工作績效真的是常態分布嗎？ 2012-05-17 國際人力資源認證協會從過去至今，無論在人力資源管理的實務或學術上，持續假設一大群人中(原則上大於30)，員工的工作績效或能力素質是呈現常態分布的狀況。簡言之，即最優秀或最差勁的員工人數會對稱地分布在兩邊的極端值，大多數的員工會集中在平均值的附近。也因此，許多公司在設計績效考核或能力評估時，會用強迫分配的方式，讓群體的考績與能力表現以鐘形曲線的比例方式分布，最佳與最差的人比例最少，表現普通或略優/差的比例最多。然而，這樣的常態分布到底是真的，還是人為制造出來的？全球學術聲望極高的人事心理學期刊Personnel Psychology近期發布一篇重要的研究發現，無論是相對或絕對；無論是工作績效還是能力素質；無論在那個國家、產業或群體，常態分布的假設並不成立！真實的狀況是所謂的80/20原則，又稱作柏瑞圖分布，即真正績優的員工非常少數，大多數的員工是落在績差區塊，績效與能力分布，從最差到最優是呈左上到右下的偏態走勢，且所謂績差與平庸之間的差異並不是很大，但真正績優的人才，鳯毛麟角，其貢獻顯著高於平庸之徒。此現像如同財富分布的M型社會，少數20%的優秀人才貢獻80%的績效，而大多數80%的人力，只能產出20%的績效，且所謂表現平均的「中產階級」與績差人員之間的差異，相對於績優人才根本微不足道。該研究報告不僅挑戰統計上的意涵，也推翻人力資源管理一直深信不疑但其實無效的做法。首先就招聘甄選而言，組織花了許多力氣去設計甄選工具和執行甄選流程，結果大部份找到的終究是那群只能貢獻20%的平庸人力，這與隨機挑選出來的結果其實沒有多大差異。最大的問題在於評估績優人力的背後的能力素質不清，因為崗位分析與能力素質模型大多產出自多數平庸者的數據，難以得到正確的答案。無怪乎目前在實證上最有效度的評鑒中心與智能測驗也只能預測約25%的績效，也難怪有人道出「火雞怎能挑鳯凰」之語。就薪酬管理上，如果20%的績效人才能夠創造80%的績效，為何他們拿到獎酬不到80%？基於各種考慮，必須「不公平」地再分配給那些只有20%貢獻度的80%人力，好讓組織可以運作下去，以維系一個「平等」的環境。造成人才不易吸引與留置，否則會犯上內部平衡性的問題，甚至被批評為「肥貓」？然而，績優人才若能展現明確的績效或賣相，大都擁有很高的市場流通性，終究可以找到另一個願意付高薪的地方，而原雇主仍會繼續高喊人才難尋亦難留。就績效管理與學習發展上，九宮格的人才管理模型，相對比較而言，幾乎找不到能力或績效在中間的「潛在人才」，因為他們的績效與能力與左下角的差異其實不大，但組織卻想花力氣不斷地去發展這些被他們制造出來的「接班人」，希望有一天，他們也能成為右上角的頂尖人才。姑且不論組織有沒有能力去評鑒能力素質，又有多少證據能證明這個做法能夠被體現？回首過去奇異(GE)公司早期發展的四宮格，較能反應現實，操作也較簡單！另一方面，當組織花大把銀子在培訓這些與績差人員相去不遠的員工時，無論是基於提供「福利」或是提升績效的目地，如何期待得以創造正向的培訓投資報酬率。反觀真正的績優人才，他們之所以績優，鮮少來自己組織的培訓，起碼目前缺乏足夠的證據！說穿了，學習發展的投資，在實務上大都是被用來招聘人才、塑造雇主品牌、與合規的手段，與提升績效的關聯性甚低！就員工關系上，已有太多的實證發現每當打完考績時，組織整體的士氣或員工滿意度會下滑，原因就在於除了頂尖績效人才外，其他眾多的人力表現實在不易分出高下，在自我感覺良好的人性使然，自然會產生缺乏公平正義的感受。組織為何又要大費周章地把員工區分為不同的考績等級，卻換來無助於生產力的負面效果。何不簡單挑出績優人才，或因法令需要，搜集需要該被資遣人力的證據，並在平常對員工做好適切的績效回饋與教練式指導，同樣能達到績效管理制度所預期的結果？從傳統的人力資源管理到今天熱門的人才管理，其最大的改變就是回歸「菁英主義」，而菁英主義絕非建立在常態分布的假設下，這些才能與資源都集中在少數人才身上。從近十多年來全球雇主都在大嘆人才短缺的報導，早已證實這篇研究的結果。但當組織仍用傳統常態分布的觀點來進行人才管理時，人才管理不過是人力資源管理的另一個名詞，它同樣會步入無法反應組織財務績效的惡性循環。參考文獻： O'Boyle, E. & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65(1), 79-119.
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