2021-10-15 19:16:56| 人氣39| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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所謂的一招鮮吃遍天,背後都是精心布局



掌握科學的增長方法就可以事半功倍。

[內容來源 :BAI資本和高維學堂聯合主辦* 輪值主編:智勇*責編& 值班編輯:少將]

分享嘉賓: 曲卉,高維學堂常駐導師,多家創業獨角獸增長負責人,曾任增長黑客之父Sean Ellis首位增長產品經理,阿里、騰訊、招行、快手等增長培訓導師。

筆記君邀您閱讀前,先思考:

什麼是增長?

如何實現高效增長?

今天主要和你們分享「增長」這個話題。


一、何為增長?

什麼是增長?增長,是一個更底層的運營體系,而不是一些具體的渠道或方法。增長,也沒有所謂的殺手鐧,不可能「一招鮮吃遍天下」。因為任何具體的做法都可能存在紅利期和衰退期。

但是,一旦把適合自己的增長體系建立起來了,就能夠幫助你不斷找到一個個紅利期或者好的增長機會。

我曾經做過產品經理,做過增長,做過市場,也做過數據分析。

對我來說,做增長這件事兒就是把很多不同的技能綜合起來,以幫助我們更好地看到某個業務或行業的增長機會在哪裡,然後用一個比較科學的方法去實踐。




你們可能會覺得增長是一個結果,這也沒錯,但我們不能直奔結果,而是尋找造就結果的因,一步步完成這個因,果自然就來了。這就需要有一個靠譜的戰略。

前提是,把增長團隊建立起來。

然後,建立一個增長流程,把增長這件事兒當作一個體系,一個引擎,有一套科學的打法,長期關注你的用戶是不是在你的產品服務上獲得了價值,是否有好的體驗,讓其一直驅動業務向前跑。

當然,這是一個最理想的狀態。

下面我用5句話來給大家總結一下增長黑客是什麼——

第一句,增長不僅僅是拉新獲客。

我們一起看下海盜增長框架:AARRR。




想要將獲得的流量真正激活,將其轉化為一個個真的用戶,並讓這些用戶能夠長期留存復購,就要想辦法將其生命周期價值做起來。

那在這些用戶的基礎上,你要有好的變現方式,同時這些忠實的用戶會源源不斷地幫你推薦以帶來新的用戶。

    比如在獲客上,我們可以去做爆品,做直播,開抖音,發小紅書等;

    在激活環節,一定要把新手引導做得非常好,不能讓用戶進來後手足無措不知道該做什麼,然後做好開箱體驗,給用戶提供良好的首次體驗;

    在留存上,可以做私域/公域流量,可以辦理會員卡;

    在推薦上,可以做口碑推薦,可以做裂變;

    在變現上,也可以嘗試多種方式,但不要進行一錘子買賣。


第二句,增長是一個科學的方法,強調實驗和數據驅動。

實驗流程無非是先有一個假設,然後設定實驗,再然後測量實驗結果是不是我想要的,接着從實驗數據中得出一個結論,最終來驗證我的假設是對還是錯。

為什麼我們在商業領域也要看數據,做實驗呢?

