2009-08-18 14:58:42| 人氣576| 回應1 | 上一篇 | 下一篇

主管別瞎忙 -談意志力

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文/編輯部
資料來源:天下雜誌電子報


根據研究指出,只有一○%的管理者能堅定地完成重要的目標,其餘九○%總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉,就是沒辦法發揮意志力,所以該做的事都做不到。

本書作者指出,工作量太大、預算太緊、老闆不太支持等問題雖然是造成管理無效的原因,但問題最主要出在管理者的處理態度。最有效率的管理者會成功,是因為他們能透過活力及專注力的有效結合,發揮個人意志力。意志力幫助管理者,即使面對常見的障礙、挫敗及分神等問題,也能堅持到底,完成目標。

從過去、現在、到未來,管理始終都是一種完成事情的藝術。要把事情完成,經理人必須行動,也要驅動他人合力運作。但是認知與行動之間其實有很大的差距,很少有經理人能跨越這條鴻溝,付諸行動。

管理者該怎麼做,才能在工作上做到目標導向,完成管理的使命?領導人又該如何改變組織,才能讓自己與其他人更自主行動,塑造公司成為「行動派」公司?

目標導向的行動是一種專注的行為,有自覺、目的,取決於個人完成目標的決策,要發揮自律抵抗外在的誘惑、克服困難,碰到意外的挫敗也要堅持到底。換句話說,目標導向行動和衝動行事不一樣,不是一時興起,而是經過思考、分析及規劃。

可惜的是,管理者的一般工作特別容易影響他們的專注力。也難怪作者十年來研究許多企業後得到一個令人費解的結論:大部份的管理者都沒有做到目標導向行動。

如果大部份管理者都不是目標導向,那他們到底在做些什麼?依據管理者的活力及專注程度的不同,可歸納出四種管理者模式:

四種管理者模式

一、急躁型:活力高、專注力低。有四○%的管理者每天被各種瑣事干擾,他們活力旺盛,卻無法專注做事,一副急躁、拚命、匆忙的樣子。

二、推拖型:活力差、專注力低。三○%的管理者因為缺乏活力及專注力,一再拖延一些對公司真正重要的事,他們常常缺乏安全感、害怕失敗。

三、事不關己型:活力差、專注力高。二○%的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己,雖然做事專注,但缺乏活力,常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。

四、目標導向型:活力高、專注力高。只有一○%的管理者真的把事情做完,他們做起事來非常專注、充滿活力,在紊亂中仍舊深思熟慮,保持冷靜。

為什麼有些經理人精力充沛、心念專一,其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己,或是耗費心力瞎忙一通?目標導向的管理者和這些人的差別何在?大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事,但經理人的工作並不是只有這些。

他們的工作通常很複雜,需要創意及創新,要努力完成多項互斥的目標,有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時,愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作,持續展現目標導向行動的經理人,仰賴的是另一種不同的動力:意志力。

意志力,亦即精力充沛、心念專一背後的動力,比動機更具效果,能讓經理人克服障礙,面對挫折仍能堅持到底。

意志力行動四階段

人的意念在轉化成深度的自我投入前,必須跨越某個門檻。動機與意志力不同:動機是跨越門檻前的渴望狀態,意志力則是跨越門檻後將動機轉化成堅決意志力的狀態。

從「動機」到「意志力」,經理人必須經過決定性的轉變才能投入。能發揮意志力的經理人,通常已做好破釜沈舟的準備。意志力支配目標導向型管理者的兩大特質:活力與專注力,也是瞎忙一通的經理人,以及從推拖、事不關己或是急躁型蛻變成行動不懈的經理人之間最大的差異。

為達目標所需經歷的過程可分為四階段:

一、建構意念:找出你想達成的目標,必須是一個打從內心就吸引你的想法,在過程之初,你的意念可能還是很模糊,但是最終一定會有一個確切想達到的想法,你必須好好揣摹想像一番。

二、為意念無條件投入:決定全心全意為目標努力。在這當下,你基於一連串事件或是某關鍵事件而開始背負起實踐意念的職責時,就做到了破釜沉舟。為了達成目標,你會自行排解相關的衝突及疑慮,相信自己可以完全投入這個理念。

