【作者序】
星野集團大事記──顧客再度光臨的秘密
一邊俯瞰無邊無際的遼闊雲海，一邊享用咖啡的咖啡廳，就坐落在北海道正中央。
這家被稱為「雲海露天平台」的咖啡廳，位於TOMAMU山的山頂。放眼望去，一望無垠的雲海，時而雄偉壯闊，時而如夢似幻。看過一次，就會終生難忘，長留在心裡。山頂空氣清新，在那啜飲咖啡，味道非同一般。
雲海在不同的日子呈現出不同的面貌。有時，雲彩從上往下逼近，感覺咖啡廳好像漂浮在雲中般。有時雲海延伸到遙遠的山麓，可以靜靜地眺望腳下雲彩連綿不絕的景象。雲海隨著時間，改變著身影。太陽光照射在雲海上，五彩斑斕、變化無窮。即使一直望著雲海，也不會感到單調厭倦。
「雲海露天平台」有固定的營業時間。從TOMAMU山頂可以看到雲海，是在夏季的早晨。咖啡廳營業時間只有夏季幾個月的每日早晨數小時。
儘管如此，它的魅力靠著人們的口耳相傳，每年有數千人從日本各地來到這裡。從「雲海露天平台」眺望四周景致，已成為「夏季北海道的新風景」，吸引人們極大的關注。
「雲海露天平台」所在的「TOMAMU阿爾法度假村」是家擁有飯店、滑雪場、高爾夫球場等設施的綜合度假村。因日本泡沫經濟崩壞，一度出現經營危機，現作為家庭度假村再次成功。「雲海露天平台」是TOMAMU重生的象徵。
接手陷入經營困境的TOMAMU，是總部設在輕井澤的度假村集團--星野集團。
星野集團，從1904年開發輕井澤開始，已經擁有百年以上的歷史。但直到15年前，星野集團還只是長野縣內一間老牌企業。將星野集團改造成全國性度假村集團的，是第四代董事長星野佳路。
星野佳路生於1960年，慶應義塾大學畢業，留學美國獲碩士學位後，進入家族企業「星野溫泉」工作。星野強烈感受到家族經營的弊端，一度離開公司，不久後又被叫回來。取代父親就任董事長，才剛上任，他就斷然地實行經營改革。
星野董事長雖遭受老一輩職員的反對，仍然一步一步的改變了公司。而後，他成功的重建公司業務。他發揮這些改革經驗，開始接手陷入困境的飯店和旅館的再生重任。位於日本各地瀕臨破產的度假村，他從原經營者手中承接經營，全心投入到企業再造的進程。
擺脫煩惱的職員們主動開始行動
本書的主角就是星野集團在日本各地經營的飯店、旅館的職員們。
創立TOMAMU「雲海露天平台」的，是載送滑雪客人的纜車部職員。他們本來的職責是負責纜車和纜椅的正常運行，是一項支撐豪華度假村的不顯眼工作。
原本是「後方」工作的纜車部職員，面對星野董事長的「為提高顧客的滿意度，想一想我們能做些什麼？」一開始大家都不知道做什麼好。但是，有一天，他們注意到自己可以做的事情。於是，讓許多人著迷的服務，就此誕生。
讓顧客滿意看似簡單，其實很難。對多數的從業人員來說，顧客的心也許是永遠的謎。
為了解開這個謎，職員們自己思考、煩惱、行動、把周圍的職員也拉進其中......。本書講述的就是這些故事。
出場職員中，有旅館、飯店的總經理，也有研修中的新進職員。述說的每件事都是在星野集團的度假村中實際發生的事。
在青森的溫泉旅館，辭去三井物產，最初從兼職開始在星野集團工作的總經理，為了讓重生而設立的餐廳熱鬧起來，他主動站在大家面前喊出「大家，跳舞吧！」「我自己先跳」。
在高級旅館「輕井澤虹夕諾雅」(星???井?)，面對星野董事長野心勃勃要實現的「節能綠度假村」提案，中途入社的溫泉專家表現出不屈的鬥志。為了讓環境負荷減輕，以及降低成本兩者都能實現，他建立了未曾有過的能源系統。
輕井澤的餐飲設施「村民食堂」，面對常客的不滿，職員們如何應對較好？他們擺脫苦惱，以大膽的應對，將顧客的「憤怒」變成了「笑容」。
這類「事件」在星野集團的度假村接連出現。每次星野董事長都看著職員們行動，只詢問、提出建議。他絕不給出具體指示，只是等待職員們自主行動。在這段期間裡，星野董事長總對職員們重複這句話：
「提高顧客的滿意度！」
在現場，星野董事長連配角也算不上，幾乎是不出現。只在需要的時候，出席會議，寄送郵件，給職員們鼓勵。儘管如此，星野董事長宣導的「度假村經營達人」這個未來展望，已經滲入職員心中，產生了重生的力量。
合理的方法與讓人可以接受的規範
在重建度假村之際，星野董事長委託市調公司從蒐集詳細資料開始。根據資料，進行「理念建立」。這是確定哪些顧客會成為度假村重生的主要目標客群，並思考如何達到目標。
在明確擬定理念後，建構符合理念的詳細的服務清單，提高顧客滿意度。透過服務評價的提高，來增加回流顧客，提升勞動效率。同時，重新審視業務的進行方式，避免徒勞無功。藉此提高收益，儘快實現盈餘。這就是星野的基本立場。
為實現重生，星野董事長認為，提升員工的動機不可欠缺。因此，相當重視職員之間的自由溝通和交流。
在星野集團，可以看到年輕職員對上司沒有顧忌地主張：「我這麼想。」星野董事長認為，重要的是「什麼樣的主張」，而不是「誰的主張」。職員也可以競選「單位領導者」。成為單位領導者的候選人，需要在其他職員面前講述自己的改革方案，職員聽了後再選出領導者。對領導者湧現的接受感，就能讓職員彼此之間培養默契，成為團結的團隊。
星野董事長為實現「度假村經營達人」的理想，有三個指數是他經常留意關注的。即設施方面的顧客滿意度、利潤率以及關環境的生態。在這方面擬出合理的尺度，喚醒職員們的熱情。
被稱為「百年一遇」的不景氣仍持續著。因此，如果每名職員的能力無法充分地發揮，則無論是哪家企業，要生存都很困難。星野集團的企業重生，包含了活化組織的多種啟示。無論企業規模或職務，相信對與經營相關的所有人，都能帶來某些啟發。
本書以日經BP雜誌《日經冒險》至2009年3月的連載〈星野度假村大事記〉為主，進行補充而成。採訪取材之際，獲星野集團多位職員莫大的幫助。在此，鄭重地表達謝意。
【選書緣起】
過去10幾年來，《遠見》深耕「服務業第一線服務品質大調查」，並連續多年舉辦「國際服務論壇」，在搜尋台灣人最愛的日本服務典範時，星野度假村集團社長星野佳路的名字，約二年前第一次被台灣的服務業者推薦給我們。
當我們愈研究星野集團後，更發現這位社長的故事與管理方法實在很不日本。
今年55歲的星野佳路，生於日本度假勝地輕井澤的星野溫泉老旅館，是第四代傳人，正式接班那年，他31歲。過去四分之一世紀，當日本景氣長期衰退，他卻能讓一家老旅館起死回生，變成15年後預計達100家旅館的集團，事業遍布全日本、甚至海外，躍升成為日本飯店業者典範。
星野佳路也被公認為最有機會把日本款待文化國際化的企業家，是旅館救星、改革者、經營者。
這位旅館業的傳奇人物，是非常值得台灣認識的新面孔。
