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Line催生者森川亮:一成功 就要歸零

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Line催生者森川亮:一成功 就要歸零

獨家專訪》他為何在Line最當紅時選擇離去?

LINE前任CEO 森川亮

LINE前任CEO 森川亮(來源.達志影像)

2016.02.06 撰文者:吳和懋 商業周刊第1459期

他說,從人生勝利組出走,才有力量獲得解放,但寂寞的是,每次做決定,他從沒有跟任何人商量,因為沒人會這麼想,「想商量也找不到對象。」

你,今天「Line」了嗎?

全台灣超過1700萬人使用,讓「已讀不回」蔚為話題,不分老少一同加入「新通訊時代」的Line,自從2011年6月推出以來,只花1年7個月,Line全球註冊用戶便突破1億人,成長速度幾乎是當年臉書(Facebook)的3倍。現在全球每月活躍用戶達到2億1千1百萬人,更持續在誕生地日本,以及台灣、泰國等地維持市占第一。

在對的時機,抓住機會迎浪而起,這是Line一夕成名的關鍵。就在Line推出前一年,當時NHN Japan社長森川亮,嗅到了下一波智慧型手機大浪即將來襲,賭上全公司資源傾力因應。隔年311震災重創日本,Line立刻拍板製作,只花了1個半月便急速問世。

很難想像,Line的推手森川亮,12年前寧可放棄大企業的光環與待遇,也要轉職到一家沒沒無聞的虧損公司,卻連一張自己的辦公桌都沒有。一切歸零的他,究竟如何赤手空拳,一路創造出Line奇蹟?

「哈哈,我真的是有點奇怪吧,」面對《商業周刊》越洋獨家專訪,想要一探是什麼造就他的特立獨行,森川亮不禁一笑。他承認,他的作風和思考,的確和一般日本人很不一樣。

2015年4月,經過一年以上的醞釀,在網路波濤中掌舵8年的森川亮,揮一揮衣袖,告別他一手打造的Line。最令外界費解的是,今年48歲的他,離開並不是為了操控另一艘比Line更雄偉的軍艦,反而是轉身跳上新創影音平台C Channel,這一葉只有約十名員工的小船,從處處事必躬親重新做起。

他,曾兩次歸零
千萬日圓年薪砍半,辦公連座位都無

因為一成功就歸零,不但是他的經營哲學,更是他職場生涯的真實寫照。

那年森川亮33歲,是他人生中第一次離職。在日本電視台(NTV)任職滿十年,他的年薪早已超過千萬日圓,甚至上司不惜為他開設了專屬的網路部門,他依然主動丟下日本人公認的媒體金飯碗,寧可轉職到薪水只剩一半的索尼(Sony)合資新創企業。

3年之後,就在公司從10人成長到150人之際,他二度離職。這次目的地是韓商日本分公司HanGame Japan,員工規模只有30人,薪水還再度砍半。原本以為會在社長室工作,進到寒酸的辦公室,才知道社長室根本就不存在,就連自己的座位也沒有。

他還是留了下來,在沒有任何人的指令下,自顧自的開始工作。3個月之後,他晉升事業部部長,3年內如火箭點燃,營收數字從兩億日圓直衝80億日圓(約合新台幣21億元)。2007年,當他接下改名為NHN Japan公司的社長一位時,員工已達650人,更躋身日本PC線上遊戲排名第一。

「每次決定,我從沒有跟任何人商量,」森川亮說,「因為沒有人會這麼想,就算想商量也找不到對象。」當時的他,其實還沒有歸納出「成功就是不斷捨棄」的道理。每一次偏離一帆風順的航道,都只是聽從自己內心的聲音,「想創造新事物給世界驚喜。」

兩次人生歸零,從零重新起步,他卻越來越接近內心的渴望。正是從「人生勝利組」出走,他才得以從「眼前的成功」中解放。不需要聽從上司指示,無可奈何做著不得不完成的工作,而是帶著雀躍的熱情,朝向自己設下的目標邁進。

這個切身的體驗,讓他領悟出一個道理:只有做自己想做的事,一個人才有力量;只有表裡如一全心投入,才可能誕生出革命性的創新。

於是,他把這一份體驗,貫徹到公司管理上。「有沒有自己想做的事,能不能實踐自己的價值,就決定了一切。只想被動接受指令,不是我們想要的人,」每個成員,都應該保有自己的感性,不要甘於做一顆螺絲釘而自我壓抑。只要有想做的事,「就算被討厭,也照做不誤!」

他,為何總忍痛放手?
「要快速成長,每年都要跳躍進化」

在他眼中,Line就像是一位「娛樂大眾的表演者(entertainer)」,目的是讓使用者感到開心。如果說,用戶像是一顆球變幻莫測,Line就是一支足球隊,由隊員自行因應球場上瞬間的變化,就連教練也無從指揮調度。也因此,每一個隊員都必須主動出擊,有承擔,才會有熱情,也是讓公司成長的唯一動力。

