文/吳琬瑜
21世紀，全球化的浪潮更激烈、更徹底。外商企業執行全球化組織重整，對每一個工作人造成莫大的衝擊。以大中華區域指揮台灣，台灣地理區域的總經理只是行政總經理，許多總經理紛紛掛冠求去。以矩陣組織代替金字塔組織，不需要通才的將軍，只需要事業專精的專才。《CHEERS雜誌》獨家專訪前寶僑家品（P&G）副總裁韋俊賢，他已在4月1日離開工作19年的全球消費性產品第一名的P&G。為什麼一個披荊斬棘的戰將「要尋找下一個戰場」？
1980年代，台灣大學畢業生的第一志願是外商企業。
不但員工素質學歷好、英文能力好，薪水、福利、教育訓練以及出國的機會都優於本土企業，在外商企業工作顯得高人一等。
1990年代，大學畢業生的第一志願是到台積電這樣的科技公司，不但分紅、股票造就科技新貴，還有建立許多台灣科技業在世界舞台第一的榮耀，外商企業的光環稍微褪色。
2000年後，全球化的浪潮更激烈、更徹底。外商企業執行全球化組織重整，對每一個工作人造成莫大的衝擊。以大中華區域指揮台灣，台灣地理區域的總經理只是行政總經理，許多總經理紛紛掛冠求去。以矩陣組織代替金字塔組織，不需要通才的將軍，只需要事業專精的專才。
聽到寶僑家品（P&G）副總裁韋俊賢要離開待了19年的P&G時，所有行銷、廣告或是商業界的人都驚訝不已。不僅因為P&G是全球消費性產品第一名的公司，而且他從未換過工作，一路陞遷，到達華人在P&G從未有的最高位階。
所有人的第一個反應就是「為什麼？」
韋俊賢是台灣人在外商企業的指標人物。
他第一個創造出全球品牌洗髮精。1988年，當他只是台灣品牌經理時，創造了潘婷洗髮精，除了在台灣上市成功，1991年更由他複製台灣成功經驗主導美國上市計劃，成為全球銷售量成長率最快的洗髮精品牌，也成為P&G歷史上最成功的三個案例之一。「我想來台灣，因為想看看創造潘婷的地方，」來自義大利、現任P&G台灣區總經理陸博濤在上任酒會時說起對台灣的印象。
韋俊賢是第一個P&G的台灣本土總經理。1994年，他以不到40歲的年紀成為台灣區總經理，負責3億美金營業額，也連續5年成為《天下雜誌》的標竿企業。旗下的沙宣、潘婷、海倫仙度絲洗髮精、幫寶適紙尿褲、好自在衛生用品維持市場上的領導位置。讓歐蕾、SKⅡ化妝品起死回生。
他是第一個成為P&G大中華副總裁的華人。1999年他赴大陸就任，到今年4月1日離職為止，負責大中華區域10億美金市場，包括中國、香港與台灣三地的洗髮精、保養品、個人清潔用品、化妝品等。
民國46年出生、今年46歲的韋俊賢，已經離他最大的夢想「成為P&G亞洲區的領導人」只有一步的距離，為什麼他要選擇這時候離開？
3月中旬，《CHEERS雜誌》第一時間獨家專訪韋俊賢，談他的選擇，更看到全球化組織對於每一個工作人的巨大影響力。
Q：為什麼想走？
A：其實想了滿久，不是一天、二天的事。一個很大的原因是大部分工作人的無奈。組織結構的變化，凌駕於個人的意願。
19年前，我加入P&G時，我的最大的夢是，也許有一天，我可以做P&G亞洲的領導人，是公司美國、歐洲、亞洲、拉丁美洲的四個巨頭之一。可是當這個組織變成全球化的時候，最後你要面對的抉擇就是，離開你生活的地區，變成一個真正的世界公民。過去我滿驕傲自己是一個世界公民，但是隨著我的年紀變大，我發覺我其實不是一個世界公民。我希望我退休的時候是在亞洲，我希望我的朋友是在亞洲，我的小孩生活長大是在亞洲，而不是住在美國辛辛那提（P&G全球總部）。這個是將來很多人都要面對的事。
