親愛的朋友：
終於把＜跨界樣板──取經「小米」（下）＞結束，附呈於后，請指正。
這陣子，我決定把原先《實作編輯心法練習簿》改個名字，經反覆思考，改了又改，最終停留在《企劃之翼》。其間，出現過不同考量，如《企劃思考初步》《企劃思考之鍵》《企劃思考讀本》等等，最後全部放棄。
《企劃之翼》有點像是希望讓案子成功地飛起來的意思，至少為了表達內心的期許吧！
北京金城出版社，先前曾將我最早書寫的《編輯力初探1.0》部份文字，編成《優秀編輯的四門必修課》出版；今年又將餘文編成《如何提高編輯力》一書，兩者相加，剛好是個完整。
今年七月一過，我正式邁入75之齡，依中國虛歲說法，該是76歲了。總之，年紀一大，老人病一一上身，上醫院成了例行工作，忙進忙出，忙得快樂！
我仍在讀東讀西，可惜記性太短，過目即忘。所以，書寫這些讀後心得，備感吃力，行文之間，如有疏失，請多包涵。 祝福大家
暑安
浩正2015/6/23
__________________________________________________________________
【轉之卷】2之1
跨界樣板──取經「小米」（上）
「未來是難以置信的，必須要經常相信『不可能』。」
──凱文•凱利(KevinKelly) ＊註1
「傳統產業……不好好利用行動網路，就只能在紅海中苦
苦掙扎。」 ──柳傳志(聯想控股董事長) ＊註2
「在『網路化智慧』（networked intelligence）時代，傳統的價
值創造方法已經不足夠，在某些領域，傳統的價值創造方法
更是不合時宜。……在這個新環境中，組織若懂得善用維基
經濟學的五項原則：通力合作、開放、分享、誠正、相互依
賴，就能更加成功與茁壯。」 ──《打造維基型組織》＊註3
「我們都還在『網路與訊息革命』的入口處。」
──孫正義(日本「軟體銀行」創辦人)
「創新，沒有成功方程式。」
──彼得•提爾(PeterThiel；PayPal創辦人)
親愛的朋友：
常言道，隔行如隔山──IT產業跟傳統出版與編輯，按理說是兩種不同的行業，差別雖有，仍有互通之處。在我心裡，放眼IT產業，除了「BAT三強」（B＝百度；A＝阿里巴巴；T＝騰訊）外，雷軍和「小米」一直佔有特殊位置。
小米的崛起，如平地一聲雷，在很短的時間便獨樹一幟，劍鋒指處，所向披靡。我們在欽佩、羨慕和欣賞之餘，不免自問：能從雷軍和「小米」那裡偷學到些什麼？《富比世雜誌》（Forbes）評選雷軍為「2014年亞洲年度商業人物」，推薦辭是「他是一位勇敢的『破壞者』（Disrupter）」。他行事獨特、內心桀傲不馴的人格特質，可以從下面這則小故事中領會一二：
上海眾聘資訊科技總裁王雨豪請教他：
「中國需要什麼樣的創新人才服務平台」？
他的回答簡單而扼要：
「怎麼『用更少的人做事』？怎麼『忘記賺錢』？怎麼『學會瘋狂』？」＊註4
在他創立小米的過程中，清楚顯示了這三句話的痕跡。歸納的說，可簡縮為四個字──雷氏心法。個人希望透過對雷軍的理解，學他如何在大環境的脈動裡，找到願景、經營理念與立業之地（究通力）；學他看問題的方式以及如何提出解決方案。
編輯與出版目前所面對的挑戰和雷軍創立小米時的外在情境，頗為近似，進一步去了解他這個期間內「腦子裡是怎麼想的」＊註5，有可能幫助編輯人從百年難遇的變局中探尋出路。
現在，且將時鐘撥回2010年4月6日（創立小米）之前，共同溫習那一段深具啓發性的心智活動。
1. 找出競爭者「阿基里斯之踵」（Achilles'heel）＊註6／從「創造」一個空白開始
據聞，小米之所以成為小米，起心動念於雷軍的自省：「要想在四十歲重新創業，有什麼是我專精又能快速『逐鹿世界市場』的產品及領域？」他察覺IT時代帶來快速的變化，再不出手，將時不我予。他審時度勢，發現在即將到來的新世界，「智慧型手機」才是掌控、連接一切的重要樞紐。若想打造未來跨國的規模經濟，那就必須佔據這要衝之地，再循著心底描繪的「發展路線圖」，朝著終極目標，步步推進。
