企業：託付，並承擔風險
文／楊艾俐
摘錄自天下雜誌324期（2005/06/01出刊）
從美國的安隆、世界通訊，到台灣的博達、訊碟，企業一再失信於社會；勞退新制引發的關廠、裁員、減薪、雇用派遣人力的風潮，更進一步傷害社會對企業的信任。
「信任是深層的感覺，你永遠都可以做得更多，」洋基通運總經理鄧鳳鳴說。
信任危機充斥，在去年的社會信任度調查中，企業主的可信度淪為倒數第四，八○％的台灣民眾不相信企業，高居全亞洲之冠。
企業已亮起信任紅燈，企業失信、背信、動輒裁員，已經成為無法馴服的怪獸。
對企業經營，信任為什麼特別重要？為何信任是台積電十大信條之首？為什麼郭台銘說，「信任必須贏來」？在充斥焦慮、政壇謊言的台灣，企業可以成為重建信任的起點嗎？
說一段誠信的故事
郭台銘：經營者信任的五角大廈
文／狄英、楊艾俐、蕭錦綿／採訪；蕭錦綿／整理
本文出自天下雜誌324期（2005/06/01出刊）
大漢溪入海處，鴻海帝國，櫛比連起。
四月中旬，梅雨乍歇，郭台銘在台北土城總部辦公室，接受《天下雜誌》專訪。
歷經他描述中的生命變動，「家庭發生困難」，剛剛重返掌握近六千億帝國的郭台銘，言談間，猶帶著幾分落寞。
他依然很忙，一個行程接一個行程。晚上，因為國外是白天，常常要打電話。澄清媒體的錯誤報導，他說，「我忙到十一、二點，並不代表我的員工也要。」
號稱軍令如山，他自己更在意的卻是獨裁為公。他說，「做決策，為了爭取速度，所以獨裁。」但獨裁所得到的利益是回到公司。
認為自己的理念是理情法。跟員工間的信任，他覺得很自豪。他說經營，不是管理的問題，是領導的問題。
他覺得成就感，成長的動力來源，是贏得員工、股東、社會的信賴。
完整的勾勒出一個經營者，信任的「五角大廈」。他承認，信任是要付出代價的。他說，如果連我的家人也算在內，代價還蠻大的……
站在一個經營者的立場來看，我把信任分為五個角度，分別是員工對公司的信任、股東對公司的信任、客戶對公司的信任、上下游策略伙伴對公司的信任、還有社會對公司的信任。
員工對公司的信任
員工要對公司信任，經營者要先做到：以身作則、言行合一、公私分明。
現在大家流行講leadership，其實不是管理的問題，是領導的問題。員工對公司的信任，首先來自於經營層能不能以身作則。第二個你有沒有言行合一，對員工的承諾、對公司經營方向策略規劃的承諾能否做到。常常有很多人畫一個大餅，可是沒有實際去做。第三個是公私分明。現在有很多公司經營人，在外面又開一家公司，牽涉到很多利益輸送的問題。我在外面，都是用鴻海名義去投資，沒有個人名義的。
我常講「獨裁為公」。做決策，因為要爭取速度所以獨裁，可是獨裁所得到的利益是回到公司，股東可以分享，員工也可以分享。所以獨裁?公，有時候就算做錯決定，員工也會原諒，不會產生信心、信任的動搖。
以身作則就是，當遇到困難或是重大決策的時候，你都要身先士卒，帶領團隊在第一線作戰。leadership是這樣成就的。
以身作則跟管得太多、事必躬親不一樣。我如果是個事必躬親的人，我的企業不可能做大，因為我只有二十四小時。舉個最簡單的例子，三月份我們公司營業創歷史新高，五○八億。我其實三月份沒有上班。就是因為跟員工建立了很好的信任關係，當我家庭發生困難的時候，員工反而創造很好的業績，這就是彼此信任。我有困難，你來承擔，將來誰有困難，我來承擔。我們跟員工間的信任，我覺得很自豪。
遇到重大危機、重大事件、我一定在第一線跟大家一起拚。
幾年前做蘋果電腦Ｇ－５，原來在日本作研發，我們接過來製造生產。日本很多真正的技術、know-how都不願意提供出來。我們接到要大量生產的時間很短，客戶打電話給我，希望我能夠關注這個事情。
Ｇ－５很漂亮，手提的地方是一個弧度，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去測試，才知道會不會割傷。我自己走第一線，拿手去測試那個銳角，手割到就一痕、流血。員工看到你第一個去做測試，他們就發現這樣會割手，非改不行，就這樣把這個問題改好了。
Ｇ－５是蘋果牌最快的電腦，生產過程中，需要高溫。夏天，在深圳的生產線上，廠房的溫度到達三十七、八度，沒有辦法裝冷氣。那時又發生ＳＡＲＳ，來跟我們一起工作的客戶工程師都離開，日本的技術又不願意移轉。我們一面要開發技術，一面又要大量生產，環境又像烤爐。跳到第一線跟員工一起做，他們就不會覺得經營者都在會議室吹冷氣指揮我們。
