ABC（Activity-Based Costing)
作者：精營管理顧問公司 資深顧問 廖志德
在美國攻打伊拉克陰影的籠罩下，我們可預見未來企業所面對的環境將更加艱困，企業降低成本的毛巾勢必擰的更緊，以期能從日益緊縮的企業預算中擠出利潤來，但是許多企業在組織減肥的過程中，因為採行了不適當的做法，使得成本雖然有效的大符降低，卻造成人心浮動、作業無效率、服務品質降低、顧客流失、產品上市延後等負面效果，可說是得不償失。
過於短視、局部思考、進退失序是企業降低成本常見的問題，政大會計系吳安妮教授語重心長的指出：「企業要減少內部浪費前必須對企業內部的成本非常了解，才可得知那些成本是浪費的，那些成本是應花的，對於產品也不應僅考慮製造成本，也應考量整個產品的生命週期成本及整條價值鏈的成本皆須加以考量，故在未對企業內成本做完整詳細的分析時，不宜貿然採取削減成本的行動，以免因小失大。」
在不景氣的衝擊之下，許多企業眼中只看到降低成本，競爭手段也偏向於殺價的做法，這是台灣企業最大的缺失，不像英代爾及微軟等國際大廠，強調的是策略的獨特性，因此不會貿然採行殺價競爭。
吳安妮憂心的表示：「台灣企業花太少時間思考公司有何不同之處，只知複製別人的做法，不清楚自己的核心能力與競爭優勢，使得一窩蜂的現象極為盛行，當別人降二元，我們就降三元，別人營業時間長一點，我也跟著延長營業時間，別人發行現金卡，我也發行現金卡，相互間的抄襲是目前企業最大的瓶頸與盲點。」
由於不懂得靜心思考自己的公司是靠什麼生存的？使得我國企業降低成本的腳步有點紊亂，許多企業是以砍人力及研發成本來因應不景氣。這是一種短期思考的做法，由於未來是知識經濟的時代，累積智慧資本是企業成功的關鍵要素，而智慧資本當中又以人力資本為最重要，以裁員來降低人力成本的公司，可能會迫使符合公司企業文化的員工離開，當未來景氣回升的時候，公司可能會面臨無人可用的窘境，因為他們忽略了文化、教育及溝通的成本，因此導致公司永遠在培養新人，無法塑造出良好的文化。其實不景氣的時候不應該馬上削減人力，而是設法將員工的能力激發出來，以啟動他們的潛在爆發力。企業另一個錯誤是延後研發的投資，因為不研發就無法創造差異化，沒有差異化就只有落入殺價競爭、利潤微薄的惡性循環。
這是台灣企業局限於島國思想，缺乏國際觀的表癥，由於只看到台灣本島的小競爭者，卻忽略了來自全球的競爭者，結果是別人砍什麼，我就跟著砍什麼，在沒有專業堅持的心態下，這類胡亂降低成本的廠商將很難面對大陸、亞洲的競爭。
如能適時導入ABC（Activity-Based Costing）將可以協助企業設定正確的策略方向，以確定應該走的是高品質、低成本還是差異化策略？七年前中國信託開始導入ABC制度，為的就是要清楚瞭解那一個產品與服務具有優勢，希望透過正確資訊的掌握，設定對的方向、找到正確的通路、拋開沒有價值的產品、創造長期的利潤是他們的主要目的。
推動ABC是掌握正確訊息的基礎工程，有正確的制度才知道成本如何降低，資訊不對就胡亂降低成本是危險的。作業基礎管理制（ABM）可分為兩部分，一為營運性的作業基礎成本管理，另一為策略性的作業基礎成本管理，營運性之ABM強調效率，而策略性之ABM強調效果，若公司對於其策略不明確，而一味的削減成本，那公司永遠都達不到其想要達成的目標。以去商店買東西為例，你要去7-11買東西，但你往萊爾富的方向走，不管你走得再怎麼快，或者是用跑的，但你永遠都到達不了7-11，因為你一開始的方向就錯了，抓不到方向，走到那裡都是錯的。
因此，為了避免在節流過程當中可能產生的問題與副作用，應與公司的策略結合，可利用平衡計分卡（BSC）澄清公司策略，先找到公司要走的路，再來想如何提高效率，而非一味的刪減成本。
例如現在有許多企業已經遷移至大陸，主要走的策略依然是專業代工的成本領導，此時ABC正好可以協助台商解決代工問題，對於在大陸進行代工，其價值鏈要走多長能有正確的評斷，有些企業會採行「垂直整合、全部自己做」的策略，在未導入ABC之前，無法判斷這種模式是否正確，透過ABC分析後會發現其實模具製造不是自己的專長應該外包，「為何要全部自己做？」這個問題是值得台商深思的。
於運用上，成本領導策略可以採用營運性ABM來管理，其效益在於提昇效率、降低成本及強化資產的利用率；差異化策略差異化則運用策略性ABM，來進行顧客、產品、服務的管理，以減少對作業及資源的需求，俾提高企業之整體獲利性。