「既然把雄霸世界智慧型手機市場設為目標，首要任務得先在中國市場取得數一數二的地位，做不到這一點，什麼都成妄想。」
雷軍心裡盤算著。
最早橫亙在雷軍眼前、等待攀越的兩座大山是「三星」與「蘋果」。這是一個躲不開、輸不得的國內戰場。飛旋在雷軍腦海的評估，或許是這樣的：
「假使我賣的手機材質和規格，跟『蘋果』和『三星』一樣好（甚至某一部份更好），而價格只有它們的一半或更低，有沒有贏的機會？」
答案非常清楚：贏面很大。
再往下的考題是，這種既「美」又「廉」的智慧型手機在哪？誰能生產出來？誰敢去「三星」與「蘋果」的虎口拔鬚？君不聞，即使自認為固若金湯的馬奇諾防線（MaginotLine）都存在被撕裂的間隙，「三星」與「蘋果」憑什麼「百密無一疏」？
胸有成竹的雷軍，穩健地踏出步伐。
對廣大市場而言，「蘋果」與「三星」產品的「貴重」，區隔了競爭者。它們志得意滿的心理，會不會因此驕傲、自大起來，輕視外在挑戰，把既有的「產品優勢」反而變成自身的「阿基里斯之踵」？
雷軍決心從「競爭者產品優勢處，尋找薄弱點」，正好顛覆了一般人的想法──市場生存法則教導我們的是：找出敵人的薄弱處，一舉攻克之。雷軍卻反其道而行，選擇最堅強的堡壘進攻＊註7，他出人意表的抉擇，顯然發揮奇襲的效應。
再回到現實層面省思：訂定「手機材質和規格，跟『蘋果』和『三星』一樣好，而價格只有它們的一半或更低」的目標，行得通嗎？這兩家世界級的霸主，老早把「生產成本」擠壓到所有代工廠的利潤只剩下「毛三毛四」的生存邊緣；「三星」更是一條龍式的生產模式，藉著硬體和供應鏈優勢，把生產成本降到不可思議的地步，甚至不惜削價競爭，堵死敵手生路，讓所有競爭者都窮於應付。在這麼惡劣的情勢下，幾乎是不可能的任務，要是真有這種可能性，世上那麼多聰明人，不早就搶進？
不！一定有「多餘而可剔除的」生產成本，只是沒人發現。他仔細研究手機產業鏈，尋找每一個環節「歸零」的可能性──只要能把產業鏈上的某個環節歸零，就可以大大又快速壓低成本，優化自己的競爭力。
放在眼前的課題是，怎麼讓成本輕盈起來，達成「價格只有它們的一半或更低」的目標？從實踐中，他明白一個道理：倘若沒有既存的優勢，那麼我們自己來創造吧！他不再拘泥於過去成功經驗，充分活用網路時代的新思維，該拋棄的，從不心軟，他要求：先把自己歸零。
雷軍有個好老師──他最崇拜、念念難忘的啓蒙者──蘋果CEO賈伯斯（Steven Paul Jobs；1955-2011）。就學時代的雷軍，曾經被一本初版於1984年、介紹矽谷英雄的小書《矽谷之火》感動，他從書中認識了上世紀70-80年代、「本世紀數額最大、合法積累財富」那些人的故事，包括了比爾．蓋茨、賈伯斯等人的創業傳奇。其中，賈伯斯的事蹟，自始至終鼓舞著他。
在一次專訪時，他回憶這段時光，說：
「一本書、一個人（賈伯斯）改變了我一輩子，這使得我上大學一年級的時候，就想建一家世界一流的公司。那是80年代的一本書，印得很粗糙，翻譯也跟今天不太一樣，但看得我激動的不行。《矽谷之火》給了我這樣一個啟迪：你要是有夢想，不妨一試，那樣你也許真能辦成一家世界級公司。」＊註8
雷軍的夢想始於這本書。他用心研究蘋果，自認比任何人都了解賈伯斯怎麼想、怎麼做。因為賈伯斯過世之後，蘋果新上任的CEO提姆．庫克（Timothy Donald Cook），有他自己的山要攀登。對庫克而言，賈伯斯的終點，恰是自己的起點；當時機來臨，讓蘋果迎接「庫克時代」。
