8年前,金士頓拿出1億美金分給所有員工，震驚全美，去年總統大選驗票缺錢，他們又捐出1億轟動台灣。但，他們最引人入勝的故事，卻是在從不裁員的18年裡，創造出...
【《數位時代雙週》總主筆／王志仁】
在充斥少年英雄和一夕成名的科技行業，六十四歲的杜紀川和五十四歲的孫大衛這對「歐吉桑」，已是人瑞，先天就難成為傳奇故事的主角。聽他們談起經營理念：「重視信用」、「公平對待彼此」和「建立長期關係」，完全沒有暢銷企管書那種創新名詞的吸引力。
但是，他們花十八年時間締造了「金士頓傳奇」，連續五年蟬聯美國百大「最佳雇主」。只有24家美國企業達到相同成就，這表示金士頓和英特爾、聯邦快遞屬於同一個聯盟。
大器晚成的平凡創業家
當世人提到科技圈的創業搭檔，首先會想到惠普的惠烈和普克，雅虎的楊致遠和費羅，最新的則是Google的布林和佩吉，這三組人都來自史丹福大學，都在矽谷成名，都是被一再謳歌的傳奇，可望而不可及，成功因素當中摻雜太多時機成分，難以被複製。
相較之下，杜紀川和孫大衛的經歷則像是隔壁鄰居。兩人並非一開始就選擇「創業家」這個身份，而是受雇做著自己也不知為何的工作。他們在台灣長大，與多數人一樣，經歷升學壓力而飽受壓抑的慘澹年少。他們沒上過史丹佛，也未創新任何科技。即使人生當中偶然獲得一次意外之財，卻也在一年內賠個精光。
大器晚成，註定他們不會成為高峰論壇上的主講者，卻反而讓他們沈澱下來，對人性和世事有更多理解，並揉合儒家的「人之初，性本善」和「己所不欲，勿施於人」，與資本主義的「效率、效益、利潤極大化」，形成獨特金士頓哲學。
融合儒家精神與資本主義
當資本主義進一步被簡化為每一週、每一月和每一季的財報數字，並對應到交易所跑馬燈上股價變動的另一組數字時，員工、客戶和供應商，甚至老闆自己都不會甘心。
於是，鐘擺擺到另一邊。金士頓從不裁員、不對客戶落井下石、不剝削供應商、堅持股票不上市、不向銀行貸款借錢、不賺本業以外的錢，所有企管教科書上談的經營績效、財務槓桿和多角化原則，它都不符合，但是供應商信任它、競爭對手佩服它、員工喜歡它，金士頓以27％的占有率，雄踞所在產業第一名，大幅領先第二名的八％。「金士頓是非常值得尊敬的企業，」排名第五的台灣宇瞻科技DRAM產品處處長羅雪茹說。
員工年產值科技業第一
別以為金士頓是犧牲利潤成全名聲，它可是連續十八年都賺錢，而且每一位員工年產值高達一百萬美金（約三千三百萬新台幣），是美國五百大企業平均的三倍，更是新竹科學園區平均的五倍。平均一位金士頓員工，一年幫公司賺進一百六十萬新台幣稅後淨利。公司則以慷慨的「民胞物與」精神，發獎金感謝員工。
利他，反而利己；利己，也連帶利他。「我也是有私心的。你對員工好，他就會專心把事情做好，你就減少查核和責罵的工夫，就不會生氣生病，對自己的健康也好」孫大衛強調。
金士頓（Kingston Technology）檔案成立時間：1987年創辦人：杜紀川（總裁）、孫大衛（副總裁）營業內容：組裝並銷售記憶體模組。總部所在：美國洛杉磯芳泉谷，工廠所在：美國洛杉磯、台灣新竹、中國上海、馬來西亞檳城。2004營業額：24億美元，2004稅益純益：1.2億美元，員工人數：2400人特殊榮譽：連續五年上榜《財星》雜誌美國百大最佳雇主
Lesson 1. 建立做生意的稀有Credit
不要一次把18年的錢賺足，這樣你才能18年都賺錢！
記憶體是大起大落的科技產品，除了謹慎掌握每次景氣變動，金士頓最大的秘訣是把「晶片」行業當成「人」的行業，在客戶賠錢時能不吝小賠，如此在客戶賺錢時，才能豪爽地大賺……。
以人為核心的經營哲學
十八年前，他和杜紀川兩人在洛杉磯郊區的芳泉谷（Fountain Valley）創業，組裝並販賣記憶體模組，從家庭小生意開始，一路做到去年年營收24億美元，市場遍及全世界。到今天，家庭氣氛仍然是金士頓的特色，辦公室內經常笑語如珠，每位員工座位旁都掛了一塊牌子，寫著「我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭」。
發跡於美國西雅圖的星巴克，是近年來全球成長最快的咖啡連鎖店，但它的核心哲學卻不在咖啡，而是在「人」，創辦人舒茲的經典名言是：「我們是在人的行業裡侍奉咖啡，而不是在咖啡的行業裡侍奉人。」
