【2004/01/30 經濟日報】
■ 司徒達賢（政大企業管理所系教授）
當兩個組織間交易之標的或合作的範圍十分明確，可以用具體的契約來規範雙方權利義務，而且雙方也僅在合約明訂的範圍內進行產品、零組件、技術、資訊的交易時，可以稱之為「交易夥伴」。在現代經營方式下，每個企業必然有許多交易夥伴。交易夥伴也可稱之為交易型夥伴，雙方的合作關係建立在法律契約上，為了避免己方吃虧，因此必須隨時精密計較彼此的取予得失，結果往往提高了交易成本。
與純粹交易型夥伴不同的是「策略夥伴」。策略夥伴之間，雖然通常也有契約，但雙方在「取予（give and take）」上，會有更長遠的考量。易言之，策略夥伴間，比較不計較短期是否完全合於公平，而是希望在互相扶持的情況下，為雙方創造長遠的雙贏。易言之，當企業視對方為策略夥伴時，可以不介意短期內的「吃虧」、或偶而超過契約範圍的付出，因為雙方相信對方必然在不久後能有公平合理的回報。策略夥伴是以信任為基礎，相信對方能從長期觀點維持互利的關係，而當雙方之間以長期互信的方式來運作時，就可以大幅降低交易成本。
「策略夥伴」並不等同於正式簽訂合作契約的「策略聯盟」。有些策略聯盟的確是策略夥伴的關係，但有些策略聯盟成員之間，卻是錙銖必較，甚至各懷鬼胎。反而有些組織間僅為無正式契約的買賣關係，或供應商、經銷商之間的關係，但卻相當吻合本文所稱策略夥伴的定義。
國外學術界比較關心的是大型跨國企業間，如果形成策略聯盟，或互為策略夥伴時，彼此間的策略與管理的問題，亦即是兩強之間，或「大對大」的合作。而台灣企業界較為常見的是與外國先進企業的合作，或中小企業與大型企業的合作，也就是「小對大」的合作。這種「以小事大」的合作，與「兩強之間」的合作，目的與性質皆不相同，管理上應注意的事項也不一樣，值得吾人分析研究。
一、成為策略夥伴的基本條件
欲成為策略夥伴，有幾項基本條件，這些條件在對方比我方更為強大、更有談判力時，更是不可或缺。
（一）在策略上存有互補的空間：例如雙方在技術上或產品上可以互補；可以共用通路；或我方能掌握對方所不易了解的本地網絡、法律環境等。
（二）在能力上擁有獨特的優勢：一個實力雄厚的組織在選擇策略夥伴時，或計劃將交易夥伴升級為策略夥伴時，必然會評估這些潛在對象，在技術能力、服務能力、通路管理能力，以及解決問題能力上的高下。因此我方想要成為策略夥伴，就必須在某些能力上有獨到之處。
（三）應有水準以上的聲譽：聲譽是廣義優勢中的一環，也反映了社會對組織能力與信用的一般評價。對方所選擇的策略夥伴，至少要在聲望上不會對他的聲譽造成減分的效果。
（四）有足以信賴的社會資本：從負責人開始，一直到基層與對方面對面接觸的研發人員、採購人員，均要讓對方感到可以信任；而且各級「窗口」在人格與道德上有一定水準，不會背叛或出賣我方利益或機密。組織內也要有「社會記憶」，對於對方的付出，要記得找機會有所回報。
二、成為策略夥伴的過程
幾乎所有的策略夥伴，都是由交易型夥伴逐漸演化而成。除非雙方皆為聲望卓著，互相尊重的業者；或彼此有密切的第三方網絡關係（例如有共同的重要策略夥伴），否則從交易變成策略夥伴，必須經過相當時間的試探與磨合。因此，初期的合作深度與廣度皆相當有限。所謂「深度」是指雙方分享重要資訊的多少，此影響了萬一被出賣或毀約時，可能被對方傷害的深淺；「廣度」則是指合作項目的多寡。
成為策略夥伴的過程大致可分為「評估」、「磨合」、「深化」幾個階段。
雙方合作的第一階段是「評估」。即是在合作初期，於實際運作中仔細評估彼此的真實能力、價值取向、對風險的看法、合作誠意，以及未來策略的走向是否存在潛在衝突。如果對方組織龐大，結構複雜，就必須設法了解其內部的權力結構、各重要當事人對此項潛在合作關係的立場與利益考量，以及內部授權授責的程度、合作「窗口」在組織中的份量等。
