商業雜誌最喜歡報導的成功故事就是，在某個公司或組織面對關鍵性的決策點，當幕僚人員千辛萬苦的分析了各種可能的方案及結果，呈交最高領導階層裁定時，卻發現最後選定的，往往不是幕僚作業中認為最佳的方案。當老闆不管是用力排眾議的方式或是獨斷獨行的風格決定之後，儘管幕僚多少會對這樣的決策感到憂心，但是之後的事實卻又往往證明，老闆的決定通常都會是對的，甚至公司或組織就因為這個重大的決定轉折而獲致了相當的成就，這也就讓許多幕僚作業人員不得不佩服老闆的天縱英明。
事實真的是這樣嗎？
我們在很多商業雜誌上往往看到這樣天縱英明老闆的故事時，都會驚嘆於這樣未卜先知洞見未來的能力。但是然後呢？大部分的商業雜誌並不會報導這樣的一個組織在五年十年之後會是什麼樣子。長期追蹤下來的結果，這樣天縱英明老闆所在的公司，在經過一段時日之後，幾乎都會邁入不知為何卻不斷作出錯誤決策的局面。不管是美國克萊斯勒的艾科卡，還是台灣的威盛電子，幾乎都是在掌聲未歇之際就跌入下坡，先前公司累積的經營成果也幾乎在一夕之間土崩瓦解。如果之前的老闆是如此的天縱英明，內部管理的組織架構也沒有太大的改變，問題到底是出在哪裡？
僥倖不等於英明
當然問題出現的第一個可能，就是老闆根本不是那麼的天縱英明，只是在關鍵點的決策上，僥倖的搏中一個跟大部分幕僚意見都不一樣的決策，而這樣的決策恰巧在大環境改變的推波助瀾下成功。常見的情形是公司在環境變遷快速或內部幕僚作業不及的狀況下，決策者被迫要在資訊不足的情況下作出重大決定。這樣的成功毫無疑問的只是僥倖。如果一個組織的領導人可以在事後很謙虛的自我檢視，自己很清楚的明白這樣的決策成功只是僥倖，或許就還不至於步上敗亡的例子。怕就怕僥倖不只一次，當幸運之神眷顧的時候，也是死亡之神降臨的開始。過多的幸運或僥倖往往會使決策者開始誤以為自己真的是如此的天縱英明，就開始低估了幕僚作業的重要性，以為自己真的是天之驕子。哪一天當幸運之神不再降臨，死亡之神就會毫不吝惜地攫取這個組織的生命。
內部組織文化的改變
另一個可能是，老闆真的是天縱英明。當然這樣的所謂「英明」是相對於該組織的內部幕僚的能力而言。也就是說，老闆之所以作出和幕僚作業推定的結果完全不一樣的決策，是因為老闆有能力看出幕僚作業中的缺失及疏漏，因而作出和幕僚選定方案相左的結果。這種型態的組織內部，在老闆接二連三作出這種近乎神奇的重大決策之後，往往會使幕僚的自信與能力下降。要是決策者沒有驚覺這一點，也跟著陶醉在自己的天縱英明之中，也是組織衰敗的開始。或許這樣的組織內部，幕僚的能力的確不及老闆的英明，但是決策者不應該忘記的是，自己是站在這些幕僚的肩上背上才得以瞭望到決策的未來。有些時候甚至是因為看出了幕僚作業中的缺失之處才激發出正確決策的方向。所以一旦這樣的模式出現，決策者必須作出的下一個動作是平實的指出幕僚作業的疏漏之處，並要求幕僚單位充實能力及擴大視野。但是如果這樣的關係轉變成決策者個人在組織內部的優越與驕傲，只會讓幕僚系統的能力與自信越來越差，甚至自我否定。於是許多好的創意與腹案可能就不會上呈給決策者，或是轉而變成凡事上報的組織文化，這些都是種下組織僵化與敗亡的遠因。
所以一個組織裡有天縱英明的領導與決策者是好事，但是就像任何一個民主化社會的基本原則一樣，老闆也是人，也有可能會犯錯，再怎麼天縱英明都不應該被神格化。與其寄望於僥倖的存在或是沉溺在組織內部的歌功頌德，到不如切切實實的要求鍛鍊自己的幕僚單位提昇實力，和老闆建立起互相切磋琢磨的關係。即使終究是必須站在幕僚背上才得以探望過牆的那一頭，也要幕僚打的底能夠堆疊得夠高才可以。否則當老闆不再天縱英名的那一刻，就是整個組織崩毀的旦夕。
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