一家擁有26年歷史的老連鎖店，面臨金融風暴來襲，決策速度與彈性，竟像個活力四射小伙子？
「我們最近每一個月，起碼就有五、六種新品上市！」三商巧福母公司、三商行外食事業部副總經理林盟欽說，包括番茄牛肉麵、牛三寶牛肉麵、XO醬牛肉乾拌麵、芝麻醬涼麵，數十種新產品，從去年底起，就接連躍上三商巧福菜單。
流通業老將、三商行外食事業部總經理袁世民面對不景氣的經營哲學是：先試了再說！3月起，為了搶攻早餐市場，松花皮蛋鮮肉粥、北菇滑蛋雞煲粥也上了桌，最近還將推出蔥油捲餅。
三商走低價，營收增三倍多
袁世民與林盟欽都是三商行的新客卿。去年第三季剛上任時，原本的策略是提高來客平均消費額，例如推出99元的番茄牛肉麵，希望取代79元原汁牛肉麵。不料，三個月不到就碰到金融風暴，面對變局就立刻轉舵，推出49元系列商品，立刻受到消費緊縮的消費者熱烈反應。
雖然與原先目標落差高達50元，但49元低價推出第一天，三商巧福每家分店，從早到晚滿座。原本所有店面一天平均僅250萬營業額，竟暴衝至1100萬，創下自1983年成立以來的顛峰。
「產能利用率」滿載，基層員工累得笑呵呵！他們與袁世民都發現，趁著這波不景氣，老大哥三商巧福可塑性仍然很高。
平價餐飲，本來就比較容易成為不景氣下的勝出者，包括麥當勞等速食業者，全球來客數都大增。但三商巧福在第一時間也展露了老品牌難得一見的速度與彈性。
例如推出的新品，市場如果不接受，就立刻下架。日前推出一款紅糟牛肉麵，一個月不到，乏人問津就撤下。另外，店頭只要有任何一則客戶抱怨，第一時間就會以簡訊，傳送到袁世民與林盟欽等四位高階主管的手機。能否盡速解決，會展現在店長當月考績上。
決策速度，決定企業生或死
從三商巧福的範例可以發現，企業的決策速度，正是逆轉勝的核心能力。
早在1985年，美國企管大師岡伯特（David Gumpart）就發現，更快的決策速度，絕對能幫助企業抓到新的機會，「重點是在機會消失前執行！」
金融風暴中，最著名的例子是美林（Merrill Lynch）執行長賽恩（John Thain），果斷以每股29美元把公司賣給美國銀行（Bank of America）。如果多延遲三天，美林股價可能重挫至2.9美元。購併總值不僅可能從500億美元，銳減至不到1∕10，美林更有可能因無人收購，走上破產。
知名企管顧問夏藍（Ram Charan）在《逆轉力》一書提及，畏縮地躲在桌子底下，什麼都不做，一定會失敗，「在當前的環境下，畏懼是致命的表現。」
「做對決策的應變力，已成為決定生死的關鍵！」美國管理學者范恩（Charles Fine）則在網路泡沫時期發現，現在是一個短暫優勢的年代，沒有誰能一枝獨秀不被淘汰。
在風光明媚的山東青島海灣，全球第四大白色家電（指生活及家事用的家庭用電器）廠、連續七年蟬聯中國最具價值品牌的海爾（Haier），也在金融風暴後豎立了一個典範。
推零庫存策略，海爾逆勢獲利
海爾創辦人張瑞敏，過去要求品質追上世界一線品牌，曾經當著所有員工面前，砸了76台剛生產好的冰箱，只為一台冰箱中抽驗出一根頭髮。
「砸成品」不夠，現在海爾還「砸倉庫」！金融風暴後，張瑞敏徹底執行零庫存政策：客戶喜歡什麼，海爾才生產什麼，客戶下了什麼訂單，海爾才出什麼貨。因此倉庫裡頭放的，都是客戶不愛、不具市場競爭力的產品。
海爾現在用最低成本、十倍速度生產家電後，產品不是已經送到客戶家中，就是在運送的路途上，使得海爾庫存量只有兩到三天，是中國製造業平均庫存天數的1∕10。
「我們總是鞋帶還沒繫好，就開始跑！」張瑞敏的左右手、海爾集團總裁楊綿綿說，這就是海爾一直引以為傲、世界一流的應變力，「眼睛看到金融風暴來襲，手就開始砸倉庫！」
不景氣蹂躪下，歐美很多老牌家電廠都不支倒地，海爾在最慘澹的去年第四季營收，竟然還比前一年同期成長3％，達304億人民幣，尤其淨利增長達19％，就是砸倉庫的成效展現。
剩餘不確定性高，失決策能力
回顧這一波經濟衰退，其實絕大多數的企業，多是默默束手無策。