當消費性產品經過10年、20年的發展之後，也像高科技一樣，需要全球化。
全球化之後所面對的痛苦是，只有一個世界總部，你要往上走就要進入世界總部。但是我的志向是在大中華區域。
Q：還有其他的因素嗎？
A：中國現在的經濟變化，是五千年來的一次機會，我也不願錯過這個潮流。我有兩個選擇，一個是留下來，可是現在組織的變化，當地的負責人不需要負事業盈虧（P&L）的責任。事業盈虧的責任是由區域性來管。例如台灣、香港是由大中華區域指揮。所以有一個笑話，一個外商科技公司的台灣總經理能管的只是水電。當全球化之後，外商公司的台灣總經理號稱是台灣地理區的「總經理」，實際上，每一個事業群已經是全球在管，一個行政總經理做什麼？握手、照相、接受訪問，負責當地的政府關係、媒體關係。這也沒有不好，我也滿喜歡接受媒體訪問，滿喜歡出去握手，可是我希望更豐富的生活，這就是我的痛苦所在。
我們公司在日本已經走向這樣，化妝品是全球在做、洗髮精是全球在做，當地總經理已經不負責盈虧。以前傳統總經理的功能，已經被越切越小。當我有一天聽到未來P&G的大中華區總經理也會像日本總經理的功能，我就想走了。
這是全球化的結果，每一個人越來越分工。你可能是洗髮精的專家，你負責做全世界的洗髮精，但是你不可能親臨全世界，所以當地的行政、當地的招募就讓當地負責。全球化的結果，大家都要學會在矩陣組織下團隊合作。有的人可以很快樂，有的人不合適。
我可以等下去，我最大夢想只是要做到大中華的leader。在P&G的全球規劃中，我46歲，他們認為我還年輕，我還可以等，二年前我就覺得為什麼不是我。現在的頭也很年輕，也很優秀，我覺得他也不差，大公司面對的問題就是一堆人才，怎麼辦？這兩年其實有很多人來和我談，但是並沒有很合適的舞台。當然花旗前總經理陳聖德比較幸運的是，剛好台灣銀行發展金控，有一個新的舞台。
我最終覺得，過去一、二年都在等，不如出去找。在財務上，雖然不能說衣食無缺，但是可以冒一點風險。
Q：未來想去哪裡？
A：我的朋友給我一大堆的意見。一個是零售業，我覺得通路的力量不得了，中國通路的機會也很大，而且通路是文化上最後一個障礙，你很難全球化。
我不是一個坐享其成的人，到一個很成功的企業，任務是只是繼續維持現況，不是我的興趣。我是一個開創型的人，要不然就是去做一個新的生意，要不然就是把它turn around（轉虧為盈）。我這樣性格的人是喜歡尋找下一個戰場，也許打下江山，就是要去尋找下一個戰場，坐守江山不不是我的個性。
我就想，難道我的一生就這樣了嗎？還是我再賭一次，也許我有下一個潘婷，下一個SKⅡ。至少我老的時候回頭來看，我曾經試過。
另一個或許是換一個產業，因為行銷理論都是通的。這時候，我發現我要冒的險或是對方要冒的險，因為產業不同，要一個比較長期的心理，也許我會帶來一個突破性的思考。就像我把做洗髮精、洗衣粉的經驗帶到化妝品，改變遊戲規則，這種老板要有企圖心。
第三種，19年的外商經驗，可以找一個亞洲的多國籍公司。確認他們的組織架構方向，有一家外商和我說，他們未來10年還不會改變。
最重要的是公司有沒有需求？個性是不是相合？公司財務是不是能接受？
Q：你現在薪水很高，不容易喔。
A：沒有很高。我原來負責的生意是10億美金的生意，管3,000人（註：中國、台灣、香港員工200人，美容顧問師2,800人），就是外商的標準付薪水準。當然有人問我，願不願意重新歸零，在我的企業裡做創業，那是另外一種選擇。