對雷軍而言，賈伯斯不僅是則傳奇，更是典範。蘋果神話，若是抽離賈伯斯，就再也不能稱之為蘋果了。雷軍也有自己的山要攀登，也許他這麼認知：「失去賈伯斯的蘋果光芒，將由他和小米發揚光大。」因此，當有人稱小米是「中國的蘋果」、雷軍是「中國的賈伯斯」、甚至戲謔地稱他「雷伯斯」，不是沒道理的。雖然國外有些人批評小米只是邯鄲學步，不斷剽竊、抄襲。這類噪音，未免小看了雷軍，他確實沿著賈伯斯的思維方向前進，可見的未來，必將比「停下腳步的賈伯斯」走的更遠，因為他領先走在所有創新者必走的道路上。雷軍清楚知道，賈伯斯遺留給世人最珍貴的禮物，就是「不從眾、不從俗」，喜歡在沒有路的荒野裡，自己開路，找出新方向。他明白，賈伯斯若還活著，面對當前的挑戰，也必然會和他一樣這麼想，這麼做。他朝著賈伯斯也沒見過的未知方向前進，走久、走遠了，就鍛練出獨步天下、屬於自己的「雷氏心法」。
雷軍非常在意有人刻意把他和賈伯斯連接到「剽竊/抄襲」的層次上，曲解他的自我提昇之路。某次，他在答覆記者質疑小米模仿iPhone時，嚴詞反駁，並說明他如何顛覆了賈伯斯：
「小米走的是和iPhone完全相反的路，iPhone極簡，小米走集大成路線，力求支持各種功能。」
＊註9
所以，「雷氏心法」就是貫徹賈伯斯的「顛覆精神」，讓新經驗結晶；走到極致，就必須連賈伯斯的觀念，於必要時也予以顛覆。最終，誕生的是一位從沒人認識的「新賈伯斯」，他的名字叫雷軍。
雷軍經由「賈伯斯之心」，看出智慧型手機市場背後隱匿的奧妙──即使沸騰如紅海，紅海裡仍閃亮著藍色希望。他心裡盤算的是：「有一個寬闊的無人地帶（N）在哪兒等待有心人開拓，我該怎麼把千載難逢的機會牢牢握在掌心？」
敘述至此，你認為雷軍發現的「無人地帶」，就是研發平價的智慧型手機，去搶佔市場嗎？
不！那只是「餌」，經由它型構而成的「生態模式」才是根本。
2. 「小米模式」
某次訪問中，雷軍說了一句耐人尋味的話：
「小米或許會失敗，『小米模式』一定成功。」＊註10
為什麼「小米模式」一定成功？這句話的意涵是「小米」只是被遴選、被鎖定的產品（領域），「模式」才是驅動產業的引擎，而無可取代的核心優勢所依附的，也是「模式」。任何事業唯有創新產業模式，才是成功之母。
新模式乃奠定於「互聯網的生態鏈競爭」。只死死盯住手機大小、厚薄、輕重、功能的製造廠商，真是目光如豆。套用雷軍介紹自己公司的話：
「我們是一家『互聯網公司』，不是產品公司。＊註11」
一語道破勝負之所繫。雷軍這句話的意涵，如同2007年1月9日，賈伯斯宣布把「蘋果電腦公司」（Apple Computer Inc.）改名「AppleInc.」，中間的Computer抽離了一樣，袖中自有乾坤，日月。
換言之，競爭者之間的較量，取決於各自所擁有的產業模式之間、彼此運作的糸統與脈絡（系脈力）是否完備與密實；取決於「有/無」、「優/劣」、「開放/封閉」及有待實現的未知領域籌謀的完整程度（啊！那無所不在的「壹」！）。小米之所以塑造「性價比」的致命吸引力，僅僅反映了靈活的戰術應用、屬於達成階段任務的一個步驟而已。
產業邊界的擴張，是由「想像」和「現實」相互牽制來決定前進的速度。同時，它隨著環境變化，涵泳於時間河流，不斷爭取、吸納、購併，不斷調整競爭策略；唯有滴水不漏的終極佈局，決定了誰是最後勝利者。對雷軍來說，不變的核心，是私淑「賈伯斯式」的驅動內力，有人認為那是「沉溺於取悅消費者」。＊註12由這兒檢視「小米模式」，就滋生出新的況味了。
雷軍進行策略部署時，極其特別。
一開始，「小米模式」的出手式，便讓大家跌破眼鏡，啼聲初試，卻採取出人意表的抉擇，他居然沒做手機。
2010年8月，不動聲色地推出MIUI（米柚）、一種改良Android的應用程式、小米自創的操作平台，它借力使力，站在開放的Android肩上，追求自立自主。
雷軍確是不凡。他在各家廠商視自己的作業系統如禁臠、彼此互不支援時，就知道「如果一支手機的作業系統，無法滿足所有消費者，代表著中間就存在機會」。＊註13