金士頓的哲學和星巴克如出一轍：建立家人般的信任和互利是核心，晶片只是副產品。金士頓和全球九大DRAM廠都有往來，向他們採購一顆顆如指甲大小的晶片，再把晶片組合成一個長條的記憶體模組，賣給個人電腦製造商，放到他們的電腦上。
銷售記憶體模組是單純卻吃力的工作，因為晶圓廠一方面賣晶片給金士頓，另一方面自己也做記憶體模組，「等於即合作又競爭，但金士頓始終拿捏的很好，讓你一直想和他做生意」。
晶圓大廠供貨的第一順位
DRAM是高度標準化產品，不同廠家之間差異極小，在市場上的流通性極高，價格容易因缺貨而哄抬，也容易因過剩而崩盤，一年內價差十倍是家常便飯，DRAM廠不是大賺就是大賠。
因為價格波動劇烈，客戶「上個月下了單，等到這個月DRAM價格再跌，他就回頭取消上個月訂單，改下到這個月，就是想賺差價，把損失丟給我們承擔，連全球前四大電腦廠都會做這種事，」林育中指出，「但是金士頓從來不會，一次都沒有。」除了信守承諾，金士頓支付的價格，通常都比市場行情稍好，讓晶圓廠放心和它做生意，即便在市場價格大幅滑落，「客戶都拚命剝削你的時候，它也不會是出最低價的，」林育中說。這種雪中送炭的情誼，晶圓廠感受最深刻，等到市場缺貨價格飆升時，金士頓總是在他們優先供貨的名單上。
「當晶圓廠大賠時，你不要讓它賠太多，你跟著賠一點，當他大賺的時候，你再比他多賺一點，」孫大衛強調，「重要的是，你不要一次把十八年的錢賺足，這樣你才能十八年都賺錢，否則很快就出局。」
從一九八七年成立至今，金士頓每一年都賺錢，關鍵在於建立長期關係。「就是己所不欲，勿施於人嘛，」孫大衛說。有著類似英文翻譯名字的孫大衛，其實是個道地台灣眷村長大的小孩，眷村那種融合各地文化而產生的包容和豪爽，在他身上非常明顯。
以同理心建立長期關係
日本軟體銀行創辦人孫正義1996年入股金士頓，15億美元取得八成股份，同年底金士頓拿出一億美金發給員工當年終獎金，平均每位員工分得八百萬新台幣。孫正義實際到位資金只有12億美金，剩下三億因為手頭吃緊而未付，孫大衛知道後主動放棄索討。此外，在2004年總統大選後，藍綠雙方為驗票僵持不下，包含驗票費用如何支付都有歧見。曠日廢時的對峙，賠上台灣的國際形象，性急的孫大衛看不下去，乾脆帶頭捐出一億新台幣做驗票費用。
反應在生意關係上，當晶圓廠想認識電腦公司，直接和他們做生意時，金士頓不但不避諱，還幫忙介紹，因為孫大衛清楚，對客戶來說，金士頓的價值並不是來自獨家供貨，而是交期準時和品質；而對供應商來說，金士頓和他們維持長期關係，雙方都有好處，爾虞我詐只會讓合作變成一次性，長久下來反而付出的成本更高。
回過頭來，晶圓廠也會投桃報李，當金士頓下單後，如果發現其中某一種晶片在市場上賣不動，金士頓可以把它取消或減少數量，轉而增訂其他晶片的量，前提是維持訂單金額不變。「我的邏輯是寧願在其他產品小賠，也不在賣不掉的產品賠錢，」孫大衛說。等到晶圓廠有某種晶片庫存過多時，金士頓也會幫忙多訂，即便賣到市場會小賠。
此外，由於電腦零組件的價格下滑快，電腦製造商一般都採取「零庫存」（just in time）生產方式，需要時才訂貨，供應商大多在附近有物流中心或發貨倉庫，以就近供貨。如果遇到電腦製造商下急單調貨，會使得晶片的運輸和倉儲成本增加，金士頓也會幫忙晶圓廠分攤。
以無形資產贏得高市占率
這些做生意的細節，都不會在合約上白紙黑字寫下，甚至連口頭承諾都沒有，而是來自雙方長期合作而建立的默契，這種默契也不會呈現在資產負債表或損益表上，卻讓金士頓能夠悠遊於變動劇烈的記憶體模組市場，贏得生意，也贏得尊敬，成為真正贏家。
金士頓成立之初，曾有一位《洛杉磯時報》記者去採訪，並預言這家公司做不到兩億美金，因為他不看好這種家庭式氣氛的組織，以及個人電腦的成長性。幾年後，金士頓已超過兩億，這位記者又去採訪，非常訝異，改口說做不到十億，結果還是看錯。
這位記者只說對一點：個人電腦的確會飽和，記憶體模組也是，但是和人有關的生意，卻永遠有成長空間。
Lesson 2. 慎思「股票上市」
堅持股票不上市，經營員工與客戶關係最重要！
