人力資源管理的新角色是能參與經營管理決策、整合企業內外環境以制定管理策略。有別於以往，新時代的人力資源強調員工的潛力及其將來的價值，重視領導溝通能力以及是否有助於公司執行的策略能力。至於員工則是忠於自已的專業，將工作權掌握在自已手裡，而不是對老闆忠心一輩子，他們重視的是個人的發展訓練以及能否在工作中得到成長與成就感，同時期望個人所投入的時間、心力，能與報酬成正比。為此，人力資源部門將從傳統功能部門的定位，轉變為企業經營的策略夥伴，主要從事員工教育的推動、高階主管的顧問，為組織變革催生、改變或重視企業文化等等，以便能夠讓企業在國際經濟市場中因應情勢靈活調度，具有更大的競爭實力。近年來,人力資源管理已成企業界不可忽略的一個議題，也是企業界創造競爭優勢的關鍵,過去的人力資源管理常定位在功能性的支援，如人事部的支薪，任聘等功能。現在企業界愈發體認到人力資源的管理已不能再局限於小格局的功能性應用，而應走向於策略性的領導。一項研究發現，國內企業有將近44%的人力資源管理工作，已接近策略性人力資源管理所主張的，與企業策略密切聯繫，直線部門的化分參與以及外部功能間的協調整合，另外的44%則處在轉型階段，但距離策略性訴求仍有段距離，至於其餘的12%則仍停留在人事管理功能的階段，毫無策略性可言。
人力資源管理之內容
一、召募策略:
一般行業在徵才時常設定在吸引大量應徵者，因而盡量包裝本身。但這方面迷思會導致企業投入大量的成本，而找來的人卻無法適合公司要求的品質或彼此因瞭解不夠造成彼此錯誤的期許，現在，我們若要求能吸引足夠數目及品質的人才，可採用哪些策略
1.使用有效的招募方法
過去常用的方法包括登報、內部徵才、員工推薦、校園徵才等等，現在網路徵才的方式也愈形普遍。另外，尋求人力仲介公司也是方法之一，公司可以委託仲介公司先做篩選，公司再從過濾後的人員中挑選適合的應徵者。而究竟何種方式比較有效?我們必須選擇方式評估。評估的指標首先必須先確定:如a. 平均每個出缺職位的應徵人數；b.合格應徵者的比例；c.獲得足額人才所花費的時間。另外，我們可以記錄應徵者是透過何種召募管道前來求職，藉以判斷最有效的徵才方式。
2.提供誘因
若公司使用的召募方式無法吸引人才來求職，則需採用這種策略。誘因包括金錢性(如給予較高薪資)，或非金錢性(如工作條件、彈性上班時間等等)。
3.尋找其他召募對象
若前兩種策略皆無法召募到適合的員工，企業就必須改變召募對象(族群)或降低水準，待新員工進公司後，再作在職訓練。
《天下雜誌》於民國八十七年調查包含高科技業、製造業、服務業及金融業等一干大企業召募員工時的首要考量，列出五個最重要的條件：
(1)工作態度、敬業精神等
(2)能團隊合作
(3)學習能力強，可塑性高
(4)穩定性高，能配合司規畫發展
(5)專業能力強
這些條件是國內企業微才時所著重的。
一個智力高，學歷高也不絕對代表其能力強，態度與應變能力也是決定個人能否在工作上有效發揮。故各因子是必須在招募過程中，審慎檢驗的。
4.甄選的步驟:
a、評估組織及工作的需求，以決定出缺工作 的職務內容對員工的行為及技能要求
b、工作分析(包括職務所需的SKAs, 技能skill, 知識knowledge和個人能力abilities).
