知識的深耕不知不覺累積了近20年。「其他企業可能在短期內投入鉅資建立冷硬的系統，人在知識交換的互動卻非一蹴可幾。想不到DI當時的短缺，卻電成理律知識管理最有利的基礎，也想不到投入那麼多的心力去進行溝通的工作，正是知識文化和社群成型的過程。」
三、現象本質
知識管理是當今企業管理的顯學，有人喊出口號之後，堆疊上去的理論模糊了知識管理的本質，這就是目前知識管理的現象。簡單說：有許多知識管理的策略和方法或是IT的架構，都不是實施知識管理的重點。
那些方法，只是幫助企業解決“正確地做事”的問題，它既是企業知識具體的依附主體，也是被知識能動改善的客觀物件。因此，不能脫離企業的具體業務來單單談知識管理，知識管理從本質上來說就是業務工作的一部分，它將越來沿著行業縱深、結合業務進行深入應用，從傳統的辦公自動化、文檔管理等技術層面的內容，結合各行業的特點和不同的業務領域，向業務導向型知識管理方向發展。
四、經濟性社會性
知識管理是一種特殊形式的知識整合，其任務即為解決知識的經濟性與社會性的矛盾。在企業內部：是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理，實現知識共用、並有效實現知識價值轉化，以促進企業知識化、促進企業的不斷成熟和壯大。企業知識內部管理分四個環節：知識在企業內部的生成、交流、積累和應用。企業知識的外部管理包括企業可以有效地與其他企業進行知識交流、知識共用、有效地與其他專門知識外部供應商進行合作，與組織競爭者共用知識，共同開拓和培育市場。而在企業外部：則包括整個社會的知識管理體系，包括圖書館、資訊情報中心、國際互聯網等知識管理形式。
五、過程結果
知識管理主要包括知識獲取、知識存儲、知識分享、知識利用四個環節即知識集約過程、知識應用過程、知識交流過程和知識創新過程。
透過知識管理的過程，使企業更快適應新的知識經濟環境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命。
六、(時間)短期長期
知識管理需要將短期和長期的規劃和目標明確訂標示出來，讓
企業在執行時不要迷失方向。
七、(空間)局部全部
一般來講，由於企業很難一次性全範圍導入知識管理，通常先會選擇合適的試點，在取得局部成功經驗、“一炮打響”的基礎上再進行整體推動。理律在知識管理的推動上，是透過高階主管的配合和認同，讓知識管理在組織內部暢通無阻。藉由高階主管由上而下來佈局可以很快地結合理律的策略，在推動上也收到好的效果。
理律在2002年初，三位執行合夥人共同擔任召集人，由主持律師陳長文推動新一階段的知識管理，成立「知識管理策略小組」小組成員包括10多年分單管理工作的研考、財務、管理以及推廣四個委員會當屆的主要成員，以及金融、公司、投資、政府契約/公共工程、訴訟、智財、專利、商標、分所等法律業務主管。這約莫18人論在法律專業或行政事務的管理上，都具有足夠的代表性。「由委會與部門代表來擔綱，是因為成員的層級皆為合夥人以上，透過由上到下的方式，共同訂立企業價值、願景，由領導人來宣示知識管理的重要性，理律知識管理推行上就有相當大的後盾來形成推動上的助力。」
八、實然應然
「應然」（應該如何）與「實然」（事實上如何），當今有許多
理論，教我們如何做好知識管理，但是實際上知識管理需要的是針
對企業本身的狀況量身訂作可行的辦法。
九、相對絕對
就知識管理而言，並無所謂的絕對，因知識管理所謂的價值是「相對」而非「絕對」的。
十、分析整合
所有知識經過傳遞分享分析整合之後，就是可內化成為企業實力的一環。
理律的知識管理，因為律師們很忙碌，而形成相當獨特的方式。律師們沒有辦法將知識完整的分享吃來是因為時間上不允許，尤其是這個行業，只要多花費時間找尋資料，時間成本將轉嫁與顧客，有時會形成律師和顧客間的誤會，無形中也會讓服務品質變的不好，造成律師身心的壓力、負擔。此時是否有人可以在前端協助找尋資料支援其快速地完成業務，再把完成的法律意見加以歸納，如是的想法，讓理律的資料中心Data and Information Center，稱之為DI應運而生(此為後的知識管理部門的前身)，該部門目前有１２名具法律或圖書/資管背景的同仁。
李永芬說，每一位DI同仁其實就是一俄知識的窗口，當同事辦案時，找不到資料就會到DI求援；新人對案件議題不熟悉，也會請DI幫忙找尋資料。舉例來說，當律師們承接了新的研究案，只要一通電話，DI就會把國內外的資料、比較分析表都整理好，節省律師們相當多的時間，也節省了顧客的成本。可別小看DI，因為要提供給顧客理律的律師們更多的知識，使得他們的學習壓力很大，「DI其實是理律知識的寶典，曾有離職的同事表示，到其他單位任職時，最不習慣的就是沒有DI的支援。」李永芬幽默的說。
伍、結語
知識管理可以提高員工知識能力，提高外部知識整合能力，培育員工創新能力，提高服務品質的能力。可以減少重複勞動，有助於新進人員有效地找到專業工作所需的知識。知識管理給企業帶來的部分利益是和節約成本直接相關的，另外一部分則很難量化。而知識管理幾乎能夠在任何業務部門起到提高效率、產量和增加收入的作用。過去，企業運營的基礎檔是資金流、物流、資訊流，而現在是需要人才、工作和知識流。知識管理的給企業帶來的利益在很多時候是隱性的，無法具體量化的。很難說今年企業的利潤的增長是因為實施了知識管理。評價知識管理不應該是知識庫中存儲了多少條知識，而是員工在客戶服務時是否提升了工作效率，提高了客戶滿意度。新進員工是否因為知識管理的實施而能夠快速進入角色，縮短培訓時間等等。
我們常看到一些跨國公司，不論是損失一隻領頭羊，還是丟棄一頭或幾頭獅子都不會影響到公司整體的不穩定。可見，管理模式、工具引進僅僅是外在的，內在的是管理思想的引進。企業引進的絕不是一頭獅子那麼簡單，而是要學習獅子的思維。一方面獅子不會主動貢獻自己的思想，另一方面讓羊群學會獅子的思想確實是痛苦的折磨。所以，管理思想的理解和消化絕不能囫圇吞棗和一觸而蹴，肯定是潤物細無聲。人是依賴情感互動的，只要肯多花時間來溝通、磨合，組織成員就會有真正的回饋和對話，企業領導者需要耐心和信心。
企業對於知識管理體系的煆造是一個積累的過程，尤其是企業自身要適應新管理的整合力、執行力，否則風險很大。當然，值得肯定的是，建立完善的知識管理體系是企業從優秀走向卓越的跳板。
未來的企業是充滿知識工作者的企業，而知識工作者猶如遊牧民族，熱愛工作但不一定熱愛組織，哪邊有知識可以追逐，哪邊可以享受成就感，就往哪邊走，這也是企業必須重視知識管理的原因，經由知識管理留住知識工作者，也經由知識管理將知識留存，讓企業常青，這才是推動知識管理的目的。
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