本篇文章摘自：商業周刊第1009期 作者：黃宥寧
安全第一！杜邦透過文件規範，員工自組委員會，多方面落實安全管理。
二○○七年二月二十三日，是台灣杜邦桃園電子廠連續維持的第一萬個安全工作日。換句話說，長達二十七年，他們沒有發生任何損工意外（編按：指讓員工無法繼續工作的意外）。
以黑火藥起家的杜邦，把「安全」視為最重要的核心價值。「所有的傷害都是可以避免的，」安環經理鄭允豪堅定的指出。根據杜邦的研究，平均每三萬個不安全行為或狀況，就會衍生一個致死的意外。為了杜絕意外，杜邦在意外事件發生前，就要檢討和改善不安全的行為。
●安全相關規範，多如三本百科全書
甚至連「沒有發生意外，但讓員工嚇一跳」的「虛驚事件」也要調查，例如員工不小心撞到工廠中的桶子、手差點被機器壓到，都要查出不安全的原因，進而制定確保安全的標準流程。杜邦同時借鏡同業或媒體報導發生過的工安意外，從中汲取經驗，並將工安知識累積成冊，讓員工日後按表操課。
自二○○五年的經驗累積至今，全球所頒布的安全準則（guideline）超過七十條，而在各個事業體還有更細緻的行為規範，加起來「有三本百科全書一樣多的說明。」鄭允豪表示，工廠每個細節都有一本作業流程守則，員工的每一個動作，都須合乎現場作業標準程序。
●員工自組安全委員會，執行成效更強
另外，杜邦還設有環境安全部門，制定詳細的規定，稽核員工的安全表現，再由員工組成的各種安全委員會，來負責執行。工安風險較低的辦公室，有辦公室安全、緊急應變、職業健康、駕駛安全、以及製程安全共五個委員會；工廠則視危險度不同，有六到九個不等的委員會，執行不同類別的安全規定。
委員會的主席，則由專責人員或最熟悉該類行為的同仁兼任。例如由最常開工務車的同仁，兼任駕駛安全委員會的主席。鄭允豪解釋：「這叫有感領導（Felt Leadership）。」委員會是員工組成的，他們參與起來會有歸屬感，也會有更強的責任感，要求自己以身作則，也會幫助同事遵守工安規定。
擔任辦公室安全委員的公共事務部經理王韻儀過去曾有這樣的經驗：她為趕開會而小跑步，馬上有同事提醒她，要照規定穩穩的走，才不會跌倒。另外有一次，總裁親自幫她把掛在椅背的外套拿到衣帽間，以免外套滑落到地上，而造成意外。
每年初，各委員會還會針對去年的安全績效，制定訓練課程和活動。像是杜邦觀音廠的「製程安全及風險管理」委員會，二○○三年即針對全體技術員，訂出十四項操作標準的課程，要求一百五十位技術員都必須參加。
委員會轉譯一百多頁的英文手冊，設計技術員容易吸收的教材，並安排技術員參與調查「虛驚事件」，整套課程歷時三年，讓所有第一線員工都能精確執行工安規定。課程結束後，現在又展開為時三年的「複習訓練」，避免員工忘記細節或是怠惰執行。
●私人時間發生意外，也要呈交報告
「安全，是二十四小時的工作，」桃園電子廠廠長楊炳男解釋，工廠、辦公室，甚至員工私人時間的人身安全，杜邦都要列入控管。從工廠的作業流程、開車、到文具擺放等，都有檢查表，幫助員工檢驗自己的行為是否合乎安全標準。
即使下班回家途中，員工自己的轎車停在商店門口，被送貨車推開的門撞到，員工也必須呈交報告，與同事分享自己疏失之處與教訓，避免日後類似行為衍生出更嚴重的傷亡。
員工可能認為這是私事，未必想要回報。但杜邦公司規定，員工若隱瞞意外被查獲，不但會遭到委員會、主管、工安部的糾正，還必須繳交檢討報告，考績也會受到影響。如果違反的是重大安全規定，近年內則不可能有升等的機會，更可能直接被解聘。
無論是事業單位還是個人，「安全績效」也是年底考核中，第一個被檢討的項目。參與工安活動的程度高，考績有所加分，如果提出有效的工程改善建議，公司也會大方頒發一千元到五萬元不等的獎金，並且受到表揚。
「（杜邦從）員工進來的第一天、第一分鐘就開始做（工安）了，」鄭允豪說。透過知識文件化，及有賞有罰的靈活制度，杜邦把無形的價值觀，轉化成員工實際可行的流程。 主管須把「安全」視為投資 杜邦舉凡工廠操作程序、事件調查、經驗分享等相關知識，都有徹底的文件化管理；然而，想要模仿這一點並不難。工安管理的成敗，主要難在「人」怎麼去執行這些know-how。杜邦的做法，可以分成三個層面來講：
第一是管理階層以身作則。主管必須轉變思維，把安全視為投資，只要投注人力、經費，將來能夠有所回收，而非將其視為「能省則省」的成本，並且還要親身參與活動，深入第一線，制定符合員工需求的有效規定。
第二則是不斷教育訓練。讓每個員工都知道如何安全執行份內的工作，也能自發的彼此關懷，把安全視為整個團隊的文化。
第三，杜邦把它的工安部門視為幕僚單位，專門負責規畫、設計、管考，至於實際執行者，是現場的技術人員和主管，而不是要少數工安部門的人到處奔波，替第一線員工執行規定，如此才能有效落實。
（中央大學環境工程研究所教授于樹偉口述，黃宥寧整理）
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