將上述的SKAs列為甄選條件，並藉以測量應徵者
c、上述的條件，可經由應徵者的學經歷和自傳作為判斷。
至於如何判斷應徵者具有的能力，可以筆試或面談的方式。另外，現場操作也是一個示範能力的方法之一。當然也有不少的公司採用人格測驗量表，但這種量表的成本頗高。測驗成果可以作為面談時的準則或與職位需求作比對。
二、薪資管理
通常酬薪系統的設計有三種，根據(1)員工的工作內容(2)員工的工作或組織績效表現，以及(3)員工個人資格條件而定。第一項以工作內容決定的給薪制度，稱為職務薪給制度。其結構的設計，主要是透過工作評價的流程與原則，針對每一項職務所負責任輕重、所需條件、工作環境等因素做評估，並排列出各項職務對企業相對貢獻，對企對的貢獻愈高其給薪水準愈高，反之亦然。
一般來說，公司會對勞力市場實施薪資調查後再視企對本身的文化，經營策略再加以調整。工作評價雖可決定工作價值與薪資付給的關係，使企業薪資給付接近同工同酬的原則，但薪資的水準是否低於同業的水準而不具吸引力，或遠高於同業而導致成本過高反失競爭力，在工作評價時並無法從中了解。職務薪給設計適用於責任較明確的工作，具有穩定、常規性流程與技術的組織，或者是較具層級的組織，其優點包括符合同工同酬的原則，員工可有較明確的期望，以及有逐級晉升的感覺。主要缺點則是缺乏彈性，工作支援與調動較為困難。
這些年來也有不少學者提出以能力來給薪（Competence-based Pay），能力論薪，指事業機構給薪評量的基準在於員工個人的能力。所謂能力首先包括知識及技術，不過，知識與技術固然足以締造短期績效，卻常隨時空推移，顛覆的速度太快，因此，個人潛在的特質態度，成就動機如積極、主動等，逐漸受到重視。而且，工作行為（過程）的規範亦必須同等考量。 此外，能力可應組織文化要求：例如以客為尊，亦可應組織重整來設計，例如職域擴充、多功能程序導向，等等要求予以組合，內容定義不一，端視需求而定，重點是：能力為員工的一種績效行為，看得到並可衡量，是成就個人與事業機構優越績效。
能力論薪與傳統職務論薪方法，這兩種薪資設計各有優劣，但未來的組織偏向於扁平，管理趨向於彈性，資源運用趨向知識資本的累績;以能力來給薪的設計是較能符合未來企業薪資管理的需求。
三、訓練發展
有效的教育訓練及發展，可使員工發展及成長。也可藉由訓練使其員工獲得必備工作知能;訓練發展的過程大致可分成-訓練需求分析、訓練的執行及訓練評鑑等三大過程。
1.訓練需求分析:訓練需求分析大致分為三部分:
a、組織分析:在決定辦理教育訓練之前，必須先了解組織的特性，策略的目標，除了此掌握訓練的配合方法外，績效目標實際達成的差異也可作為訓練需求的主要來源 。此外，外部及組織能提供資源，組織氣候，也是重要因素之一。
b、工作分析:影響員工工作的主要因素是視其能否擁有工作本身須要的知能和技術，若因時代變遷，科技進步所產生新的工作技能的要求，公司便須幫助員工達成所須，以因應工作本身之需求。
c、個人分析:可就個人是否有特殊的訓練需求，例如公司對員工作管理技能上的加強，可能對其的生涯發展考慮在內。
a、組織分析:在決定辦理教育訓練之前，必須先了解組織的特性，策略的目標，除了此掌握訓練的配合方法外，績效目標實際達成的差異也可作為訓練需求的主要來源 。此外，外部及組織能提供資源，組織氣候，也是重要因素之一。
b、工作分析:影響員工工作的主要因素是視其能否擁有工作本身須要的知能和技術，若因時代變遷，科技進步所產生新的工作技能的要求，公司便須幫助員工達成所須，以因應工作本身之需求。
c、個人分析:可就個人是否有特殊的訓練需求，例如公司對員工作管理技能上的加強，可能對其的生涯發展考慮在內。
2.訓練的執行
實施的方式除了概念性的講述，也可採用工作hands on的學習方式。另外，工作坊、座談等方式也可以創造出一個短期且有效的學習環境。常用的訓練方式有示範、操作、角色扮演、經驗分享、個案分析等等，視其訓練內容而定。而特殊教具的使用，如錄影機、電視、電腦網路等等，都是可採用的媒体之一，使其員工成功地達到其學習目的。
3.訓練評鑑：這裡以克伯屈(Kirkpatrick)於1959年所提出的『四層次評估』（four-level evaluation）模式來介紹:
a、反應評估:目的在了解學員對訓練課程的感覺，喜不喜歡，有沒有幫助等
等。通常是以問卷型式提問。
b、學習評估:於訓練課程的最後，對參與者作一個測驗或實際操作，以評估
是否達到有效學習。
c、行為評估:此種評估可由主管或同事對其行為的改變作觀察，於績效評估
時反應出來。
d、成果評估:從經濟效益的觀點，來看此種訓練是否能為組織帶來較高的利