「主管很願意接受我們創新的提議,而且真的會實現,」政大科管所學生林震軒,在Line儘管只是實習生,就已經負責過一個規模千人的校園招募活動,從講者名單到流程安排,全由自己決定。清大經濟系學生陳映妤則在Line感受到,「什麼都能嘗試」的自由氛圍,就算工作到凌晨三、四點也不以為苦。她對於實習生週六面試時,從總經理開始全員到齊的一幕,依舊印象深刻。

要激發員工拚命向前的「野性熱忱」,企業絕不能是安逸的「動物園」。森川亮的做法是,指定出「做決定的人」,並且全權交出決策權。「若是等我出口干涉,就是請你離開的時候──我總是會這麼說。」要在危機四伏的荒野生存,只有自己為自己的行動全權負責。也唯有如此,才能激發團隊實現夢想,不達目的不輕易罷休的熱情。

「一成功就歸零」的企業文化,更從組織架構上根本實踐。森川亮將產品的「原創團隊」與「改良團隊」兩者切割。一旦開發出熱門新產品,苦心培育的原創團隊就必須忍痛放手,將產品交由改良團隊,重新挖掘新的價值。

「要追求快速的成長,商業就不能拘泥在1.0到1.1版本的精密微調,而是每年都要跳躍式進化,一口氣從2.0到達3.0才行,」就算是背離原本的使用習慣,只要服務提供的價值夠高,使用者自然會一起追隨。

他,第三次選擇歸零
造日本CNN,48歲勇敢再出走

「兼具熱情與冷靜之間絕妙的平衡感,」新聞平台NewsPicks總編輯佐佐木紀彥如此形容森川亮。一方面,森川亮說自己冷漠,因為冷漠才能無視於人情,即刻做出決定。另一方面,他卻又善於傾聽,因為明白員工的能力限制,「這個人的話大概可以做到這個程度,」隨時在幕後思索萬一失敗的補救方案。

如今,又到了森川亮三度歸零的時刻。「Line是一家國際企業……,」森川亮未完的話裡,彷彿重現了33歲那年,大企業的條條框框,如何限制住他向新事物挑戰的心。只要心中依然有夢,就算成績如Line般耀眼,都不值得他留戀。

「我的目標,是為日本年輕人打造一個足以媲美CNN的國際媒體,」森川亮的聲調依舊平穩,但談到C Channel,他的口氣又多了些興奮。這個影音平台,從年輕女性的時尚切入,要從日本向全世界發聲。「接下來是回饋社會的時刻,我不想跟其他人一樣,而是想活出自己的人生,」他說。

「成功的相反不是失敗,而是什麼都不做,」日本新生代登山家栗城史多說。只有拒絕在高山上停駐的誘惑,邁步走下山,才有機會征服下一座高峰。從山腳重新出發的森川亮,下一座山的高度與風景,都令人期待。

搶先書摘》大草原的野生動物,會有「最近實在提不起勁」的想法嗎?
森川亮:我認為沒必要提高員工士氣

《日經Business》曾直擊森川亮位於Line的辦公室,牆上不但貼滿七百多位員工照片,還會親筆撰寫生日賀卡給員工。但這樣的社長,卻認為不需要激勵下屬。以下是他的觀點:

「提振下屬的士氣,」大家都說,這是主管的重要職責。

但是我強烈質疑這一點,原因在於企業聘用的是專業人士,如果非得透過公司或主管幫忙才能提高士氣,這樣的人根本稱不上是專業。反過來說,我覺得人們把這當成一般常識來談,似乎也證明了整個社會趨向幼稚化。

不想主動學習、不願自發採取行動的人,不僅無法盡責的做好工作,也不可能創造出新的產品。我認為公司應有的面貌,便是一群有熱忱的人聚在一起,雖然偶有衝突,依然同心協力讓好產品問世。

在工作上傾注熱情卻難以展現成果、被摘掉專案負責人的身分、專案胎死腹中……,任誰都會遇到熱忱減退的時期。

我自己也曾經為了公司發展所需,不得不通知員工必須將主管降職或中止專案。碰到這種情形時,我並沒有什麼讓對方能平心靜氣接受的技巧,只能誠心誠意傳達經營方的理念,並且認真向他們說明面對新挑戰的重要性。除了真誠面對員工之外,別無他法。

想要展現出色的成果,最重要的就是不要讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。如此一來,自然會得出以下結論:公司裡,不需要沒有鬥志、又無法創造價值,還會拖累優秀人才的員工。

因此,我認為沒有必要提高員工的士氣。這並不是公司或主管的問題,而是每一個員工的問題。

再說,大草原的野生動物會有「最近實在提不起勁……,」這種想法嗎?根本不可能,牠們只會拚命的想著如何生存下去。在公司工作,不也是如此嗎?(本文摘自第三章)

小檔案_森川亮

出生:1967年
學歷:青山學院大學MBA、筑波大學資工系
經歷:Line代表取締役社長
現職:C Channel代表取締役社長

小檔案_簡單思考─LINE前任CEO首度公開網路時代成功術

作者:森川亮
出版社:天下文化
出版日期:2015年10月30日

原始網站:Line催生者森川亮:一成功 就要歸零

台長: Rex Wu
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