MIUI在這背景下開發出來，並毫不遲疑地全面開放下載，任何品牌手機均可免費使用。小米聯合創始人兼總裁林斌的話，講得更加透明：
「我們是家互聯網的軟體公司，只是把硬體當互聯網來做。……使用的價值遠比賣出去掙多少錢的價值多很多。我們的模式就是手機以『成本價』直銷，基本上是免費的概念……，要的是『用戶數』。」＊註14
大多數手機製造廠，從不理解目的/手段的辯證應用，把「本」與「末」弄擰了。（請反芻雷軍接受訪問時曾經說過的話：「我的創業心得只有一個字，就是『Focus』──Focus、Focus、Focus⋯⋯，不斷聚焦！」有時候，手段和目的是既互代又循環前進的。）
MIUI出擊，是一次屬於戰略高度的行動，它的影響深遠，說明了什麼叫做「一步贏，步步贏」。
看看人家怎麼評介MIUI：
「米柚（MIUI）採用了和原裝Android不同的系統應用程式，添加了原本沒有的功能。除大幅修改原生介面，也內置多款自製應用。
作為一個借助自Android壯大的系統，米柚使用的Android的Linux內核，採用的是GPLv2許可證。這意味著，如果MIUI不自行開發一個Linux內核，就必須遵循許可進行代碼開源。截至目前，小米公司只公開了部分代碼，未公開內核代碼。
自MIUI V4（基於Android 4.0開發），小米將防毒引擎與系統捆綁，初期使用金山手機衛士安全模塊，隨後又加入騰訊安全管家引擎，用戶只能在給定的引擎中選擇。
於此同時，小米指責安卓的生態環境，以此構建自己的生態圈，在MIUI升級中，逐漸加入並優化小米服務框架。而小米服務框架和用於支付小米增值服務的軟體，均被MIUI開發人員設置為系統應用。」＊註15
它功能特強又免費，使用者何樂而不為？MIUI如病毒式傳播速度，使市佔率迅速攀昇，在極短時間內突破50萬用戶，最後累積到數以千萬、破億計的使用者，這些使用者，開始習慣MIUI的存在並與其共生（這是利用所有競爭者對這位小老弟的輕視所推動的「陽謀」，雷軍輕鬆的佈下奠定其勝利的基石）。
一年半後，時機成熟，一個內置MIUI應用系統的智慧型手機「小米」誕生了。小米手機銷售量，戲劇性地瘋長，年年創新高峰，依雷軍自訂的目標，2015年將衝破一億支。從零到一億，他們只用了不到五年的時間，手機市場的世界排序，列入前三名。
如今，MIUI承載的功能越來越多，也越來越強，「衍生而出的應用程式服務，如小米應用商店中，App或桌布的下載分潤，收入極大；近期推出的手機遊戲＜全民奇跡MU＞，上線13小時，玩家儲值金額高達2,600萬人民幣」。＊註16小米不但站穩腳步還大聲宣布：未來五到十年內，小米要超越所有對手，成為世界第一。＊註17
雷軍得意於智慧型手機市場的手法，一旦說破，毫不稀奇：
1.他不製造。為了讓成本輕盈，他捨棄了自建工廠，不必費心去籌辦一條量身打造的生產線。小米像蘋果一樣，只需開出需求的產品規格，精挑細選合作廠商，省下開辦工廠的資本，丟掉了大包袱；
2.他放棄傳統的行銷網絡。他沒去建立金字塔型的行銷架構，所有手機限在自建平台販售（平台力），將中間商的行銷成本歸零。
3.他善於傾聽使用者的意見、善於組建粉絲（凝聚力），善於以口碑建立品牌影響力。小米不做廣告，廣告支出為零。
4.更震撼人心的是，他連銷售手機的毛利也歸零（餌）。
5.因為只在自建平台販售，理所當然的，輕輕鬆鬆做到零庫存。
6.果然，他「忘掉賺錢」；他「學會瘋狂」。
小米的第一戰，轟轟烈烈展開，獲得完勝。小米王國行進的腳步再也沒有停止，一路開疆闢土，勢如破竹。
小米的故事神奇嗎？無獨有偶，在《打造維基型組織》（Macrowikinomics）書中，有個幾乎是小米孿生兄弟一樣的例子，剛好佐證如果善用互聯網時代「網路化智慧」（networked intelligence）的話，在所面對的新世代裡，處處是機會。
