2004-07-02 17:12:45| 人氣104| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

柳州五菱 漸漸遠去的故事 之二

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通用青睞 失之交臂

1998年底,政府希望柳州五菱搞股份制,然後把優質資産上市籌集資金,但那時A股的機會很少,就想上B股,或者在境外上市,然後引進境外投資者,帶來資金和技術。

江西五十鈴的案例很吸引人:通過發行B股,成功引入美國福特做股東,帶來資金和關鍵的技術,推出江鈴全順新車型。主持這一承銷的是光大證券,他們瞭解柳州五菱的需求:要上新車型,要推出新的發動機,都需要大筆資金,而五菱的自有資金只能在基本設施上投入,要發展必須靠外力。

“當時A股太難了,廣西偏遠,工業專案上市很難,廣西的定位是農業和旅遊,要爭取到名額不容易。當時柳州也只有柳工一家上市成功。”何世紀說,“我們設計B股計劃,想搞1.2億股的盤子,不大,但對引進外資股東可以了,當時B股形勢不好,想找大買家有點問題,特別是金融資本進來了對産業沒什么用,最好找産業資本,做汽車的,我們找過日本的、美國的、包括歐洲的汽車公司,但大部分興趣不大。”

之前美國通用中國公司曾經在法國人撤出廣州標致後,力圖介入,但和廣州談判不順利,他們自己又順道西進廣西看看,那時不瞭解柳州五菱,只去了柳汽,毫無結果。五菱也找過通用中國,通用無心談,1998年兩家擦肩而過。

“這樣又過了一年”,柳州五菱年産量10萬多輛,何世紀沒有停止企業的擴張和産品革新,繼續往前走。

到1999年上半年,廣西在上海開招商會,五菱汽車也去,在上海和通用中國的代表見面,大家一回生,兩回熟,開始密切接觸,通用的興趣比以前濃厚。

這時中國的股市也遇到新的浪潮,“5-19”大行情出現,股市造好,柳州五菱又心動,想動手了。

1999年6月,通用亞太總部和通用中國開始和柳州五菱細談合作機會。通用的初衷是微型車在美國都是空白,在通用體系裏沒有,但關注中國市場必須知道微型車,他們瞭解這其中的價值,量大、切入中國市場容易。再說,通用已經在上海有中高檔轎車、在瀋陽金杯有多用途SUV車,加上微型車會更好。

通用的另一個觀點也很獨特,雖然昌河、長安、哈飛都有機會,但他們是老軍工企業,包袱重,背景複雜,他們覺得柳州五菱是地方企業,地方資源豐富,結構簡單,股權也乾淨,不需要太費周折。

而且,當時,通用正在和上海汽車工業集團談判最後階段,談得很艱苦,他們也在尋找新機會。

當時中國的汽車産業政策規定:一個外商在中國只能搞2個合資專案,通用已經有上海、瀋陽2個專案,再進五菱,政策受限。他們選擇的方式和柳州五菱的不謀而合,嘗試通過購買股票方式進入管理層。

設計的方案也別出心裁,“通用是工業巨人,其實看不上這盤小生意,他們要買就要多”主持談判的何世紀笑著說,“當時答應購買34%股份,涉及資金9000萬美金,他們很認真,因爲按照通用的統計方式,只要控股達到33%的子公司,就可以進入通用全球的汽車産業體系,這個設計五菱也能接受。”

但周折不斷的談判不久就遇到致命打擊,1999年12月14日,已經和柳州五菱談妥的通用中國把參股計劃報到通用底特律總部,很快被最高決策委員會否認,一錘定音,幾乎滅絕了當時所有人的希望。原因很簡單:通用高層認爲贏利水平沒有達到通用的標準,通用自己沒有微型車,沒法支援這一專案,還批評通用中國盲目買股票。

當時通用中國還沒有專案掙錢,通用高層的專家隊伍很嚴格。12月15日,消息傳到柳州五菱,大家知道“不行了”。

談判了好幾年的何世紀顯得很平靜,“當時大家都有點情緒,但你也知道談合資是兩廂情願的事,不行就再找人,再說我們企業本身也不錯,爲了合資,把優質資産剝離開,資産質量很好,1998年就有10萬台産量,中國微型車第一,1999年排名第二。” 無奈和堅持的混合作用下,五菱和通用的合作幾乎停頓。柳州五菱設計的B股上市計劃也因此擱淺,大家一時無心再去資本運作了。

上汽出馬 一箭三雕

一切的變化都顯得沒有章法,但因果關係似乎一直存在,很多緣分是無法阻擋的。

2000年初,上海汽車工業集團開始介入,在大部分的媒體新聞發佈中,都寫著柳州五菱主動找上汽合作,但瞭解事件的人說:是上汽主動來的。背景是當時政府主管部門希望中國汽車工業整合,他們鼓勵上汽和柳微接觸。因爲上汽已經和通用合作,親密無間,15.2億美元打開了中國中高檔轎車大門。

上汽和柳州五菱的談判一下子改變了遊戲方式,變成廣西壯族自治區政府和上海市政府之間的談判,不再是買股票參股,和美國通用沒有直接關係,而是上海、廣西國有資産的劃撥和重組,“因爲都是國有資産,老闆是一個”,何世紀對整體的合作了然於心,“企業之間談判會很慎重,因爲企業要考慮到員工的利益”。

2001年7月19日,廣西壯族自治區人民政府與上海市人民政府達成協定,原柳州五菱汽車股份有限公司75.9%的資産劃歸上汽集團,新公司相應更名爲上汽五菱汽車股份有限公司。