所以站在第一線的作用是，最困難的時候，員工看到領導人在一起工作，那是一種對員工的鼓舞、也就是員工對你的信任。
我後來講那兩個月是「流血、流汗、流淚」。我們同仁在客戶要求的量做不到的時候，幾乎要放棄，又因為ＳＡＲＳ不能回家，大家擔心家裡的安危，客戶給的壓力又那麼大，偶爾會有氣餒的眼淚。可是當我們突破困難，更有歡欣的眼淚。
做一個主帥，用行動表現，勝過講一百篇演講。美麗的詞藻，倒不如以身作則。我認為員工對經營層的信任都是從這方面開始的。
股東對公司的信任
股東對公司的信任，牽涉到公司治理的問題。
講到公司治理，我一直有不同的看法，獨立董事跟透明化，我都有意見。透明化是某一個程度的透明，我們應該要保護公司的商業機密，如果透明到商業機密都外洩，那我們要透明化做什麼？
現在公司治理要有獨立董事，目的是要來監督公司。
我認為一個獨立董事要能夠發揮監督的作用，要有三個信任，第一個是人格上的信任，第二個是專業的信任度。如果獨立董事對專業不懂，no experience, no judgment（沒經驗，就沒判斷能力），他本身的capability（能力）都有問題，沒有辦法監督。第三個是對公司運作的了解程度。他一個月來開一次會，看的都是公司整理給他的資料，他怎麼獨立？他憑什麼可以當一個稱職的獨立董事？
所以我認為獨立董事，根本是一個理想。等於說老鼠在開會，貓常常要來抓老鼠，老鼠就想出一個辦法，我們為什麼不在貓的脖子上掛個鈴，這樣貓來就有聲音。二千年來，貓脖子上的鈴都還沒有掛上去，因為還沒有老鼠敢去掛那個鈴。獨立董事idea很好，但不太能實現。
股東對公司的信任，應該也是看三點。第一看公司有沒有做假帳、會計是不是正確。
我們公司的財務報表，都是從每個員工bottom up（由下而上），你想做假帳都沒有辦法。我們把所有的單位分成利潤中心、成本中心跟費用中心。費用中心有一定的預算，在預算內要達到成果，成本中心本身不增加利潤，只是成本要轉嫁給別人，別人會來監督你。
我們有很多利潤中心，他們會take care（處理）自己的帳，所以我們沒有辦法去控制帳目、沒有辦法做假帳，必須像王永慶講的，只能做一本帳。
第二個是經營能力的信任。我們有五六％是外資，但我們從不開法說會，我一年只開一次股東大會。對投資人我每一年只花半天的時間回答問題。
我常在股東大會講，你買我的股票，你就可以去睡覺。我們定了目標就去做，二十多年成長了一千四百多倍，累積股東對我們經營能力的信任，他們就不會常來要求召開法說會。
第三個就是公司正派經營。正派經營的定義是不違法，不去做非你內行的事。我正正當當的在我懂的範圍去經營，不去做投機的生意。我們不去炒房地產，不去做貨幣操作，就是做正規的本業。
客戶對公司的信任
再來是客戶對公司的信任。
我覺得有三段，一個是品質、一個是服務、一個是成本競爭力。客戶首先要能信任你的品質，消費者去買名牌，最重要是針對品質，假冒貨一下就壞掉了。
品質是企業的生命，品質不好，企業就不會好，我們公司一直以這個為理念。我們沒有自己的品牌，可是世界上很多的名牌都是我們做的，像新力、任天堂、蘋果、惠普、ＩＢＭ…等都是。
公司很小的時候，品質沒有符合客戶要求，我們會重新做一批給客人，因為品質是公司的生命，做不好，後面就沒了。等公司大到一定的程度，這種機會就不太容易發生了，因為我們已經把品質系統建立，變成一個制度。這是我們的企業文化。
建立企業文化，我們前後大概花了十年。一個人不要只看他一年、兩年，要看他二十年、三十年。
品質是人做出來的。只要員工認知企業文化，認知品質是企業的生命，就會用心去做。
我認為品質要做好，最大的困難是員工對公司的信任。任何制度和系統都有缺失，都要靠人去彌補。所以企業文化最困難在於彼此的認同，彼此認同也就是彼此信任。我們花了十年來建立。
十五年前，台灣要成立國家品質獎，是生產力中心石滋宜博士辦的，我們當時就捐了五百萬，因為我們認為品質很重要，是客戶對公司信任最重要的基礎。
第二個是對服務的信任。要達成客戶的要求，不是光只有生產，還包括交期、售後服務。我們就有過技術問題不能如期突破，後來用空運出貨，我們自己承擔空運費，不計成本。