首先,現在的產品很多是數字化產品,就算不是,也會有一些線上的渠道,我們便很容易從這些線上渠道中快速收集到大量數據。

其次,事情總是變化的,適合別人的不一定適合自己。只有自己不斷去測試去驗證,才有可能持續不斷地找到一些新的增長機會,發現一些新的增長方法。

舉個新世相從打卡裂變到聚焦內容獲得增長的例子。




18年時,新世相開始發展線上英語學習產品,最開始的增長策略就是模仿時下最成功的裂變增長,但效果很不理想,不僅成本高,點擊率也低得可憐。

後來就回歸自身內容強的優勢上,通過推送一些非常好的英文內容給用戶,即給用戶提供價值,反而取得了較好的結果。




所以,與其像無頭蒼蠅一樣隨便亂碰,或者直接模仿別人的做法,不如去真正做實驗驗證。

做實驗驗證的好處就是,我們能夠真切的地知道這個方法到底管不管用。同時,還可以不斷找到更好的增長方式,更多的增長機會。


第三句,增長是流程創新,需要我們找到聚焦點,並大量做實驗。

前者需要通過北極星指標+增長模型+指標分解,找到當下性價比最高的增長槓桿,然後在每個聚焦領域預留1-3個月時間不停做各種各樣的實驗。

當然,迭代要快,一般迭代周期為1-2周。

只有建立起這樣的流程並嚴格執行下去,才可能將一個點打透,然後快速應用上一次的實驗結果,來指導下一次的實驗如何進行,不僅效果更好,效率也會更高。


第四句,增長是一個組織結構上的創新——建立跨功能團隊,協作聚焦,直接對指標負責。

傳統組織中,每個人各司其職,工程團隊就負責寫代碼,設計團隊就負責畫設計圖,數據同事只負責拿數據。

但是,增長需要將不同功能的人組合在一起,變成一個跨功能的小團隊,然後給定一個共同指標,協同作業,完成指標。

這樣的好處是,這個小團隊能夠自己改產品,能夠在渠道上做實驗,能夠分析數據,能夠做設計,而不需要依賴外部資源,這就可以快速做各種各樣的小實驗,看究竟有沒有效果。

就今日頭條來說,它有專門的增長團隊,有搞技術的,有做用戶增長的,有做商業化的。

其中,用戶增長團隊下面有數據分析、市場投放增長、產品增長運營,增長研發等。主要是通過各種實驗研究出一套增長方法論和體系,幫助所有產品獲得增長。

小公司沒有專門的增長團隊也沒關係,能夠組建起一個非專職增長團隊也行,要求是團隊中的每個人都有增長職責。每周開一次增長會議,然後根據會議結論推動工作和實驗落實。


最後一句,增長需要在組織文化中建立「增長型組織」。

從文化角度來說,很多企業在做大了之後都會有一點固步自封,有點小心翼翼,但想要建立「增長型組織」,最重要的就是鼓勵大家去實驗,並能夠容忍失敗。

就統計數據來說,40%的增長實驗或者是ab測試都是失敗的,所以實驗結果有差不多一半的可能性不如所願。

但是,失敗的實驗並不是沒有價值的實驗。你在這個過程中學到的關於用戶的洞察和認知,是能夠幫助你走到正確的方向上去的。




亞馬遜非常強調讓員工去做實驗,創始人貝佐斯曾說過,「亞馬遜的成功在於我們日復一日的實驗,以及從實驗中得到的數據。」

之所以強調做實驗這件事情,最根本的原因是我們每個人的想法和用戶實際的表現,以及實驗的結果可能大相徑庭。

舉個微軟工程師的1億美金實驗。一個Bing搜索引擎的工程師想做一個小實驗,但又覺得自己的想法不好,或者不見得對業務有什麼作用,於是「藏」在心裡長達6個月。

一日正好沒事就想着乾脆把實驗做了——自己分了一小部分用戶流量做了一個簡單的小實驗,見下圖:其實就是把這個搜索結果裡面的一些文本換了位置。




沒過幾個小時,整個微軟公司里就就開始響起「警報」。

仔細一看,發現因為這個小的改動,居然讓用戶點擊率大大提升!這個小的實驗竟然給微軟帶來了每年1億美金的收入!

這就是要建立「增長文化」的原因。畢竟,誰都沒有想到這麼一個小的改動會有這麼大的效果。

但是,增長黑客作為一個方法論,它是有邊界的。

增長黑客不能代替有價值的產品,不能代替突破性的技術創新,不能代替強大的品牌,不能代替能跑通的商業模式,不能代替公司整體的增長戰略,不能代替宏觀市場的增長態勢。

如果是一個傳統行業,沒有很多數據,該怎麼應用增長黑客去做增長呢?

首先,我必須得說明增長黑客在不同行業的應用難度是不一樣的。

對於一些傳統行業、實體店等,數據化程度低,用戶數少,銷售過程長且複雜,AB測試困難,就很難去做實驗,應用難度就高。

對於數據型產品,比如APP、電商、中小SaaS等,可以很容易獲取到渠道和用戶行為數據,且用戶基數大,轉化路徑短,實驗成本低,迭代快,相對來說應用難度會比較低。

但是,不同行業都可以去借鑑增長理論。只要掌握了增長思路,是可以進行降維打擊的。

事實上,無論是否是數字化/互聯網產品,都有辦法去應用增長黑客進行降維打擊,建議你們根據自身情況進行相關思考。


二、如何制定北極星指標

1.為什麼需要北極星指標?

北極星指標,又叫唯一重要的指標(OMTM),一旦確立,就像北極星一樣指引着全公司向着同一個方向邁進。

一個好的北極星指標,可以指引我們去做艱難而正確的事情,避免犯方向性錯誤。畢竟,方向找錯了,跑得越快越危險。

對公司而言,它可以指引整個公司的前進方向;對於團隊而言,它可以決定發力的細分目標;對個人而言,它可以指導我們的日常決策。


2.如何找到產品的北極星指標?