就像陳聖德，覺得中信金給他一個夠大的舞台，過去不是決策階層，現在可以進入決策階層。我以前在P&G再怎麼大？也進不去決策階層，對一個外商管理人來說，很有吸引力。
Q：外面有一種說法，行銷需要瞭解當地文化，所以你有被中國大陸員工取代的可能。
A：P&G在中國大陸最資深的員工才剛被我升起來做協理，距離我有10年的時間。台灣媒體現在最流行的就是台灣人被大陸人取代，操作這種民族鬥爭情結，挺沒意思。P&G這樣的公司是非常注重倫理的地方，我聽了覺得很好笑。
剛好相反，中國還是人才荒，中國是知識型經濟。大陸滿街都是錢，大陸公司更願意用錢來買人才，因為他靠一個人才可以賺更多的錢。台灣這個市場比較小，也比較成熟，它不需要這麼break through（打破格局）的人才去幫它打天下。中國大陸市場這麼大，所經營的營業額和他領的薪水是微乎其微，這麼大的市場是可以養大的人才。企業家的角度也是策略先行，他覺得我有這麼大的市場，就需要大的將軍。像過去宏道資訊（Broad Vision）亞太及日本區總經理何經華到中國科技公司用友，或是大陸百貨公司挖走SOGO在上海的前總經理王德明，都是這樣的理由。大陸企業覺得我沒這個人才，我就去挖。所以工作機會的競爭，還是能力第一，不分區域。
Q：P&G改變組織架構是這幾年的事嗎？全球化對於每一個工作人的影響是什麼？
A：我們公司有一個很大的專案就是2005專案。幾年前就想2005年的時候，世界會變成什麼樣？我們就去看HP（惠普科技）、GE（奇異電器）。GE很早就變成一個矩陣式的組織。
P&G所經營的洗髮精、化妝品、保養品、個人清潔用品、牙膏、紙類，每一個品類其實都很專業。為什麼公司要走全球化？因為你的對手都是全球的對手，布局也都是全球的布局。
從前以地理區域為主，每一個地理區域的問題不同，面對的對手也都不一樣。現在發現幾乎每一個地方遇到的對手都是相同的，全球只剩幾家公司競爭。牙膏到哪裡就是遇到高露潔、化妝品就是遇到雅詩蘭黛。現在每一個品類的研發需要全球資源支持，才有競爭力。
如果你是公司的領導人，你也會往這邊走，無奈是全球化之後，分工越來越細。如果你是喜歡什麼都做的人，你必須要換一個舞台。
過去我在當台灣區總經理時，還是傳統總經理的功能，產品上市、業務、物流、財務、人事都歸我管。矩陣之後，如果你升我做日本總經理，不管行銷，所有的產品定位、定價、策略都是全球制定。
現在我負責大中華區的五個產品事業群，旗下的行銷產品經理（marketing director）、行銷研究人員（marketing reseacher）是歸我管，其他不歸我管。
Q：未來趨勢，對組織而言，究竟是事業專精重要，還是地理靈活度重要？
A：各有利弊。全球化之後，大家的對手都是全球的公司，因為你的對手可能是專門做紙的公司。如果以地理區為主，你可能顧了紙，就疏忽了化妝品；顧了紙和化妝品，就疏忽了清潔用品。地理區會以營業額大小分資源分配的優先順序。因為你負責這個區域營業額，第一名的營業額的品項永遠是最重要的主力產品。
以品類區分之後，專業經理人就會全心做起來，其他品類才有可能翻起來。好處就是全世界只要找到一個會做beauty的專精人才就好了。
地理區的靈活度的好處是，有橫向的資源結合起來，因地制宜。例如你可以利用你的通路去逼迫你的供應商，就像7-Eleven在統一食品和康師傅打對台時，就可以扮演關鍵角色。
