商場如戰場，但是要打一場仗有許多種方法，打一場敵我的消耗戰是最悲哀，也最壯烈，但通常會有兩種下場，一是成為英雄，一是在廝殺中元氣大傷。鴻海集團之所以成功，是先在高競爭低門檻的紅海戰場上廝殺獲勝，當成為這池塘裡最凶悍的鬥魚後，再利用兼併的方式讓他成為這個池塘裡最大的一條魚．所謂的高度競爭產業勢必是廠商切入容易技術取得較為簡單的產業，而各家爲了市佔率競爭上獲勝，有幾個重要模式；第一，須達到經濟規模；第二，成本管控精密，毛利率高，這又牽扯到供應與生產的環節．
因此在之中的佼佼者無非是鴻海這具體例子，鴻海產品幾乎是代工產品，代工產品的單子取得最主要的還是來自於價錢比別人低、品質比別人高；而為了鞏固競爭力，必須在維持品質的情況下壓低成本，因此鴻海的策略是利用兼併週邊上下游產業，把產業鏈垂直整合，以降低成本維持主控權。
而DRAM產業中，力晶之所以在2004年脫穎而出，主要的原因是12吋廠的策略成功，在其他公司還停在在8吋廠的時候，趁著12吋廠達到經濟規模，大幅度降低成本跟增加產出；假設其他家的成本是3塊美金，此時力晶因12吋廠的關係可以把成本降到2塊錢，於是假設當價格殺價到3塊，其他公司不是流血賣出就是損益兩平，而力晶仍可以獲得盈餘。
紅海策略是流血競爭中求生存的本意，而藍海策略佈局的是一個更深遠的海洋，一個獨特的海洋，那是一種獨占，高毛利，高獲益，因為介入門檻高，所以可以壟斷。我記得聽過巨大機械的董事長說，要跨入藍海策略的創新獨特，除了所謂的創新外，也必須建立在紅海競爭中取得優勢的地位，那是一個基礎。
我的解釋是，如果紅海是地理位置的近海，那藍海就是深遠的太平洋大西洋，那是一片汪洋。先前常看見近海漁撈常在海峽中線一帶被大陸漁民掠奪，而實際上我們也看見漁民在沿海一帶漸漸撈不到什麼漁獲，因為高度競爭，所以漸漸捕獲不到食物，且沿岸捕漁獲實際的價格也不是最佳。因此拿來解釋紅海再洽當不過。
而藍色的海洋是大海的顏色，看海天一色；海的子民永遠會想，那海天相連的地方是哪裡，有什麼，是什樣的夢土。那裡，就是藍海。
海洋時代哥倫布開啟了新大陸的殖民，當新大陸的現身，印度的香料、非洲的異獸、中國的絲綢茶葉陸續的帶回了歐洲本土，這些東西有別於歐洲本土的所見所聞，於是價碼拉抬，利潤加高，而洋人的東西也成為亞洲喜好的舶來品代名詞，而是早前的藍海策略。
剛剛說過了紅海等同近海競爭激烈的市場，而藍海的範圍卻大了許多，遠洋漁船在大海裡捕獵的是如同黑鮪魚等高價值的魚貨。但所需的門檻高了的許多，需要有完整的補給線，需要有熟悉各海洋海象的海員。需了解如何在茫茫汪洋中所要航向目的的所在為何方的領航員，而這一切一切都是由從近海漁撈為基礎的事業；因此紅海是藍海的基礎，而藍海是紅海的更延伸。
當蘋果電腦在電腦競爭中逐漸以品牌貨的了立足點，為了擴大自己的藍海策略，開發出了第一台Ipad；推出造成轟動，使股價從低檔一路攀爬自近年來高點；台達電子，為了避免陷入紅海廝殺中，所有的開發全部以節能與高毛利為基礎，凡鴻海做的，便不做；除了區隔市場，也讓自己在節能中立足一方。
巨大機械在腳踏車市場競爭中獲勝後致力於提高產品價值，全力把腳踏車活動推廣為全民運動，在歐洲一輛捷安特高檔腳踏車的售價可以高達六萬元。7-11為了在便利商店市場中脫穎而出，擺脫全家等商店的聯盟，除了致力於商品多元化，也提高7-11的商標認同感，在整體物流及統一企業的垂直整合下，逐漸擺脫對手，而當大家風靡KETTY貓磁鐵的風尚時，才發現7-11這個藍海策略中，便利商店可以有愈來愈多不同的想像與生活結合的實例誕生。
藍海就是這樣一個獨特的市場，獨特就會有高人一等的利潤，這就是藍海策略的思維。所以，你願意把自己打造成怎樣的人，也需要藍海策略。唸了這麼多書，學校教的都是如何在近海裡搏鬥的技能，但是學校並沒有教人該如何把自己帶向藍海的思維。如果有也只是些微帶過。學校不會教人該怎麼去規劃願景，該如何擘畫未來。
藍海是一個寬廣，有無限可能的世界，也許會撞到冰山而沉沒，也許你會愈見巨大的狂風暴雨與濤天大浪；但航向藍海，才會有發現新大陸的可能。別人不敢作、沒想到要做，而你已經在做了，這就是藍海策略。
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