除了介紹前瞻概念，吳安妮也分享了其輔導推動ABC的企業案例，其中一家製造廠，同時接兩個顧客的訂單，這兩張訂單的作業流程不同，甲訂單的流程簡單，正好是這家公司的核心能力，因此不容易出錯；乙訂單的流程長、不容易做，而且多兩個非該公司核心能力的流程，所以經常出錯。比較這兩張訂單，乙訂單長期是虧損的，此時ABC可以協助我們判斷「這兩個流程是否應該外包？是否應該同時做這兩個訂單？」
另一個有趣的案例是甲、乙兩家兼具製造與製版的印刷廠，我們以ABC同時分析這兩家公司，發現這兩家公司擁有一樣的客戶、一樣的訂單，結果卻是一家賺錢、一家賠錢，之所以造成這種令人訝異的情況，是因為甲廠商的製造能力不錯，但是製版人員卻是新手，因此常常做錯，被退貨的情況也時有所聞，所以它的成本也相對的比較高；乙印刷廠的製造能力雖然不厲害，但是這張訂單恰好不需要高超的製造能力，製版部分反而是比較困難的，而乙印刷廠的製版剛好是其核心能力所在，其製版人員相當強，所以成本低。此時甲印刷廠想要對客戶提高價格是不可能的，因為自己做不到，但是別人做的到，此時唯有降低成本一途，但是由於老闆不知道公司核心能力的好壞，他開始降低製版的研發費用，以及製版人員的薪水，另一方面乙印刷廠的製版能力卻一直提昇，使得彼此間的競爭優勢越拉越大。
台灣企業亂接單的習性肇因於缺少策略思考及專業堅持，導入ABC正好可以解決這個盲點，首先我們要確認自己的核心能力適合接何種訂單，許多訂單之所以不賺錢就是因為與公司的核心能力不對位。
接單錯誤的現象不僅僅發生於製造業，同時也發生於知識型服務業，連會計師事務所都曾經為了搶訂單，結果造成專業的價格戰，他們以低的非常離譜的審查費用（Audit Fee）來接單，其價格甚至於比大陸還低，他們期望的是從客戶變大，以及從其他服務項目來賺錢，但是由於不景氣的因素，使得前述的希望落空，因而導致連自己的營運都出現問題
從許多案例吳安妮發現：「台灣許多企業都有忙接單、亂接單的問題，他們以為只要有訂單做就會賺錢，這種做法有部分的正確性，因為沒有現金，營運一定出問題，然而由於沒有正確的資訊，導致盲目的接單，以為只要把事業做大就是好事，事實可能剛好相反，這些公司就像是誤入森林的兔子，單子接的越多，虧的越多，也死的更快。」
由於不能從總成本（Total Cost of Ownership）的角度來思考，所接進來的訂單當中，有的單子的付款條件從三個月延長為六個月，有的單子接了三個月客戶就跑了，這是因為接單的過程未能考慮客戶風險及潛力，也未能考慮客戶是否為未來的策略夥伴，因為思慮不周就產生額外的成本，像前述的會計師事務所為了搶單子，就以繁重的工作來殺年輕小夥子的時間，結果過了不久人就跑掉了，為了培養新人可能必須耗用更多的成本。為了短利有的公司會為了Reputation去接知名企業的訂單，結果花了許多心血卻賺不到錢，其實為了面子接單是相當耗成本的，總有一天會撐不下去，甚至因而爆發企業危機。
而ABC如果能有效結合CRM、EPM（Enterprise Performance Management）、BSC（平衡計分卡）等管理制度，不但可以使企業決策更加精準，企業資源的運用也能導向更有價值的方向。
當企業能夠確認自己的核心價值，就可以清楚瞭解自己應該扮演的角色，就不會急著把公司做大，結果反而失去焦點、差異化和特色，每個企業應該有不同的商業模式，不能一味的抄襲，否則很容易爆發經營上的危機，台灣企業的問題就在於基本功不夠紮實，同時缺乏專業上的堅持，不斷地遊走各方永遠走不好，如能堅持走自己的路，打造出小而美的公司型態，絕對比一窩蜂的跟隨有價值。台灣的顧問公司就有這種敝病，麥肯錫一個顧問案可能有幾千萬，台灣的顧問則最多幾百萬，其原因就是台灣的顧問公司不專精，不肯好好的做研究。
對於CRM而言，ABC是基礎工程，沒有做ABC是很難執行成功的，透過較為完善的分析，企業能夠計算顧客的終身價值（Life Time Value），這使得經理人有能力大幅改善獲利率。然而，判斷是好客戶或是壞客戶不能單從銷售收入來看，同時也要看花了多少服務成本，傳統的成本管理制度是採取平均分攤的分式，使得企業看不清誰是獲利的客戶，誰是虧損的客戶，因為有些客戶雖然帶來較高的營收，卻幾乎動用了所有的人力，服務這些客戶是虧錢的；有些客戶所帶來的營收雖然較低，但是由於所需的服務相當少，反而是賺錢的。