故事是這樣的：
傑伊．羅傑斯（Jay Rogers）希望徹底改革美國汽車工業，為衰退中的製造業創造就業機會。他創立了一家採用全新經營模式的汽車公司Local Motors。
這家公司的「經營模式」背逆了所有知名汽車公司的傳統。
他沒有設立自家的研發部門。與眾不同的是，擁有一個來自121個國家、近五千名設計者的線上社群，這些人集體設計新一代的汽車。
那麼，汽車零組件呢？羅傑斯向能夠以合理價格供應合適零組件的廠商購買。
他沒有佔地三百萬平方公尺的製造廠，也沒有傳統的供應鏈。羅傑斯建立了一個由35家小工廠（位於世界各地）構成的網路，每家工廠僱用當地人，打造針對當地特殊地理環境而設計的汽車。
Local Motors甚至沒有經銷商，由打造汽車的小工廠直接銷售。
靠著這種「地方分權化」的集體協作模式，羅傑斯用了不到三個月的時間設計出一款新車（在底特律通常要兩年）；他只花14個月，就把名為Rally Fighter、「可在泥濘中高速奔馳的越野車」生產出來。羅傑斯說：「我們除掉一切無用的東西，簡化到只剩下打造汽車的人和使用汽車的人。……它甚至允許顧客親臨工廠，參與自己汽車的打造流程，也就是所謂的『產消合一』（prosumption）。……現在，公司網站(http://local-motors.com）成了全球汽車設計師和熱愛者的聖地。」＊註18
他和雷軍雖然處在不同業種，看看他們的想法和做法，還真有異曲同工之妙，都善用網路（新工具），把生產到消費之間很大的一塊成本化為零，憑此得到讓事業飛翔起來的能量。
3. 提昇或沒落／互聯網的生態鏈競爭
奇蹟不是從天上掉下來的，「小米模式」成功的秘密，建立在靈活運用網路的滲透、擴散與影響。小米定位自己是一家互聯網公司，這家公司正努力爭取在「下一個大潮」（Next big thing）──物聯網（Iot；Internet of things）中，扮演好「服務供應商」角色，為的是在終極鵠的「智能家居」裡不缺席。為此，必須在爭取最大用戶數中，完成兩個不可或缺的條件：無所不在＋連結一切，而小米的智慧型手機，扮演的就是那支神奇的指揮棒。
今年（2015）1月13日雷軍在台北「CSMIC 2015移動互聯網兩岸年會」揭示小米的發展主軸，他說：
「小米的戰略是以手機為中心，連結所有智能設備，就是你的連接、存儲、顯示屏（螢幕）都在手機上，……未來每個人的個人設備、工作設備、家裡設備會全部智能化，連接到你的手機及雲上。」＊註19
這就叫「互聯網的生態鏈競爭」。
雷軍「專注、極致、口碑、快」的策略作為，令人讚嘆。小米走到今天，已經擁有三個相互支援的平台（移動互聯網平台、電子商務平台、雲服務平台），他用投資、插股、結盟等方式，將小米的影響力向外輻射。從手機、耳機、手環、穿戴裝置等，發展到血壓計、晶片、路由器、電視以及內容產業如愛奇藝、優酷土豆、手遊……，他連燈泡、插座、空氣淨化器和大大小小的家電都不放過，更遠一點的目標物則是電動車。為了承載如此龐大的信息量與互聯網流量，不得不啓動以「All in Cloud策略」，投下入十億美元，完善「小米雲」的雲端服務。＊註20誠如記者所形容的，「一個生態帝國，正在逐步建立起來。」
花了這麼長的篇幅介紹小米與雷軍的故事，應該告一段落，而從事編輯工作者的故事才剛要開始，會由誰來書寫新的一章呢？
我相信從事搞出版與編輯工作的人，沒有人不了解新時代猛烈的敲擊大門，明白網路已經和我們密不可分。但整個社會結構，仍然遵循著傳統的節拍運作，像漩渦一般，捲著文化產業滾滾而去。
我們掙扎著，卻找不到突破口。
什麼時候我們會遇見一家傳統出版社CEO，以小米總裁林斌那樣的口吻，跟大家說，「我們是家互聯網公司，把出版當互聯網來做」。也許，換個完全背逆的立場看世界、看自己，可看到不同的風景。
