丁磊曾經說，“用三到五年再造一個網易”，是指將電商業務發展成網易的另一支柱業務。如果從網易做電商的2014年開始算，丁磊還剩下一年的時間。
就在不久前，媒體指出2018年年底，網易買下了亞馬遜中國海外購業務。毫無疑問，丁磊在電商業務上的賭注越下越大，而在遊戲業務受到監管的此時，丁磊也不能夠允許電商業務失敗。
丁磊善於做產品。從一個遊戲公司轉向電商業務，而且做得不算差，其中唯一的邏輯就是善於做產品。
實際上，丁磊早就看上過電商這一業務。2002年的時候，丁磊曾向馬雲深入請教過電商業務，到了2003年，馬雲創辦了淘寶，丁磊也做了一個網上拍賣產品，但做了兩個月就關掉了，“因為假貨太多，我們處理不了就投降了”，他在接受《財經天下》採訪時說。
之後十多年間，阿里包圓了中國電商業務，從阿里那裡稍稍分到一杯羹的就只有京東。直到2014年8月，由於政策紅利，“跨境電商”打開了一個新突破口。
丁磊再次動了做電商的心思，做跨境，做自營。
跨境電商在當時是一條新賽道，不僅僅是電商，倉儲和物流、海外供應鏈都是重要元素，所以相比阿里和京東，網易這樣的新玩家仍然能夠在電商之外的其它兩個得分項上取勝。而從產品的角度，丁磊認為自營夠避開十年前遇到的假貨問題。
丁磊找到張蕾徵詢做跨境電商的意見。張蕾入職網易超過11年，負責過保險、理財業務，語速飛快，以極高的執行力著稱，兩人一拍即合。張蕾從北京調來之前做過電商的團隊，“從決策到調研，整個過程就一周時間”，網易考拉CEO張蕾說。
圖：2015年亞馬遜上線海外購·閃購
隨著考拉這樣的本地跨境電商的興起，消費者承擔的運費大大低於亞馬遜的這種模式。
於是亞馬遜做了驚人之舉——2016年10月底，亞馬遜在中國推出了Prime會員，只需繳納188元會員費後，全年能夠無限次免運費購買美國、日本以及歐洲等國家的商品。
這幾乎是不計成本的。Prime會員已經是一個在美國取得巨大成功的產品，即從2004年開始，亞馬遜向用戶承諾把原本需要8天左右的遞送時間縮短到2天，一旦購買會員之後，全年無限次遞送，在美國物流普遍需要8到10天的模式下，亞馬遜的這一承諾意味著自建物流，而且無限次遞送意味著難以估算的成本，當時華爾街都認為亞馬遜瘋了，但這一模式讓亞馬遜取得巨大成功。
亞馬遜本想在中國複製這一模式，背後也是不計成本投入的決心——中國用戶在繳納一次會員費用後全年無限次遞送，而且保證5-9個工作日送達，相比美國的境內不限次，中國用戶的是全球的物流成本。
對於亞馬遜而言，成本當然是驚人的。“Prime的會員費其實是不能負擔Prime會員服務的成本的，其實每個國家的Prime會員服務都是如此。無論是在德國、美國、日本還是中國都是如此。”負責Prime業務的亞馬遜高管曾坦言，基本一兩個包裹的配送費就花掉了一整年的會員費，更不用提中國這種跨境免費航空配送服務。
2017年在亞馬遜總部採訪時，我曾提問亞馬遜為何不選擇像考拉這樣集中採購的方式，亞馬遜高管回答說，保稅區的方式讓這些賣家只能夠選擇主流的、大出貨量的商品，一旦擴大品類，則極有可能積壓在自貿區中，需要退回或者折價出售。台北會計師事務所“參照的中國用戶自發地從亞馬遜美國網站上購買的數據，中國消費者購買的不僅僅是主流品牌，而是越來越分散的長尾商品。”
然而用Prime打開中國市場的策略結果並不理想，其物流服務難以滿足大部分本地用戶的需求。京東物流和順豐也早已完成市場教育，“次日達”已成為跨境電商行業的服務標配，亞馬遜物流並沒有絕對優勢。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯在總結亞馬遜在中國市場的失敗教訓時曾表示，亞馬遜對於中國市場不夠激進、投資不足、本土化不充分。
到了2018年，亞馬遜也在跟隨本地模式，在寧波、香港等地設置保稅倉。
相比考拉這樣的本地玩家，亞馬遜始終沒有佔據較大的市場份額。根據易觀國際（Analysys）的數據，2018年，亞馬遜在中國進口商品市場佔據6%的市場份額。
但這個6%的市場份額對於考拉或許有意義——到了2018年，天貓國際以31.7％的市場份額領先進口市場，若將第二名網易的考拉市場份額為24.5％加上亞馬遜中國在進口市場的6％之後，則能大大縮小與天貓國際的差距。
網易收購亞馬遜中國市場，首先毫無疑問能夠獲得亞馬遜在全球的供應商，也就是說，考拉能夠極大的增加商品的SKU，但如果真正要極大增加SKU，無論從何種角度來說網易的成本都會進一步增大。
如果按照此前模式將貨品繼續集中囤積在保稅區，則有滯銷的風險——隨著商品品類增多，在預測銷量上失靈的機率會增大。而如果延續亞馬遜中國此前海外直郵為主的模式，則意味著高物流成本。
但是為了在跨境這一市場上站穩腳跟，為了再造網易大計，丁磊又不得不這樣做。
在支柱業務遊戲業務未來會走向低谷的情況下，毫無疑問，丁磊的電商業務只准成功不許失敗，一切如履薄冰。
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