消失的水草
文/張毅君+曾寶璐+徐仲秋
花旗銀行於三月三日發表了一份正式聲明，聲明中指出，在花旗工作了近二十年的台灣區總裁陳聖德決定辭職，離開花旗集團。
陳聖德要離職的動作從傳出消息到正式確認，雖然只有短短不到一個禮拜的時間，但這個消息在台北金融圈彷彿投下一顆深水炸彈，在消息曝光同時，也立刻引發國內金控公司的搶人大戰，中信金控、富邦金控都表示，陳聖德這個人（包括他旗下的團隊），我們要他！
一向內斂、不求出名，「商業銀行教父」陳聖德的名號和他低調的態度並不相稱。年近五十的他，是最早期的「花旗寶寶」（進入花旗就獲選為花旗儲備幹部），也是台灣第一代的外匯交易員。一路從基層幹起，不但是花旗在台開設分行二十年來首位本土籍總經理，更可說是目前台灣外商金融圈中，最具分量的教父級人物。
‧ 人心惶惶
商業銀行教父陳聖德離開花旗
可能引爆金融界人事大挪移
身材高壯、皮膚黝黑的陳聖德，在這次的離職事件中，不但成為話題人物，幾天下來，上報的次數比一年來還多。
為什麼陳聖德要離開待了二十年的老東家？
據了解，這幾年來，各界挖角陳聖德的接觸一直不斷，過程中，陳聖德一方面感慨地看到花旗進行全球瘦身，台灣區的發展已面臨局限；一方面看到本土金控公司，譬如中信金控等蓄勢待發。一消一長間，他對於未來發展的道路日益明朗。幾個月前，他找來子弟兵，包括財務長李鐘培、首席外匯交易員許俊仁、中小企業處處長詹文嶽等人，一則說明他準備離去的想法，一則也讓子弟兵們可以各自盤算未來。當時有人就打算跟著老闆一起走人。
農曆年前後，花旗總部正式來了一份秘件公文要求精簡台灣花旗的後台作業。雖然有人揣測，陳聖德不願意在二○○二年稅前仍有八十一億獲利的狀況下，當起殺手。但一位幹部認為，這說法太神話陳聖德了，他只是衡量大環境消長後，選擇自己想走的人生道路。
三月三日，陳聖德與李鐘培、許俊仁、詹文嶽等多位子弟兵在遞出辭呈後，隔日立刻收拾行囊，離開花旗。
不過，花旗這波高階大異動以及隨之而來的精簡浪潮，不僅讓花旗各地員工人心惶惶，陳聖德帶領的團隊下一個去向，也撼動其他的金控公司內部員工，類似傳出中信金控總經理辜仲諒有意延攬陳聖德到中信金控，不惜讓出總經理的職位，這個消息一出，就讓不少中信金的內部員工感到蠢蠢不安，擔心在這一波金融界人事大挪移中，自己將會是被取代的那個人。
‧ 裁員威脅
全球化潮流讓職場越來越險惡
跨國搶飯碗大戰開打
陳聖德離職的訊息所以成為金融界的「震央」，背後有幾點值得觀察的角度：第一、花旗全球性裁員的動作引人注目。第二、陳聖德傳出離職的時間和花旗裁員的訊息重疊，高階經理人第一時間的反應格外不尋常。第三、這只是全球職場板塊移動的一個插曲，還是這只是一個序曲？這樣一位在國內金融界舉足輕重的人物，對跨國企業全球性的策略調整，也只能接受或選擇離去，背後的深層意義在於，每一個在職場上的工作者，如何抗拒這個大潮流？在選項越來越少的情況下，如何讓自己創造不被取代的優勢？
花旗銀行這次的人事大地震，除了對花旗本身的殺傷力之外，最值得傾聽的弦外之音，應該是在企業全球化後，面對大環境的惡劣，企業承諾的全面瓦解。企業為求生存，不能不把原本對照顧員工、工作條件、工作機會的原始承諾，隨著業績、獲利下滑也不斷向下修正。