第二階段是「磨合」。為了使雙方能順利「接軌」，有時需要調整組織文化，或為此一夥伴特別設計某些制度；有時為了進一步深化合作關係，還必須調整本身的發展策略，以期在長期中得以維持互補而不衝突的定位。另方面，雙方領導人之間，以及各級「對口單位」之間，私人感情與互信的基礎也在此階段中漸趨強化。
第三階段是「深化」。在互信水準提高後，雙方可以分享更多的營業機密，從更長期來考量彼此的權利義務，合作的項目也日益增多，例如：更多的技術轉移、更多的產品代理、在其他事業中形成合作專案，甚至共同投資新的事業等。
如果尚有第四個階段，則可能是「淡出」。由於雙方合作的互利價值消失，或高層人員更迭，或一方認為已經從對方學到了希望學到的東西，或合作中出現重大的不愉快等，都可能導致夥伴關係的淡化或結束。
三、與「策略夥伴」有關的策略決策
與「策略夥伴」有關的策略決策，大致上可分為幾方面：第一是策略夥伴的選擇，第二是策略夥伴的維持，第三是策略夥伴效果的擴大。
在選擇上，雖然是「以小事大」，但面對強大的潛在合作對象也不宜來者不拒。易言之，對方固然在選擇對象上居於主導地位，我方也應慎選潛在的策略夥伴。尤其小型企業的資源有限，若「遇人不淑」，不僅浪費了時間，也可能因而遭受不易彌補的傷害。除了要了解對方經營理念、過去與他人合作的誠信紀錄之外，還必須審慎檢討雙方未來發展策略，尋求將來能夠真正長期互補的策略夥伴。
例如：對方是否意圖進入我方的事業領域，合作只是為了吸收經驗以便取代我方？我方未來在產品、市場上的發展方向，是否會與對方產生衝突？雙方能力是否各有其不易取代的部分？或即使目前的業務被對方逐漸取代，能不能利用此一關係，發展未來更多的合作機會？雖然策略夥伴也可以來來去去，但能維持長期穩定的關係，仍應是優先選擇。因此自己有具體而前瞻的策略構想是相當必要的。
選擇策略夥伴除了檢視其目前的能力與績效外，亦不可忽略「明日之星」。若能洞察產業或技術趨勢，在對方成為「明星」之前，及早建立策略夥伴關係，除了日後可享增值之利，「貧賤之交」對彼此情誼之長期維持往往大有幫助。
在策略夥伴關係的維持上，首先必須不斷維持本身的能力水準，或開發新的能力，使本身在對方策略架構中始終存在著「被利用的價值」，因而角色不會被對方或其他合作對象所取而代之。而自己在策略發展上，也應儘量追求互利雙贏而不要損人利己，例如：產品線的擴充、能力的增長、自製程度的提升等，最好不要讓對方感到蒙受損失或被利用。
策略夥伴關係的維持，也需要雙方各自擁有若干程度的「潛在懲罰力」。除了法律契約可以做為最後的手段外，社會的聲譽效果（為了保有好名聲，以免未來找不到願意合作的對象）、雙方在其他事業上的共同投資或合作、關鍵技術或關鍵零組件的掌握等，都有利於長期關係的持續。許多組織間的關係，彼此互信與和諧的背後，其實是以雙方皆擁有相當程度的潛在懲罰力為基礎的。
策略夥伴的關係可以經由適當運用而發揮更大效果。例如：延伸現有策略夥伴的關係，帶來更多的策略夥伴，或從策略夥伴學到一些管理甚至技術方面的知能。
四、有關「人」的問題
任何策略都是經由人來落實執行，策略夥伴更是與人的價值觀、品格特性、人際互動等密切相關。
與策略夥伴或潛在的策略夥伴相處，企業內從經營者到與對方互動的基層人員，在溝通技巧、品德形象等方面，都必須表現出講道理、守信用、可親近等特性，這自然不必多言。
在較大型的企業，由於彼此交往多半授權執行，因此必須慎選擔負此一責任的專案經理或「窗口」，除了能力、操守要在水準以上之外，組織亦必須授予較高的權力，一則可以有效地調度資源，積極配合合作之需要；再則可以使其在相互「取予」上擁有更多彈性，可以提升對方對長期合作的信心。策略夥伴的關係與「窗口」之間的情誼密切相關，因此，此一職位的穩定有助夥伴關係的穩定，若流動率太高，將不利於關係之深化。
此外，對方之「窗口」或負責此一專案成敗的人員，也有其個人的價值觀與思考角度。在合作過程中，我方若能儘量考慮他們的立場與觀點，配合他們在對方組織中的個人目標，也會對組織間的夥伴關係產生助益。
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