來！趁熱介紹一家在整個文化產業鏈中，跟出版業息息相關、卻被貶為「夕陽產業」的印刷廠，如何華麗轉身，化身為當紅炸子雞。
不久前，《商業周刊》介紹了號稱「印刷業台積電」、製造業典範移轉代表的「健豪印刷公司」，它是「兩岸第一大網路印刷業者」，獨創出印刷界嶄新的「健豪模式」，運用網路新生態，重寫了印刷公司的生命故事＊註21。
這家公司做了什麼了不起的改變？除了老闆張訓嘉在年終尾牙大大方方給員工保時捷名車及環遊世界做獎賞的新聞、電視鋪天蓋地報導之外，從他身上能學的可多了：
1.定位自己是網路公司：走進健豪，放眼望去，跟傳統印刷廠完全不同，「佔滿房間的電腦設備，才是它的命脈」，記者如此描述。整個公司全以網路思維運作，它撘上電子商務浪潮，讓消費者運用「健豪印刷數位網」（http://www.gding.com.tw/）自行開發的應用軟體，直接上網製作屬於自己的作（產）品，建立起與客戶最密切的連繫，打破接單→生產→交貨的空間阻隔，做到虛實兩棲，可不分地域，24小時接單生產。
為了公司的變身，他肯花300萬年薪找一位軟體人才，還招募了8位精通大數據分析的碩、博士，隨時掌握趨勢變化。他的豪舉，震驚當年的印刷界。
2.做人家忽視或不做的：傳統印刷業者喜歡搶大單，健豪因為變身網路公司，生產系統調適成大小單不忌。因而顛覆量大的迷思，小單反而賺更多。經營重心移向個人消費者，減少（甚至放棄）企業訂單。
3.創新意識強：不斷開發新領域產品，它什麼都敢接，再少的量也搶著做。積沙成塔，績效驚人。去年生產的名片有30億張，海報有20億張，貼紙10億張，L夾2仟萬個……；健豪連小小面紙包都不願放手，照樣納入生產線，數量多到難計其數。
4.勇於變革：公司裡沒有一般印刷廠內的「師傅」來傳承經驗，工廠全由機器組成的生產系統一貫作業，每一個部門都制定自己的SOP（標準作業程序；Standard Operation Procedure），它是台灣第一家拋掉「師傅包袱」的新型印刷廠。
5.客製化：即便是小學生，也可以利用健豪提供的雲端平台，從照片、版型、圖案……等，編製自己唯一且獨特的畢業紀念冊。「這可能是孩子人生中第一本自己的書」，一位國小校長說。也因此影響力直透基礎層面。同時，還推出很多自創App，放上雲端，免費使用，它的方便性，牢牢吸引住使用者，拓展出無數原本不屬於它的客戶。
6.強化「服務力」。只有無微不至、貼心服務才是企業生存與發展的不二法門。為了接單，健豪在台灣各地成立直屬車隊，即便不符成本的小單（那怕是一盒名片），都由專人接送，一對一服務到家。做到讓客戶安心、感動，後續的生意自然源源而來。以宜蘭地區為例，原本一年30萬台幣的營業額，快速增加了十倍以上。
7.複製（擴大乘數效應）。老闆張訓嘉準備接受更大的挑戰，把模式移入天津等地，讓印刷業在新時代重新聚焦。
健豪和小米的故事，指出活下去的訣竅即在：結合網路，改造自己，設計一個可自由自在地遨遊於虛擬時空的生態系統；否則，只會在網海中浮沉，滅頂。
浩正／2015/3/16（待續）
──────────────────────────────────
＊註1：見《虎嗅網》Kevin Kelly的＜邊緣式創新的顛覆力量＞（http://www.huxiu.com/article/35623/1.html）。
＊註2：引自2014/11/19《聯合報》A12版記者李仲維、陳君碩綜合報導：＜微信公眾帳號開通/『柳答』邀互動＞。
＊註3：引自《打造維基型組織：集體協作的威力》/Don Tapscott＆Anthony D. Williams著/李芳齡譯（天下雜誌/2011/11/30出版）＜第2章：新時代奉行的五大原則＞。
