工商時報 B4/工商書摘 2007/09/09
市占第一 不代表賺錢搶第一 我們必須掙脫市占率的瘋狂迷思。
市占率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。
【時報】
■書名：要獲利不要市占率 ─打破管理迷失，在成熟市場裡賺更多
■作者：赫曼．賽門等
■出版：臉譜
問一問路上的行人，一家普通企業可以從100美元的營收中賺到多少利潤，大多數人的回答會介於25％到50％之間。這樣的結果和事實差遠了。大多數已開發工業國家企業的實際整體獲利率嚴重到逼近於零。
全球化競爭、產能過剩與需求疲軟或減緩等眾所周知的現象，都有助於說明這些令人沮喪的結果。這些現象在未來就算不會加劇，也將繼續存在。企業很難憑一己之力影響這些外在趨勢。因此，高度開發國家的大多數企業，將會持續面臨難以賺取合理獲利的嚴重問題，除非他們在組織內部採取行動。
◎企業該如何提高獲利？
這些企業有哪些合理的選擇？企業經理人會採取3種做法，而且通常是同步並行。他們會刪減成本、投資創新並改變行銷方式。其中，刪減成本是最明顯且最廣受採用的選擇，因為可以立竿見影。
不過，我們會對許多經理人提出一個關鍵問題：當以刪減成本提升獲利的成效已經到達極限，之後該當如何？換句話說，當一家企業跟其競爭對手已經達到相同的生產力水準，彼此的成本架構也大致雷同時，該企業應該如何做出回應？某家製造公司的行銷副總說：「我們正遭遇競爭的打擊，客戶給我們非常大的壓力，我們在降低成本方面也已經竭盡所能。在這種情形下，我該如何是好？我有什麼選擇，可以提升我們的獲利？」
某位任職於一家年營業額數十億美元的全球製造公司之業務經理，用一句話總結這個道理：「我聽到這些有關『創新』的說法都很好。但是我銷售的產品至少已經問世10年了，也不會有人明天一早就交給我一項創新的產品。在這段時間內，我該如何是好？」
這些情況導引出兩個基本的矛盾問題。首先，大家會認為，一旦開拓出一個有利的市場地位之後，企業可以藉由擴張此一市場地位── 也就是提升市占率──進而提升獲利。這就是行銷策略之獲利衝擊（ Profit Impact of Marketing Strategy，簡稱PIMS）此一研究以及經驗曲線（experience curve）此一概念所傳達的想法。但是，當企業在一個成熟的市場中競爭時，這樣的期望從好處看是危險，從壞處看則是大錯特錯。
其次，大家會認為，競爭對手的財務狀態跟自己大致相同且維持不變，因為大家生產的產品都一樣，成本結構相同，彼此競逐同樣的客戶。根據我們的個案研究顯示，在成熟的市場當中，這種情形並不存在。如果缺乏長遠的成本優勢或是推陳出新的能力，企業經理人將別無選擇，只能藉由提升營收的品質以取得優勢。卓越的企業透過對行銷組合的更巧妙運用，從具備最高獲利潛能的客戶身上賺取營收，而不是為了營收而創造營收。但從我們研究的個案中將會證明以下兩項重點：
●經由更巧妙發揮行銷能力而創造的更高營收品質與成長潛能，往往是界定普通與卓越獲利績效兩者差異的唯一因素。
●卓越的企業已經不再以市占率作為一種設定目標與評估成就的標準。這些企業已轉以獲利取代市占率。
◎了解市占率何以主導企業思惟
不管以排名或是百分比定義市占率，市占率跟獲利兩者之間有著一項強烈且非常重要的相關性。
根據PIMS研究以稅前投資報酬率為評量基礎的結果顯示，市場領導者享有的獲利率，相當於第五大競爭對手的3倍。享有40％市占率的供應商，其獲利率會是市占率僅有10％的對手的2倍。這其中牽涉的策略意涵再明顯不過了：取得市場佔有率！經濟規模萬歲！
