激勵和獎賞是一門藝術，要給在刀口上，又不能畫大餅、讓自己騎虎難下。
給別人想要的才是賞
戴爾‧卡內基說過一個比喻，他說自己很愛吃奶油草莓，也很愛釣魚，心想：「奶油草莓這麼好吃，為什麼魚兒不愛呢？」他並沒有堅持己見，釣魚還是投魚所好，拿蚯蚓當餌。
不論是菜鳥主管或資深主管，可能都有個迷思，以為自己想要的，也是部屬想要的，一廂情願地給賞，發現部屬一點也不領情，就像拿奶油草莓當餌，魚群根本不上鉤一樣。
透過激勵達成任務
卡內基的領導訓練經常會請學員做一個調查，目的是讓主管了解對部屬來說，他們最重視、會被激勵的因子是什麼，例如：薪資報酬、升遷機會、還是意見受重視等。先由學員站在部屬的角度，猜測部屬可能的優先順序，再請他們針對每位部屬填寫自己真正的優先順序，最後在相互比對，列出排名。
在這項激勵因子的排名調查中，我們發現一個很有趣的現象，不少主管認為，老闆只要給錢，不管多困難任務，他們都使命必達，所以都以為部屬們的工作誘因，也應該大同小異，但真的去一一調查後，卻出乎他們的意料之外。
我以前有位學員是中科園區一家大廠的廠長，曾花了很大力氣，跟公司爭取一大筆獎金，拿去獎勵他旗下的一位優秀工程師。
獎勵真實意義是肯定
工程師：「給我錢幹嘛？」
廠長：「這是績效獎金，是我特別幫你跟公司要到的bonus。」
工程師：「真的是績效獎金？」
廠長：「當然！
不然你認為是什麼？」
工程師：「我以為是你給的遮羞費，因為你天天罵我、羞辱我，這筆錢是不是為了表達歉意，讓我不要離職？」
廠長很驚訝，他沒想到這位工程師更想要的是工作上肯定和尊重，希望公司能諮詢他的意見，讓他發揮長才做出貢獻，也能獲得主管的感謝，錢對他來說，反而意義居次。廠長上了重要的一課，
獎勵部屬的態度和方法也大為改觀。
其實，激勵與給賞有兩種。第一種是成本較高，例如加薪、獎金和職位的升遷，對新主管來說，本身不具備決策權，做這樣的決定還得請示老闆，爭取預算，建議不列為優先考慮。因為有時新主管為了鼓勵部屬接下棘手的任務，可能不小心做出不切實際的承諾，屆時做不到，就成了放羊的孩子，沒了信用。
其實不僅是新主管，連老闆也不宜輕易做出個別的加薪或升官的承諾，以免破壞公司制度、引發人事糾紛。
拓展部屬視野
第二種是成本較低，自己就可以主導，建議新主管多多利用，是讓馬兒快跑的香甜胡蘿蔔。例如在做重要決策前，先請教部屬的意見與看法，或是部屬工作表現良好時，能公開且具體的表揚他、並請他跟整個團隊分享自己的成功經驗等。
最後一個難題，就是當有人需接下公司開創性的新任務，有些部屬興致勃勃卻又猶豫不決，甚至部分心態負面的部屬，認為誰接誰就會死得很難看，主管想要整誰就叫誰接的時候，該如何說服適當的人選接下這個吃力不討好的工作？
這時即使就你已經沒有牌可出了，也不宜畫大餅，隨口開出物質性的誘因，最好還是能從精神面的激勵出發。
主管必須站在部屬成長的角度想，誠懇地為他分析，接下這分工作，是個培養自己實力的大好機會，有助於他拓展視野，離實現自己的願景更進一步。
恰當激勵是奇蹟的酵母
兩年多前，我打算將一位台灣的資深主管調任中國杭州3年，但他本人意願不高。我勸他，杭州有整個浙江省做為腹地，市場規模是台灣的好幾倍大，也是大陸最富有省分之一，值得去好好開發，視野會變得更宏觀。部屬被說服了，公司解決了大陸主管不足的問題，現在這位部屬的能力也更上層樓。
精神面的激勵，也要施展得恰如其分。有些主管口才很好，說得行雲流水口沫橫飛，明眼的部屬一聽就覺得你在說空話，像喊口號。激勵要說到人的心坎裡，重點還是在於主管對部屬能力的了解，知道他是拼圖中的重要一塊，是公司不可或缺的角色，畢竟部屬信任你，才會被你說動，才能讓公司更上層樓。
作 者 小 檔 案：
黑立言
美國耶魯大學企管碩士，現任卡內基訓練董事長兼執行長，培訓過無數知名企業的內部主管訓練，對職場管理與人際關係處理，有深入而獨到的見解，著有《三明治主管怎麼當：讓上司買單，下屬服氣的8個祕訣》等書。
本文摘自「自由時報」生活副刊 作者／黑立言