＊註4：2013/5/10福布斯中文網＜雷軍教我們：「自廢武功」＞/王雨豪（上海眾聘資訊科技總裁）（http://www.forbeschina.com/review/201305/0025690.shtml）。
＊註5：雷軍曾於2008/10/28在博客發表＜蘋果CEO喬伯斯腦子裡怎麼想的？＞，我們也東施效顰，模倣一下「雷軍腦子裡怎麼想的？」（ http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b0e23c90100b1r3.html）。
＊註6：參閱《維基百科》條目＜阿基里斯＞，阿基里斯是古希臘神話和文學中的英雄人物，參與了特洛伊戰爭，被稱為「希臘第一勇士」。他的傳奇，條目上有較詳盡的介紹。＜阿基里斯之踵＞現在被引申為「致命的弱點、罩門」。
＊註7：我在余佳文（廣州週末網路科技有限公司產品「超級課程表」CEO）的演講中讀到相似的觀點，他說：「我們要發現一家企業最致命的缺點在哪裡？應該是它的優點。一家企業的優點一定是它的缺點。三個正確的產品策略：1.改造別人的優點；2.讓消費者理解你與競爭對手不一樣；3.縮小戰場。」余佳文年紀輕輕，識見非凡。（http://www.forbeschina.com/review/201412/0039166.shtml）
＊註8：引自2013/7/03《中國經濟網》＜小米的前世今生：《矽谷之火》改變雷軍一輩子＞/姜洪軍（http://big5.ce.cn/gate/big5/www.ce.cn/cysc/tech/07ityj/guonei/201307/03/t20130703_21537771.shtml）。
＊註10：這句話說的太弔詭，它們原是連體嬰，「小米模式」若是成功了，小米怎會失敗？雷軍這麼強調，可見「模式」才是關鍵。
＊註11：參閱《商業周刊》第1326期（2013/4出版）p.126-130，王毓雯報導＜幫派至上：小米機緊掐粉絲換鈔票＞。
＊註12：「賈伯斯式」的驅動內力，指的是《財星雜誌》（Fortune）於2013年2月選出全球「顛覆商業規則」的十一位新銳創業家，雷軍是唯一入選的亞洲人。所持的理由是「雷軍就如蘋果創辦人賈伯斯一樣，「沉溺於取悅消費者」（obsessed with delighting consumers）。引文來源，同註11。
＊註13：參閱《今周刊》第943期（2015/1/19出刊）「封面故事」＜蘋果．三星後的第一人：雷軍＞/撰文賴筱凡．林宏文（p.92-115）。這說明了所有「落差」都存在著一種「功」，妥善使用時，它會使創意的能量得到最佳發揮，詹宏志創辦《PChome雜誌》成功的道理與之相同。
＊註14：引自《遠見雜誌》第337期（2014/7月出刊）記者鄭婷方報導＜小米策略操盤手：專訪小米總裁林斌＞，p.166-168。順便提一下，雷軍創業之初到處尋覓人才，早期的合作夥伴，全是他尋訪來的，他對人才的渴求是他成功主因之一，在本篇文內我們沒有刻意提出討論。
＊註15：參閱《維基百科》條目＜米柚/MIUI＞（http://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%B1%B3%E6%9F%9A），引文有刪簡、重組。
＊註16：同註14。
＊註17：值得警惕的是「成功能維繫下去嗎」？
＊註18：同註3，這段引文改寫自＜第4章：協力創新邁入新境界＞，由於文字過於濃縮，建議閱讀原書。
＊註19：同註13。《今周刊》第943期，何佩珊撰文的＜把電子硬體變成一門好生意：攻物聯網打造三兆帝國＞。
＊註20：這段內容改寫自何佩珊的報導，請參閱上註。
＊註21：參閱《商業周刊》第1421期（2015/2/9出版）p.104-123，吳修辰製作／康育萍撰寫的報導：＜揭密：台灣最敢給的老闆＞。