經驗曲線是市占率運動另一個較古老的根源。這項概念指的是，企業的成本地位取決於相對的市場占有率。
相對市占率的計算方式是，將自己的市占率除以頭號競爭對手的市占率。計算所得的數字越高，企業的單位成本就會越低。市場領導者理所當然享有市場中最低的成本，因此獲利率便越高。經驗曲線的效應，便是知名的二乘二組合矩陣的基礎，也就是所謂的波士頓矩陣（ ‘Boston’ matrix），圖形中的兩項座標分別是「市場成長」與「相對市占率」。此圖形中的四個空格各自需要一種不同的理想策略，並以市占率的管理作為中心點。其中的策略意涵十分明確：對企業而言，取得越高的市占率越好。
經驗曲線與PIMS研究是所有市占率理念的始祖。1980年代初期，奇異電器（GE）前任董事長兼執行長威爾許（Jack Welch）可說是市占率理念最知名的倡導者，威爾許堅持，如果奇異電器無法在某個產業中穩坐前二名的寶座，該公司便要退出該市場。
有趣的是，之後的某些研究，對市占率與獲利兩者間的精確關係提出質疑。這些研究發現，市占率跟獲利兩者之間的關係，遠比進行P IMS研究的學者們提出的薄弱許多。各界至今依然在解構這些原始的發現。
保羅‧費利斯（Paul W. Farris）與邁可‧摩爾（Michael J. Mo ore）兩人在2003年編纂出版的一本文集中提供了最新的想法。最重要的問題在於，市占率跟獲利兩者之間究竟存在一種因果關係，還是只是有所關聯而已。近來對第二種看法的支持力道已經增強。有些研究人員運用現代分析方法以排除所謂的無法觀察到的因素之效應，他們的結論是，「一旦以計量經濟學的方式排除這些無法觀察到的因素之衝擊後，市占率對獲利的後續效應相當微小。」
這些研究人員的結論是，「雖然高市占率本身無法提升獲利，卻可以讓享有高市占率的企業，採取市占率低的企業或許無法從事的獲利行動。」這項結論並不直接與PIMS研究或是經驗曲線相牴觸，也不能作為否定威爾許做法的理由。但是，這項結論的確針對「市占率至上」這項理念的普遍適用性與重要性提出了質疑。
既然如此，企業的經營團隊與投資人為何要繼續接納這種「市占率至上」的理念呢？答案很簡單：市占率、銷售量與營收成長這三項指標，最能反映由創新締造的真正長久的成就。
當一家企業征服一個市場時，像星巴克（Starbucks）征服咖啡市場一樣，市場觀察者會直覺地認定，持續不斷提升市占率是件好事。這種結果反映的是卓越的經營能力，並能轉化為長遠的獲利。星巴克理應享有其應有的成長率與獲利率。當一家公司擁有一項創新產品或其他明顯的競爭優勢時，採用以市占率為導向的做法並無大礙。
但是星巴克的競爭情勢已經開始出現轉變。當肯甜甜圈（Dunkin’ Donuts）、Krispy Kreme甜甜圈、麥當勞（McDonald,s）、甚至街角的加油站都開始在裝設濃縮咖啡機，提供各種飲品。隨著咖啡市場持續趨於成熟，當星巴克不再具備原先可長可久的優勢地位之後，該公司還能享有其應有的市占率多久呢？
◎與講求市占率的文化劃清界線
不管從內部跟外部的角度來看，市占率依然是一項普遍且具有影響力的績效指標。能夠成功地將注意力從市占率轉移到獲利之上，這項心態轉變所牽涉的，不僅只有克服理念上的阻力而已，還有文化上的阻力。一直堅持要提升或保有市占率的企業，難免會培育出以下兩種根深柢固的企業文化：激進好鬥或是默許順從。