三、守住意念:首先,想辦法管理好周遭的環境,擺脫旁鶩的干擾,專一心志;第二,利用工具,例如用想像力掌控思緒,讓你可以專注在目標上,保持自信;第三,好好處理情緒的創傷,想辦法挑起正面的情緒(想像力仍是關鍵),維持正向能量

四、擺脫意念:要做到這一點,你必須一開始就設好終止規範。例如:決定好你如何認定自己已達到目標,或者當目標不可行時,你要知道何時該轉移重點,然後一定要遵守這些規範。

克服三種無為陷阱

我們在一些蹉跎光陰、無法努力不懈的管理者身上常看到三種無為陷阱:第一個陷阱是排山倒海而來的需求;第二個陷阱是難忍的限制;第三個無為陷阱是未曾嘗試的選擇。克服這三種無為陷阱的方法有:

經理人必須是行動者,因此,經理人的領導角色不是去激勵別人做什麼(但許多經理人都這麼想),而是從旁協助別人做到目標導向的行動。

領導人如何灌輸意志力到他人身上,最後並塑造出一個持續行動不懈的公司呢?經理人一旦變成目標導向的行動者,就必須在組織內營造出支持目標導向行動的環境。為此,領導人可以肩負起兩大任務:其一就是要克服成立一家目標導向行動公司會碰上的一切挑戰;其二就是要讓意志力及個人職責觀念融入公司的文化中。

人是驅動公司的動力,左右公司的績效。意志力的累積是一個很個人、甚至是很私密的一種過程,是人類行為中一股很強大的內力,領導人可以用以下六種策略來幫助經理人激發這股力量,並發揮意志力,全心投入工作。

領導者的六種策略

一、幫經理人揣摩想像信念。鼓勵他們把想法轉變成具體的信念——對他們想要完成的事情以及他們將如何完成等等有一個清楚、鮮明的概念。

二、讓經理人對障礙有所準備。不要刻意對風險的可能性避重就輕,要讓經理人在參與任務前就充分了解其潛在的成本及利益,讓他們自問下面的問題,「從事這項計劃對我個人而言需要付出什麼?」、「我必須停止做些什麼?」、「如果我不從事這項計劃的話,我還能做些什麼?」,然後請他們跟你解釋為什麼他們即使要付出成本,還想進行這項專案。

三、鼓勵經理人坦然面對矛盾。真正的投入需要經理人坦然面對他們的情緒,並反省自己對於信念是否能全心全意支持到底。請下面的人自問,「這個專案對我來說妥當嗎?」及「我真的想做嗎?」

四、培養自由選擇的文化。給經理人一些選擇,並鼓勵他們做抉擇,然後放手讓他們去做。找出新的方法來支持他們的行動,不對他們所做的一切加以定義或是擅做決定。同時對於目標與業績標準不要有所妥協,讓他們清楚知道選擇與責任是相關的,透過監督與支持使他們對自己所做的選擇負責。

五、設立自我約束系統。如果經理人有權自由選擇,他們也要守規矩,停止並改正錯誤的決定。要設立一套自我約束系統,又不任意施加權威,領導人就必須讓提案的經理人也要負責終止這項專案,堅持經理人在一開始就必須界定好他們終止專案的規則:發生什麼事件、或是萬一中間發生什麼結果,就必須終止整個計劃。對一些高度創新的專案,要界定明確的終止標準幾乎是不太可能,在這種情況下,領導人可以設下一些「社交終止機制」,也可以產生同樣的防治效果,但更有彈性。

六、營造對大海的渴望。提供一個自由的空間,經理人要發揮意志力,不僅需要有自主行動的空間,而且要體認到自己有這樣的自由。領導人還要給經理人一項挑戰,一份困難、綿長的任務,最後還必須讓這些目標或目的對經理人而言是有意義的,「對大海的渴望」是不能虛無飄渺、或是平凡無奇的,領導人必須讓挑戰具有意義、緊扣人心。

台長: nut
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啟仁,旺凌,wl050,
旺凌認同意志力
2009-10-01 10:09:58
是 (若未登入"個人新聞台帳號"則看不到回覆唷!)
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