益。這個是較難的一點。
訓練績效評估的工具設計並不困難，但須先考慮是否有進行評估的必要，評估縱然能提供寶貴的資訊給予實施訓練單位、學員、講師，但有些訓練是一定要實施的，如公司政策規定的工安環保訓練，不論評估的結果如何，此類訓練還是要一直進行，以避免公司未來的損失。Kirkpatrick(1996)認為企業或組織應進行評估的理由包括：評估可顯示訓練對組織目標與目的的貢獻、為訓練部門的存在做辯護、可決定是否持續或不持續訓練計畫、得到如何改善未來訓練計畫的資訊；不進行評估的理由為評估不重要且不緊急、不知評估要做什麼，亦不知要如何做、高階主管未給予壓力、對目前的工作感到穩定，且認為沒有必要、有其他更重要或更想要做的事。
四、績效評估
績效評估的目的是提供資訊作為人事決策及員工發展的參考。人資部可依企業的策略性目標，結合組織計畫，可分為短期和長期，根據工作分析，來確立個人的、團體的、組織單位的效標及效標時程。決定評估內容後，接下來，我們要問何時評估?定期的方式對組織的管理較為容易，大多數組織每半年到一年進行一次正式的績效評估。
績效管理所重視的有下列八個方向：
1.從公司不同層級、不同職掌，一個或數個的統一評估表格，演變為比較彈性，適用於不同工作、不同職級的評估方法。
2.從程序導向到願景／策略導向。
3.由上到下的推行方向，把公司目標與部門目標與個人目標連結在一起。
4.從事後評分到事前規劃，從打成績到管理制度循環的建立與連結。
5.目標管理導向，重視貫徹執行。
6.把獎懲制度與績效成果連結在一起。
7.強調質化與持續的改善行動。
8.是一個雙向且不間斷的回饋落實。
在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從『職能』(Competency) 觀念被推廣以後，企業界職能推展出來的行為作為衡量的
重點。可是要誰來做評估呢?績效評估來源包括主管、員工自己、同事、部屬、客戶等等。這種評估方式稱為360度績效評估，為目前績效評估的新發展。
績效管理的理論大致將評估的方式分為特性取向(Trait/Input)、行為取向(Behaviors/Process)及結果取向(Outcome/Output)等三種評估的類型。
1.特性取向：此種方法是用來找出誰的績效較佳，誰該留任，誰該去職，及誰較適合被派擔任某項職務。由於是員工與員工間的比較，所以具體作法可以包括:
a、排列法:又分為直線排列法與輪替排列法二種。前者是主管將部屬的表現，從最好的一直排到最差的，小單位人數少時，比較適用。輪替排列法是先選出最優與最差的，分別排列第一與最後，接著再從剩下的員工中順序輪替排序。這種較適合人數較多單位的排列。
b、配對比對法:此種方是以每位被評員工與其他員工兩兩做比較，再依每位員工的相對位置來排序。
c、強制分配法:根據工作目標，將所有員工按照等級百分比予以評核，給予員工一個大略的分配，其比例通常是常態分配的，表現中等的比例比劣及優的多。
2.行為取向：此方法主要是在評估員工是否符合某些行為標準，不是與其
他員工作比較，其方式大致包括座標式評等法、重要事件法、行為錨定
評等量表、行為觀察量表等等。主管或評估者可交互應用這些方式，來
獲得客觀的行為觀察結果。
3.結果取向：包括目標管理法、直接指標評估及成就表現記錄。
由於績效評估是人力資源規劃中的一部份，並在規劃中與經營策略、以及人
力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關連的。因此企業要在競爭的經營環境中生存，並取得優勢，必須有效的掌握經營績效，籍此使組織控制活動得以發揮；而組織的發展與成長是可以經由整個組織的經營策略之擬定，並且依據此策略分析與成功的因素來訂定衡量之效標與標準。
綜合以上各點，人力資源管理的牽涉面著實廣泛，招募、訓練、、薪資、績效評估等等，都有其複雜性，且各功能間環環相扣，相互影響。所以一個企業人力資源的運用，必須有一個整体性，宏觀的概念。不再視人力資源(人事管理)為一個功能性組織，而是一個公司管理上的一個夥伴關係，在企業規劃時，便將人力資源策略化管理，以創造企業的獨特性及競爭利益。Dave Ulritch在其所著的
Human Resources Champions 中提到,人力資源工作者在組織中分別扮演:行政專家、員工後盾、變革媒介者及策略的夥伴等四種角色，如何有效的運用人力資源管理的相關專業工具來成為稱職的人力資源人員，將是一項很大的挑戰及學問!
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