除了裁員的恐懼威脅之外，工作格式的改變，「辦公室」的觀念不斷被挑戰、修正，也是這一波全球企業裁員風潮興起背後的重要原因。從全球另一個角落找尋適合的成本、適合的人已經是跨國性企業制式的策略之一。當電腦、網際網路縮短了空間的距離，相對來說，原本在工作崗位上不必擔心有人來搶飯碗的員工，現在在電腦的另一端，當你還在睡夢中的時候，你的工作已經被取代了。
‧ 移向亞洲
美國、日本、歐洲企業的後台辦公室
就在印度和中國等地的城市
據二月三日美國《商業週刊》的報導─「全球職缺板塊大移動」，像馬尼拉、上海、布達佩斯或哥斯大黎加的聖荷西這些城市（在新興市場國家還有幾十個這樣的城市）已經成為美國、日本和歐洲企業的後台辦公室（back offices）。
所謂的後台辦公室，包含處理保險業的理賠程序、證券業委外雇用財務分析師、銀行業的客戶管理、軟體業的委外軟體設計和繪圖、建築業製作規格圖和藍圖，還有一些全球性大到需要數百人來處理稅務的企業，也利用跨國方式，利用便宜的勞力來處理龐大的退稅事宜。當然，科技公司的研發中心、採購中心、營運中心，這些以往在企業總部或所屬地區國家的業務項目，目前都已經在全球各地找到第二個生產基地，並不斷隨著成本降低的需求，找到第二個、第三個可以提供轉移的國家或地區。
美國《商業週刊》在報導中指出，一些美國銀行（American Bank）前主管和包商都說，被裁掉的員額有三分之一都流往印度去了。在美國時薪一百美元（約合新台幣三千四百元）的工作到了印度，只需付出二十美元（約合新台幣六百九十五元）的薪水。二○○二年一整年，美國銀行將原本總人數共計兩萬五千人的資訊和後台部門裁掉三千七百人。印度首都新德里城外，有兩千五百名受過大學教育的男男女女辛勤工作，他們忙著替美國某大保險業者處理理賠程序，美國某大網路服務業者的客戶服務也由他們提供，成本還比在美國本土執行低六○％。
除了成本之外，推動這趨勢的力量是無遠弗屆的全球化、網際網路、高速資訊網路（high-speed data network）。類似描繪建築藍圖細部、核算企業的財報或設計劃時代的晶片等工作，在海外進行已經是非常容易。這就是為什麼英特爾和德州儀器會大量聘用印度和中國工程師（許多都擁有碩士學位）從事晶片設計的原因。
‧ 職缺外流
知識性工作可以在任何地方進行
網際網路加速全球化趨勢
在美國《商業週刊》報導中的描述，現在，幾乎所有的知識性工作都可以在任何地方進行。佛瑞斯特研究中心（Forrester Research Inc.）分析師麥卡尼（John C. McCarthy）指出：「職缺大規模移往海外即將發生。」他甚至預言，在二○一五年之前，將有三百三十萬個白領工作、一億三千六百萬美元（約合新台幣四十七億兩千七百萬元）薪資由美國移往低成本的國家。歐洲也搭上了這個趨勢。英國匯豐銀行旗下HSBC Securities Inc.在中國和印度都有龐大的後台辦公室。法國企業則是雇用模里西斯的電話服務中心。德國的跨國企業，如西門子和軸承製造廠商INA-Schaeffler則是在俄羅斯、波羅的海三小國和東歐國家雇人。
雷曼兄弟和貝爾斯坦（Bear, Stearns & Co.）等證券公司開始雇用印度的財務分析師幫他們做數字分析。惠普科技在印度有三千三百名工程師，掌管服務事業群的執行副總裁李佛茉（Ann Livermore）表示：「工作會流往生產成本最佳的區域，這是商業的基本原則。而你現在會看到製造業（外移）發生的情況在服務業重演。」