金士頓曾經發給員工一億美金獎金，資助破產客戶度過難關，使公司內外的員工和客戶關係穩當紮實，沒有一個競爭者比得上，孫紀川指出：如果上市，這些策略一個都做不到……。
1986年，杜紀川45歲，孫大衛35歲，幸運之神前來敲門。一家電腦公司收購他們創辦的第一家公司，兩人各分得一百五十萬美金，開始退休生活。正好孫大衛有一位朋友是股票經紀人，他們便把錢交給這位朋友做投資，日子過得輕鬆寫意，一直到隔年的十月十七日。
跌落谷底，百萬富翁夢碎
那一天，美國股市崩盤，他們的投資在一天內化為烏有。「經紀人打電話告訴我們，錢全都賠光了，我根本弄不清是怎麼回事，幾百萬美金怎麼會一天就沒了，」即使已過十八年，回憶起當天情景，杜紀川仍然歷歷在目。
一下子從百萬富翁被打回原形，簡直就像由他們擔綱主演好萊塢的驚悚劇。「我覺得對不起杜紀川，」孫大衛尤感內疚。就在悔恨與徬徨情緒交錯下，兩個星期過去，他們再也按捺不住，開車由洛杉磯北上，到舊金山找一位朋友，商量看看有什麼事可做。
進舊金山市區之前，有一段倚著海岸線的懸崖路段，視線非常開闊，這時正好是黃昏，太陽將落到海面上，「畫面很漂亮，」孫大衛回憶。他把車停在路邊，下來面對大海，心中非常感慨，所以走回車子叫杜紀川一起出來看。這一刻，兩位身高超過一百八十公分的大男人都很沈默，什麼話也沒說。突然間，一個念頭浮上孫大衛腦海。「跟著我喊，」他激動地拉扯杜紀川，「總有一天我們會賺回來。」「總有一天我們會賺回來，」兩人一起大聲喊。夕陽餘暉、海天一色的畫面，緊接著的不是「劇終」兩字和演員名單，而是二部曲的開頭。
東山再起，與客戶搏感情
從舊金山返家之後，他們以杜紀川家裡的車庫為據點，捲起袖子再次創業成立金士頓。孫大衛設計產品，杜紀川負責銷售。剛開始，所有客戶都在電話上聯絡。
二次創業讓孫大衛和杜紀川思考，除了賺錢，工作還有更多意義，比如公平對待彼此、信任別人並贏得信任、以及獲得快樂，畢竟錢可以來得快去得快，但屬於人性的價值會保留下來。當然，他也遇過「奧客」，但是比例極低，「十個客戶有九個半都是誠實的，與其花時間一天到晚查核，不如和你信得過的客戶長期合作，大家都獲利。」
1997年東南亞金融風暴發生時，一位泰國客戶向杜紀川坦白，他已經破產，無力償還欠金士頓的貨款。杜紀川記得這位客戶的信用紀錄良好，而且金士頓過去和這位客戶往來賺了很多錢，所以決定繼續出貨給他。「我想像他坐在那裡無助的樣子，我自己當年也經歷過，很需要別人幫助。」金融風暴過後，這位泰國客戶的情況改善，把積欠貨款付清，從此成為最挺金士頓的死忠夥伴。
豐收結局，珍惜可貴人性
這種和客戶搏感情的作法，看在每天盯緊獲利數字的華爾街分析師眼裡，簡直不能理解。杜紀川堅持股票不上市，因為上市勢必要改變公司文化，「我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定要成長。」聽起來像好萊塢另一種長銷的「成人童話電影」對白？
杜紀川和孫大衛無意再被類比為任何角色，反倒是更像執鏡的導演，讓故事順著他們的想法演出。多年來，他們一直想找機會回去，捕捉那個傍晚在懸崖邊上的畫面，感謝那兩個放空自己的中年人，讓他們到頭來收穫最多。
Lesson 3. 用高EQ的人才
人盡其才，謙卑勝過MBA
在「善待員工」和「創造業績」這兩者之間，金士頓如何兼顧？
從選人開始，「我們看重他的常識和個性，這是裝不來的，」杜紀川強調。他和孫大衛都非來自名校，多年經驗讓他深信：是「個性」而非「能力」，決定了最終成敗，
成功是來自團隊，而非個人。
Lesson 4. 「時間差」的一級管理哲學
別開會了，趕快行動！
金士頓最著名的管理特色，就是「速度」超快──十分鐘就可做一個決策。在接受《數位時代雙週》專訪時，杜紀川和孫大衛都強調：「越級報告」和「越級管理」不但在金士頓司空見慣，甚至連組織架構都只有一級，這就是賺「時間差」生意的成功關鍵。
Lesson 5. 心手相連的企業文化
Have Fun，生產力解放！
老闆和員工之間毫無隔閡，是金士頓能累積許多資深員工，創造知識生產力的竅門之一。杜紀川自己就和員工一齊組了一個爵士樂隊，成為洛杉磯橘郡最有名的企業文化傳奇……。
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