通用再購買上汽五菱汽車股份公司34%的股份,組建中外合資公司上汽通用五菱股份有限公司,2001年12月7日,上汽五菱進行技改與通用合作引入資金的專案建議書獲得國家經貿委批准。2002年3月18日,國家經貿委正式批准上汽五菱與通用專案可行性研究報告。2002年6月4日,三方在南寧正式簽定合作協定。上汽持股50.1%,通用34%,柳州五菱擁有15.9%,投資總額近1億美元,。通用是快樂的贏家,出資從9000萬美元降到4000萬美元,得到的和原來一樣多。

方案出臺,有點出人意外的交易改變了整個汽車格局,上汽就象“偷獵者”成功佔據有利地位,沒費槍彈拿到獵物,無償劃撥成爲最大的新聞,但雙方企業都沒有表態,而廣西方面的負責外資的官員表示這是雙贏的策略,並不是白送,我們吸引來通用就是最大的成功。何世紀笑說老闆就一個,只是換了東家。

2002年11月18日,上汽通用五菱汽車正式挂牌。

因爲涉及到中國的汽車産業政策,通用單獨投資五菱幾乎不可能被政府批准,也因爲通用美國總部不希望花9000萬美金投資一個“不太看好的專案”,降到4000萬,拿到同樣多的股份是件好事。上汽的精明和恰到好處的出現,改變了被動的格局,上汽知道,廣西乃至柳州政府,希望柳州五菱和通用合作,談判已經耗時3年,大家都累,大家都有軟肋,上海人的精明和細膩顯現無遺。通用也很會說話:讓上汽佔據大股東,有信心,上汽入股,通用也跟。

因爲上汽,柳州五菱80%的優質資産被剝離出來,大約有17億人民幣,原來11000員工,合資廠要了3000人,剩餘的8000人被留在公司母體-----柳州五菱汽車有限公司,繼續生産發動機、以及零部件,合資廠主營整車製造。

這一模式被譽爲外資在中國汽車業的第3種參股模式,通用的曲折投資路一波三折。

三方在合作中的中、長期發展戰略是,在2001年後的10年中,各股東計劃投入20億元資金,形成30萬台以上年産銷能力,銷售收入達到160億元。而上汽在資金、管理、零配件等多方面對五菱進行支援。

我們都要保持最好的心態

何世紀評價說歷時三年的談判,談的是合作,大家尋找共同點,希望達到平衡,有讓步也有要求,所以和上海汽車談判也歷時一年半多,到2002年6月4日 才簽約。“我們要看細節,如果一味要追求成功,企業分成2個,矛盾會多,但在沒有其他更好方案的時候,這個方案也可以做。當時還考慮再上市,上汽和柳州五菱握有國有股,通用拿的是流通股,但2000年規範證券市場,就有說法:不能把9成流通股都賣給通用,要不通用退股,要不擴大股本,還有指通用用淨價購買股份,發行是溢價,很多不滿、很多討論都沒有停過。”

也許因爲三方談判更辛苦,何世紀回憶說:當時吵架很多次,不吵不正常嘛,吵翻了,上汽和通用就把先期派過來的20多人技術、財務、管理人員都撤回去了,但平靜下來,大家回過頭來再談。該談的一定要談清楚,不談清楚,以後問題更大。其實最後涉及到彼此的文化都不同,需要很多溝通。

“但因爲有利益基礎,大家都有好的目標,所以還會走到一起。”何世紀說自己的壓力很大,把前輩的成果送出去了,要負歷史責任,需要方方面面支援,他曾去諮詢退休的老廠長,“沒想到老廠長比我的心態還要好,說只要能發展就好”。何說合資企業後壓力更大,一旦企業不發展,我就被記上這一筆了,他呵呵笑說。

但他仍然堅持要五菱的文化發揚光大,“當年的創造熱情和頑強性格多么珍貴。”他稱現在是五菱的二次創業。合資後,三方都承諾不把利潤拿走,都投在合資企業,新的計劃說5年內會投資30億元人民幣,合資的前後雙方已經投資6億元改造生産設備。通用委託英國開發的挂雪佛蘭標識的SPARK轎車也在2003年4月上市。

對著媒體,通用中國總裁墨菲說通用看好五菱就是因爲立足中國,與中國企業一起發展,別人是把追逐利潤當作中國專案最主要目標,通用希望讓合資企業成爲中國市場領跑者。

上海汽車總裁胡茂元說合資是中外強強聯盟,優勢互補。五菱何世紀也說目前中國的市場還是一個不完全競爭的市場,政府等因素還發揮著相當大的作用。國家明確指出,今後將重點發展一汽、二汽和上汽三大集團,這三大集團將會得到更多的優惠政策,加入上汽有利於五菱把國家的政策用夠、用足。

一個依賴雙手和激情創業出來的企業變成兩種模式的文化混合體,經歷3年談判和最後的交易,一切變得面目全非,很多感受只有參與者才能體會,特別是留下的母體仍然困難重重,何世紀守著風浪過後剩下的家業,整體資産還有15億,負債60%,一個是零部件聯合發展公司,一個是第三産業的新實業公司,一個是柳州機械廠的發動機專案,雖然都是配套企業,但留下來的內部負擔重。何說沒關係,只要合資企業能發展就好。“企業就是這樣,現在有國際標準的管理,技術、人力、資本背景都不同了,力量大多了,有足夠資金投入,發展會好多,總是比我們用滾動資金,花15年才做起來要快、好。”

何說幹好這件事,是一個歷史事件,我們都要保持最好的心態。

台長: ALLEN
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