「區分獲利與虧損的客戶，是否就代表公司可以把不賺錢的客戶棄之不顧呢？這不一定是適當的做法，因為爭取新客戶的成本是爭取舊客戶的五倍，對於不賺錢的客戶應該改變與其交易的方式，或者是改善公司的作業流程，例如我們可以促使客戶善用網路與公司進行交易，以減少人力負荷所帶來的成本，把不賺錢的客戶變成賺錢。」吳安妮特別提醒大家說。
此外，ABC可以改變大家對成本的概念，也可以透過績效獎酬的改變，讓各自為政的公司、部門及個人目標與策略相連結。譬如汽車經銷商過去傳統的做法是，賣一輛車就花多少獎金給業務代表，即使銷售案沒有賺錢也給獎金，這樣的制度設計方式很可能鼓勵業務代表採取炒短線的做法，有的業務代表甚至會在短期間以虧本的價格賣出很多車子，並於獎金到手後後馬上離職，結果吃虧的當然是公司。為了避免業務代表操控、玩弄獎酬制度，企業應該將獎金發放的時間拉長，讓過於短期導向的獎酬轉變為長期，原先一接到案子就將全部獎金發給業務代表，現在改為部分獎金於幾個月後發，或者於年底再核算一次獎金，好將業務代表的行為導向對公司及個人有助益的方向。
對於推動跨售活動不遺餘力的金控公司而言，ABC也扮演著相當重要的引導角色，如果沒有好的制度，協助進行跨售的單位會有抬轎子的不均衡心態，尤其是傳統利潤中心把各自的績效切的很清楚，會有抑制跨售的效果，而傳統的轉撥計價如果沒有ABC制度，就很可能造成計算上的錯誤，如果能有正確的成本資訊，讓協助進行跨售的人也會有利潤，他們就會有意願協助進行銷售。
作業基礎成本制可以透過成本管理方式的改變，進而改變企業資源運用的效率及分配方式，在結合品質成本、價值鏈分析、平衡計分卡、目標成本、SCM等制度之後，得以發揮整合性成本系統之功效。
為了帶動組織的高績效，這樣的改變是必要的，但是由於同時也會影響公司、部門及個人的績效評估，短期間可能會產生組織抗拒的現象。對此吳安妮建議：「在台灣獎酬制度要慢慢調整，不一定要馬上與ABC連結，否則員工可能不願意支持。未來的獎酬將以部門的利潤為主，個人的比重將降低，藉由團隊績效的強調，以強化組織的團隊合作，最後才是獎勵表現好的員工，從共同的績效轉變為重視專業的個人績效。」
好的工具如果沒有好的觀念，推動起來就會困難重重，憑感覺做決策，以及認為ABC很難做，是台灣推動ABC的瓶頸。傳統企業通常相當依賴老闆的直覺來經營，其實公司太依賴直覺是不好的，萬一老闆生病就可能造成經營上的危機，公司要穩固的成長最好還是制度化，而導入ABC正是企業資訊正確化的開始。
「認為ABC很複雜，導入成本相當昂貴是錯誤的觀念，這是某些顧問帶給大家的錯誤想法，許多企業可以先從核心作業開始進行，對於中小企業更無需動大刀，小公司用小方法，其實運用Excel計算即可，ABC不是我們想像的那麼難。」吳安妮再次強調。
最後，我們要特別強調的是，ABC的資訊可運用於許多不同的決策上，其資訊的使用範圍相當廣泛，對於創造企業的競爭優勢可說是不可或缺。ABC不僅只是一項成本分析的工具，它代表的是企業的整體變革，你可運用ABC來分析你每日的日常生活，區分出有附加價值及無附加價值的活動，可幫助你進行時間的管理及活動、流程的分析。
若能將ABC的思維推廣到每一個員工身上，員工可了解公司的成本是如何地發生、如何被使用、而又有如何的產出，讓員工具有相當的成本意識，知道該資源消耗及作業流程的情形，其即可利用ABC的觀念找出需要改善之處，由第一線員工直接提出需要改善之處，其效益最直接也最大。故公司若有明確的策略，再將ABC之觀念深植人心，運用於企業的每一個角落，則高績效的管理自然形成。
【BOX】降低成本從那些方面著手最能產生成效？
不同的企業情境，ABC/M的運用重點也不同，不同公司經營的重點也不同，故在不同的企業情境下，著重降低成本的方面也不同。
在成長/擴張的事業，以「改善流程及作業」為主要目標；而在持平的事業，非常重視成本，故以「定義無附加價值成本」及「設定改善的優先順序」為主要目標；而在衰退的事業，以「成本抑減」為主要目標；而在產能受限的事業，可能有產能雖高，但卻無效能，故以「辨認產品/服務成本」為主要目標。雖然處於不同情境下之企業對於成本有不同的強調重點，但是不處於如何情境下的公司皆可利用ABC/M幫助其達成降低成本的目標
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