有時候，客戶賣給美國的貨又退了回來，我們還要負責幫助維修，這不是品質問題，消費性的東西很多都是這樣，需要作售後服務。客戶說缺什麼零件，就補零件。這都是服務的信任。
另外有成本競爭力的信任。我們盡量跟客戶達成互惠雙贏。我常講薄利多銷，客戶價格不能競爭會來跟我們商量，我們如果可以就會降一些。在互利的情況下，我們給客戶一個有競爭力的成本。跟我買，他一定有競爭力，訂單就源源不斷地給我。所以我們後面這十年的成長，每年都增加一千億，等於每年都增加一個一千大前十名的企業。今年還是會這樣。
對我自己，成長最終想要追求的就是一個理想，給自己定一個比較挑戰的目標，然後達到，對自己就是成就感。所有的股東、員工的信任，就是成就感的最大來源。
我不是來自很好的家世背景，社會上對我們有很好的信任，對個人來講就是信譽，這是我成長動力的來源。
我舉一個互利雙贏的例子。九一一發生以後，某個大客戶，Ｈ公司，急著要追加訂單，因為很多公司電腦毀損，要重新買一批。時間很短，又要優惠價，照道理說，他非買不可，非找我做不可，我應該可以charge更多價錢。我們不但沒有，反而給他最優惠，以服務的觀點來支持他們，因為我覺得他們已經受難了，有困難。
所以九一一以後，我們緊急出了一批貨，讓客戶對我們的競爭力和信任度增加，後面的訂單就跟著來。
信任往往是在當他最需要你的時候建立的。只有在彼此需要的時候，才建立信任，信任不是一個口頭禪，信任是真正要付出代價的。別人有困難，你伸出援手，雪中送炭，比錦上添花得來的信任更可貴。
我認為強者應該先給予信任，因為你擁有的資源比較多。強者要先付出、用實際行動、用長時間來證明，不管是同學、朋友、親戚、夫妻，還有員工，信任是長時間的累積。
策略伙伴對公司的信任
再來是策略伙伴的信任。
講策略伙伴的信任，我有一個例子。我一年用掉三十五萬噸的鋼鐵，所有的鋼鐵都只跟燁輝買，就是只有一個供應商。有一段時間鋼鐵過剩，雖然外面有客戶比較便宜，但我還是堅持只用一家。這幾年，鋼鐵吃緊，連我的競爭對手也買不到，燁輝照樣供給我，別人拿不到貨，我拿得到，我們跟燁暉有這種長期策略伙伴的關係。如果因為價錢高低，就換來換去，就不是策略伙伴。
好的策略伙伴，互信的基礎建立在最困難的時候，能夠彼此幫助，而且要長期的建立，我們跟燁暉也建立十年了。一定要以行動，而不是言語。當它愈需要你、愈困難的時候，你能夠伸出援手，信任的基礎才愈堅實。
社會對公司的信任
最後談到社會對公司的信任，我認為社會的信任表現在守法、納稅、幫助弱勢團體三個方面。我們守法、誠實納稅，這兩點都做到了。至於幫助弱勢團體，我認為我們還有待加強。
我們的社會一直在很多的地方講究不勞而獲或是投機取巧。我希望鴻海給社會的印象是苦幹實幹、按部就班、誠誠實實、正派經營。一分耕耘，一分收穫，雖然辛苦一點，但是很踏實。現在媒體報導很多年輕人，很smart、用很多方法賺很多錢，我覺得都不是很可靠、不是很實在。我們花很多力氣希望給社會一個有信任感的公司。
大家現在過於強調法律。我個人經營的理念是「理、情、法」。我的順序是先講理、再講情、再講法。我認為只有彼此不信任的人才會去定一個很嚴謹的法。天底下沒有完美的法律，雙方以誠信做為基礎，愈親密的人，法應該是擺在最後一位，法擺在第一位是因為大家信任度不夠。
信任雖然抽象，但信任的表現要非常具體。
鴻海最近買了墨西哥跟芬蘭的廠，我先後去了五次。我給經營團隊承諾，我們不但不裁員，還會增加工作機會。過去摩托羅拉墨西哥廠是美國人來管，我說我現在在台灣那麼遠，你們只有自己管，可是我信任你們，我給你們機會。結果他們比過去一堆制度、一堆法條管的時候，做得還要好。現在連帳都自己記，墨西哥人自己去經營墨西哥人，三千個人的公司我只派三個台灣的幹部過去。
信任要真誠，強者要先伸手出去。
關公是山西人，也是個武財神。非常講義氣，我覺得信任從某些角度來講，也是義氣。當年曹瞞兵敗走華容，與關公狹路相逢，只為當初恩義重。「捉放曹」故事說明信任跟義氣是一體的兩面，有時候會矛盾。
信任是人家最困難的時候，你有能力幫他，而且不要求回報。
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