徹底好鬥的文化在市場中比較常見。野心過大的市占率目標──經常伴隨著對獲利的忽視──會導致激進的行動，進而引發競爭對手做出相同、甚至更加激進的反應。美國的汽車製造業者於2005年夏季採取的便是這種做法；福特汽車（Ford）與戴姆勒克萊斯勒（Daimler Chrysler）兩者皆自認不得不提出具有吸引力、名稱類似的優惠計畫，以與通用汽車的「員工折扣」計畫相抗衡。
在成熟的市場當中，激進好鬥的文化會引發大規模的價格戰，並導致獲利大受影響。
公開展示好鬥作風的企業會採取毀滅性的做法，以搶奪競爭對手的市占率，而實施順從文化的企業則會採取毀滅性的做法以保有市占率。這些企業對業務與行銷人員的訓練是，每當客戶威脅要轉投其他競爭對手的懷抱時便退讓（提供更好的價值與更低的價格）。自覺必須達成市占率與銷售量目標的衝動，導致他們屈從於苛求的客戶，這些客戶往往也握有決定磋商過程的大權，而且還自行設定磋商的條件。
當一家企業不計一切以求保住生意時，往往就會培育出順從的文化。在這種企業文化當中，最罪大惡極的事情莫過於失去客戶並因此失去市占率。如此一來，企業事實上是將自己的策略主導權割讓給客戶，讓客戶予取予求。即使企業經理人了解，這樣下來，客戶或許是在占自己的便宜，他們還是不願意、甚至覺得無力改變現狀。
順從的文化最常出現在客戶規模龐大且集中的產業，像是汽車業者與他們的供應商，或是全國性零售業者如沃瑪百貨公司與標靶百貨公司（Target Store，譯註：全美第二大折扣連鎖企業）與他們的供應商。不過，我們也曾在服務產業中見識這樣的文化，像是電訊、金融或軟體產業，在洽談交易價格與銷售條件時，當事人雙方大都擁有相當自由的斡旋空間。客戶基本上可以決定自己的條件，因為供應商害怕與客戶為敵或是失去生意。
這些企業不了解的是，他們的順從心態，有可能跟公開向競爭對手宣戰一樣，對獲利造成侵蝕的效應，只是沒有後者生動的軍事隱喻與宣傳效果。每當企業的業務或經營團隊屈從於客戶的壓力之下，結果便會造成三種意外的效應，讓該公司在往後的交易中備受困擾。
首先，退讓的做法會讓客戶以更低的價格要求並且得到更高的品質。因此，這種做法重新設定了業界對價值與價格的標準。這些標準成為下一波磋商的基礎，如此一來，任何一位精打細算的客戶幾乎一定會希望進一步擴大價格與價值之間的差距。其次，該企業因此替自己贏得了好好先生或是好說話的名聲。第三，該公司對自身產業的價格 ──價值關係所造成的傷害，會讓客戶更認為自己有理由可以威脅其他供應商。這樣的循環會不斷重複下去。
那麼在不刪減成本或推陳出新的情形下，成熟市場中的企業經理人應如何有效地提升獲利？
首先，你可以透過追尋獲利目標而不是市占率目標的方式，發掘一股龐大的獲利潛能──相當於營收的1％到3％。
第二，各位可以根據自己現有的可用資源，快速且不用花費鉅資地推行本書所建議的改造計畫，而不用開除員工或是進行惱人且昂貴的創新活動。
第三，這項計畫並非一蹴可幾，而是牽涉到許多微小但效力強大的步驟。
在各位重新設定目標之前，我們要做一點說明。各位會發現，如果在推動計畫的同時不要歸咎責任，這項任務將會容易許多。之前為什麼沒有人發現這些獲利機會──或是努力去找尋這些機會──這種討論雖然有趣但終究於事無補。我們往往無法找到明確的根本原因可以解釋，這些獲利機會何以長久以來一直沒有被人發現與利用。請各位將目光集中在額外獲利所帶來的龐大利益，不要沉湎於過去。
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