舉例來說，統一集團還簡單，統一食品、7-Eleven、星巴克（Starbucks）是三個非常不同的事業，可能可以共用的是後勤的法務、會計、人事等等單位。花旗也分企業金融、消費性金融、個人理財金融，當一個事業群的頭其實就像不同的公司的總經理。
可是P&G的難處是每一個事業差異性沒那麼大。在P&G這樣的公司，所有的事業群共用一個營業單位、共用一個後勤系統。這就好像統一食品要將旗下飲料事業部和速食麵事業部切開來，但這兩個事業部的配送系統是一樣。
P&G最後選擇是做全球化，以事業專精為主。洗衣粉、紙類、美容用品三分天下，要不然你就是專精做公司的三分之一，成為事業專精的專家；或是以地理區的主管，全部都管，但是是個行政總經理。不是不好，只是我想做general manager的工作。
Q：這兩年來，很多外商總經理離職，是因為大陸興起，台灣地理區的重要性降低，是這樣嗎？
A：兩年前，當P&G決定由大中華區來管理，台灣的總經理就被降級。如果我繼續留在台灣，我就面臨到我的職權縮小，這樣歷史的洪流，個人是沒辦法改變，所以才有許多外商總經理離開。
如果我的下一個生涯，是要我去美國辛辛那提，到美國做洗髮精的全球生意，40億美金，很大的事業啊，可是你只負責行銷策略規劃。你也不會管政府關係、不會管業務。每一個工作都被分得很細，逃不掉。
如果權力的重心改變，你要不要跟著走？人生要面對的問題是，組織要執行全球化策略不會因為有一個人要離開而改變。
所有的人都問，P&G怎麼會讓你走，董事會能做的就是希望你留下來，接下來是你要不要接受他劃給你的舞台？
一個將軍就是要找下一個戰場。當麥克阿瑟沒有戰爭的時候，他的人生在幹什麼？他為什麼這麼痛苦？當你活在一個世界，唯一會的事是打仗，大家要世界和平，你能幹嘛？我知道我喜歡開疆闢土，喜歡做全方位的工作，當舞台在變的時候，就要改變。
企業是策略先行，決定組織架構，就決定你的舞台，決定他要什麼樣的人。當企業決定中國大陸是重心，你不想去，你自然就要接受重要性的降低。所以每個人都會面對自己的才能與意願，和組織決定的方向是不是相同的問題。
到了中年，看下一個舞台是什麼？運氣好的話，公司在，你的舞台也在。運氣不好，公司或許不在，或是你的舞台不在。我相信當年張忠謀回到台灣，是一個明智的決定，這邊給他一個新的舞台，他決定離開美國。雖然有很多人回來，不一定成功。
Q：20年前，也有一個歷史潮流，外商進入台灣市場，培養你們擔任全方位總經理，現在又是全A：球化的浪潮，外商舞台不見了嗎？
我覺得不一定。像我的朋友宋秩銘，他永遠喜歡做廣告，他做奧美廣告大中華區域的總裁，越做越大，越做越過癮。人到中年，不一定要離開外商，每一家外商的組織變化不同，很多外商總經理還是全方位的總經理。
現在是在一個大時代變化的潮流中，每一個人都要去決定，要如何因應時代？有人選擇離開出生地到全球總部，做全球事業。有的人不願意離開，選擇去創業。沒有人可以逃脫全球化的策略。
當企業的決策出來之後，你能做的，不是參與他的決策，就是選擇離開，這是很痛苦的抉擇。
當麥克阿瑟在越戰發現總統不是為了求勝、而是求和的時候，那該怎麼辦？很不幸軍人只能效忠一個國家，但是企業人可以勇敢選擇下一個舞台。
2003年4月 CHEERS雜誌
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