拿奇異電器來說，在美國之外的十個國家共雇用了約六千名科學家和工程師。根據奇異醫療全球供應鏈的副總裁米勒（Dee Miller）表示：「真正的優勢是我們可以發掘舉世最棒的人才。」
寶鹼在菲律賓馬尼拉雇用六百五十位員工，大都有企管和財務學位，他們協助處理寶鹼在全球各地的退稅事宜。寶鹼以馬尼拉為基地的亞洲會計主任哈南（Arun Khanna）說：「所有的流程都可以在這裡處理，只需最後送交當地稅務機關。」
這是全球化新一波浪潮─同時也是改造全球經濟新面貌的重要趨勢之一。第一波浪潮是在二十年前掀起，製造鞋子、廉價電子產品和玩具的職缺外流往開發中國家。自此之後，簡單的服務工作─比方說處理信用卡帳單、繁複瑣碎的數位苦勞諸如寫軟體指令也開始自勞力高成本的國家移出。
場景由歐美轉回台灣與大陸，國內上市公司凌群電腦早在五年前就前往中國大陸的西安，架設「軟體工廠」，利用軟體平台把台灣、大陸二地遠距的軟體開發工作建立一個作業平台，原本需要軟體工程師兩地奔波，光是交通就要花掉兩個工作天，現在在台灣和大陸可以同步作業。另一家影像軟體公司力新國際，也是利用西安在軟體人才的優勢，同時也將研發人才六○％分布在全球各地，充分運用產業的特性，把人力資源的分布全球化。
跨國企業全球化的策略調整，一方面是增加低成本優勢國家的工作者新的工作機會，但是另一方面，他不會在一個國家或地區停留太久，因為，可以取代你工作的「新世界」還是無限寬廣。《工作游牧族》一書描述：「世界上有三分之一有工作能力的人沒有工作，而其他三分之二擁有固定工作的人，則持續生活在可能丟飯碗的恐懼中。」所以，對於現在「擁有」的工作者來說，未來不必然會更好，但是卻會有「失去」的風險，你無法預知這一波全球化趨勢發展策略中，職場板塊的移動，會不會把你擠壓到瀕臨被取代的邊緣？
‧ 水草消失
台灣企業將眾多部門移往對岸
在台外商公司逐漸縮減
隨著全球化腳步加快，「台灣企業也正在做部門板塊移動！」美商惠悅管理顧問公司總經理黃世友說。過去第一階段跨國企業將製造部門轉移，現在職務移轉已經發生在知識性工作上，因此全球化企業通常將幕僚單位轉移出去，例如，財務、會計、人力資源、採購、印刷等等，「只要是know-how（關鍵技術）已經標準化，且變動性不大的工作，就容易被轉移。」成功大學國際企業研究所助理教授史習安說，只有企業「核心價值」的部門才能留下來。
以生產筆記型電腦為主的英業達，二○○二年十一月進行成立二十七年來首次「瘦身計畫」，關閉林口廠的生產線，裁掉五百名員工。由於台灣製造成本是大陸的六倍，連生產基地設在高雄的二線筆記型電腦業者倫飛，早在二○○一年二月底因為營運不佳，裁員一百七十人，二○○二年中則因應大陸昆山廠生產基地逐漸上軌道，再裁員兩百人。國內有三十一年歷史的嘉裕西服，由於生產重心逐漸外移到人工成本較低的菲律賓及大陸，位於桃園楊梅鎮民族路的中壢廠由十多年前的一千多名員工，縮減到不到三百名，並於二○○○年關廠。工作的水草不斷消失。
企業當中要動腦力但非競爭核心的部門，全都能外移，例如，軟體業的Ｒ＆Ｄ（研發）部門、電信業與金融業的call center（電話服務中心）等。史習安舉例，中國信託正計畫在上海建置電話服務中心，以後台灣民眾打電話進去，其實已經轉接到上海去，主訴求還是在降低成本。能留在台灣不外移的，除了企業的競爭核心，受文化因素影響的行銷部門及必須面對面銷售的sales（業務員），也屬於不會外移的部門。