史丹佛大學商學院教授柯林斯（Jim Collins）在新書《How the Mighty Fall》中發現，當企業面臨衰退時，許多領導人會自我安慰「暫時的」「週期性的」「並沒有那麼糟糕」「我們沒犯什麼根本性錯誤」……。柯林斯直指，經理人都騙自己說：「不做不錯，多做多錯！」
美國蘭德管理顧問公司研究發現，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85％是因為管理者的決策不慎造成的。
專家分析，在逆境中領導人會碰到「剩餘不確定性」（Residual Uncertainty），指的是針對問題進行最詳盡分析後，仍殘餘的不確定性。那通常不是你不知道的事，而是你無法知道的事。
根據麥肯錫的分析，剩餘不確定性升級時，會讓人感覺走在混沌未明之中，而失去決策的能力。
貝爾斯登前執行長凱恩，早在2007年中，就對手上龐大的不良資產不知所措。事後他在接受《財星》（FORTUNE）專訪時說，「我猶如在黑暗的地道裡，無法做出任何決策，因為我根本不知道會發生什麼情況。」
歐美精品市場同樣走進伸手不見五指的隧道，台灣頂級瓷器品牌法藍瓷也被波及，法藍瓷總裁陳立恆立刻決定轉向，希望藉由大陸等新興市場撐起成長動能。北京旗艦店如期開幕，加上各省通路布建逐漸完整，法藍瓷今年第一季在大陸市場，竟然比去年同期成長68％，把歐美降幅全都彌補上來。
「法藍瓷經過這一波，都還是持續向上的！」陳立恆話語中藏著極大信心。
除了敢做決策，更要危機入市
經理人不只要敢做決策，不少人甚至危機入市。
過去三商巧福根本沒有新品開發團隊，現在不僅找了五星級飯店經驗的廚師，更砸下300萬，在士林建起最高規格的研發廚房。
「只要提出需求，老闆都會全力支持！」袁世民與林盟欽在第一線作戰，大後方的三商行陳氏家族銀彈一顆不少。
除了擴大產品線外，三商巧福也拉長營業時間，從早上7點到晚上12點，還在店頭設立專櫃，開賣牛肉乾、XO醬等衍生性食品，一切都是為了要拉高營業額。
「早餐加宵夜，現在一天可以多做3000～4000元！」林盟欽希望，年底前起碼要做到1萬元。
30年來看盡半導體產業景氣循環，聯發科董事長蔡明介就說，「面對挑戰，經過淬鍊，能讓企業更上層樓。」
宇智管理顧問公司董事長徐小波則指出，經營團隊必須在極短時間內獲得共識，「不景氣絕對是企業轉型的好時機！」
陳立恆也建議，在嘗試多種新方向的前提下，企業在小額投資上，應該要大膽多出手，「只要有五成把握，就可以試試！」
國內外十企業，發揮逆轉力
本期《遠見》觀察國內外企業，找出十家遭遇逆境卻逆勢成長的公司，透過IBM全球企業諮詢服務事業的應變綱領，全盤解析他們的成功心法，包括迅速執行（Act with Speed）、專注價值（Focus on Value）、善用機會（Exploit Opportunities）等，如何讓這些企業脫穎而出。
首先，迅速執行。不論是對內的組織改造，或是對外的行銷業務策略，愈快反應，愈快能得到市場的回饋。
案例包括台灣的六福村、IBM台灣分公司的全球企業諮詢服務事業群、特力和樂（HOLA）。
其次，專注價值。掌握自己的核心競爭力，為客戶提供獨一無二的價值，不能不乖乖掏出荷包。
案例包括台灣的鮮芋仙、法國百年連鎖麵包店PAUL、英國低價連鎖服飾商Primark，均善於強化自己的獨特價值。
第三個關鍵則是開拓機會。誰說不景氣就沒有新商機，宅經濟就是一例；當然，企業也可以運用自己的創新優勢，在衰敗市場中創造新商機。
案例包括德國Fielmann眼鏡靠購併搶占市場、披薩市場占有率超過五成的必勝客如何再進步？在美國衰退的汽車市場中，韓國的現代汽車提出「現代安心計畫」奏效。至於可口可樂則運用品牌既有優勢，被評選為「成功對抗不景氣的優良企業」。
面對突如其來的景氣挑戰，第一時間就作出決策，並在很短的時間內，就受到市場與消費者肯定。這堂代表應變與逆轉的必修學分，這些標竿企業的表現，確實給市場與消費者上了一課。
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