中央大學人力資源管理研究所助理教授劉念琪觀察到，這幾年台灣的外商子公司或分公司的規模一直在縮減、地位也一直在掉，軟體公司甲骨文在二○○二年將協助銷售團隊（pre-sales）移到新加坡、客戶服務中心移往澳洲；寶僑家品亞洲地區的財務會計服務中心轉往馬尼拉，這顯示外商在地需要的人才結構將有所調整。黃世友說，台灣本來就不是外商重要的據點，現在更不是！在大陸市場起來後，台灣這一、兩年，外商不單是關點、裁員，不少來台設點的外商公司原本號稱是「區域中心」的規格，但現在很多必須report（提報告）到北京或上海去。不斷上演通知員工明天不用來公司上班的戲碼，一位外商ＨＲ（人力資源）主管就自嘲說：「現在根本是滿手鮮血！」
台灣的主業務在消褪，劉念琪說，原先的生產優勢消失，當大中華市場起來時，原以為台灣可以轉型為運籌中心，但限制太多，物不能通、人不能流，台灣並沒有占到這個地位。黃世友觀察，對岸是平原式思考、台灣則是島國式思考，「一直關在小島上，還強調本土化，經理人才會走不出去！」因為外商看的不只是一個市場的大小，更重要的是市場的成長性。
至於台灣的知識工作者有沒有向國外搶飯碗的能力和機會？劉念琪認為大概只能到大陸去搶，到其他國家的機會不大。但史習安警告，個人的職涯不能只靠幾個公司，尤其是到其他國家工作後，自己的能力會不會繼續增加才是重點，如果到最後只是被掏空、不再累積，一旦失去競爭優勢，再有能力的人也會被淘汰。
‧ 生涯革命
必須時時增加自己的「可雇用性」
在職場競爭時站穩腳步
「現在是建立個人品牌的時代。」黃世友說，生涯規畫已經跟不上時代變化，唯有不斷update（精進）個人能力，生產工具就在自己的腦袋裡，才能不受到公司存活與否的影響。每個人都必須時時增加自己的「可雇用性」，劉念琪也說，二十一世紀的職場生涯，已進入「無疆域生涯」時代；我們正經歷第四波職業生涯革命，因為在這個科技日新月異與產業快速變遷的時代，已沒人有把握自己可掌握潮流。最可怕的是，沒有人能夠預知自己擁有的專長，幾年後是否被電腦取代，或所處的公司，幾年後就會被時代淘汰。
這次在風暴圈的花旗，員工都有一張「人才盤點」（ＴＩＲ，Talent Inventory）表，這張表將每個人的潛力化為九宮格上的位置，每年主管都會與屬下對談，確認他在這張九宮格的位置，到底能力是否與目前職位相符？或者可以晉升到更高的位子？潛力如何？在這個制度下，花旗銀行永遠不愁沒有接班人，因為，每個主管手上都必須有一個以上的候選接班人。這也就是為什麼每被挖走一位戰將，花旗仍能屹立不搖的主因。
從企業的角度來看，由於開發中國家、第三世界國家釋出的充沛人力，同時又兼備質感，職場中的每一個人相對企業來說，早已是買方市場，談判、斡旋的空間被嚴重壓縮，在你還沒有能力改變全球化趨勢所衍生的職場工作擠壓之前，唯一能做的是，在出現裂縫的板塊縫隙中站穩腳步，不要輕易被擠落至萬丈深淵。
第四波生涯革命的主張是：個人在規畫事業生涯時，應該以自己為主體，重視的是屬於自己的「專業承諾」。面臨動盪不安的環境，劉念琪建議，為了增加自己的可雇用性，「任何人都不該被公司的職務，限制了自己的專長。」
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