市面上現在有三類北極星指標:

一類是消磨時間的產品,比如網易雲音樂,它的北極星指標就是總的聽歌時長;

一類是用來提升我們效率的產品,比如石墨文檔,它的北極星指標就是這個文檔操作的數量,釘釘的北極星指標是團隊所發的總的消息數;

還有一類是用來完成交易的產品,比如拼多多,它的北極星指標是GMV(商品交易總額)或者銷售額。

那我們如何找到自己的北極星指標呢?下面我會分享3個步驟:

①  明確商業目標,用戶價值,戰略選擇

先說商業目標。

我們最終是要賺錢的,所以長期來看,我們需要有收入且有盈利,這就要求我們要有造血能力以自給自足。

再說用戶價值。

用戶價值是我們這個產品要給用戶帶來什麼好處,他才會一直使用/購買我們的產品,願意始終為我們付費。

否則,即便我們在眼下或者短期內可能從用戶那裡賺到了一筆錢,但從長遠來看,這是非常不明智的。




所以我們一定要考慮我們有沒有給用戶帶來價值,這個價值的衡量標準是什麼。

然後說下戰略選擇,即從戰略的角度去考慮什麼事情是當下應該做的最重要的事情。

舉個醫美公司的例子,原來目標制定的是銷售額,經過了一段時間,團隊的銷售額是在不斷增長的,但CEO明顯感覺這是有問題的。

為什麼呢?因為大部分都是老闆往外跑批量賣出去的,團隊沒有成長起來,老闆累得半死。

從戰略角度考慮,CEO不應該只盯着總銷售額,而應該激發團隊去賣充值卡,因為充值卡不僅能帶來產品的銷售,還能帶來團隊能力的提升。

②  在三者之間找到一個交集,列出備選指標

有人可能會問,那我們是否可以將賺錢作為北極星指標呢?

可以是可以,但要分情況。因為如果只盯着眼前收入,就很容易忽略用戶價值和戰略重點,會讓你失去長期視角,造成嚴重損失。

像百度,它長期的商業目標肯定是在業務上獲得健康的營收,但用戶來百度搜索希望獲得的是高質量的搜索結果。怎麼辦?

如果一開始就把北極星指標定為廣告營收,在短期內肯定是可以賺很多錢的,但最終整個商業閉環會斷掉,問題會接踵而至。

為什麼?當用戶來百度搜索再也搜索不到想要的高質量結果,他們就不會再來了,沒有用戶來,廣告商是不可能繼續在這裡投放廣告的。這就意味着,無錢可賺。

所以,在制定北極星指標時,千萬不能忽略用戶價值。

接着說百度的例子。流量經歷了從網頁端到移動端的過程,在這個過程中,如果百度只盯着短期的廣告營收,就會發現在短期內還是賺錢的,但如果把網頁端的資源放在移動端,眼前的廣告收入就會立馬受影響。

要是在你制定北極星指標時,忽略了這樣一個戰略選擇,結果只有一個——商業目標的長期增長將受到極大影響。




你們可以看出來,北極星指標的最理想狀態是,位於商業目標、用戶價值和戰略選擇這三件事情的交點。

找對了這個交點,就意味着找到了一個長期指引並推動我們健康增長的指標,我們就可以非常放心地讓大家勁往一處使去推動這個指標。

③  結合公司實際情況去確認最終的北極星指標

不過,在思考這個交點的時候,我們會發現好幾個指標都挺合適,怎麼辦?你們可以根據以下6個標準進行篩選:

a.該指標能否反映用戶從產品中獲得的核心價值?

比如,在閱讀時長和文章點擊數這兩個指標中,今日頭條的北極星指標應該是前者。

b.該指標能否為產品達到長期商業目標奠定基礎?即能否長期支持我們去賺錢去變現。

比如,在有學習行為的用戶數和訪問登陸的用戶數這兩個指標中,得到APP的北極星指標應該是前者。

c.該指標能否反映用戶的活躍程度?

那對於微信公眾號而言,它的北極星指標應該是有閱讀行為的粉絲數還是總粉絲數?答案仍然是前者。

因為總粉絲數高不代表對文章的閱讀、轉發有幫助,因為它可能是殭屍粉。只有有閱讀行為的粉絲才能為你創造價值。

d.該指標是否是一個相對完整的指標?

完整指的是,該指標涵蓋面是否廣,當着指標變好的時候,是否能夠提示整個公司都在向好的方向發展,所謂牽一髮而動全身。

比如美團,你們覺得它的北極星指標應該是商家數還是銷售額呢?

在我看來,是銷售額。對於美團這樣一個需要供需雙方同時存在的平台,只有交易真正發生,即完成銷售,才能說明這個平台產生了價值。

如果是商家數,那當商家越來越多用戶數跟不上,或者這個用戶沒有在商家這裡完成購買,這個平台對供需雙方而言就沒什麼價值,或者說價值不大。

當然,銷售額只是一個相對較好的北極星指標,想要獲得持續健康的增長,還是需要進一步拆解銷售額,找到它的細分指標和先導指標。

e.該指標是否簡單直觀容易獲得,是否是可拆解?

北極星指標有一個非常重要的點,即它承擔了很多的溝通功能。你把這個指標定得越複雜,那它就越難傳播開來,大家就越難去理解。

我們以Airbnb(美國的一家房屋短租服務公司)來講下。

你們覺得它的北極星指標應該是總訂房數,還是過去三個月訂房一間以上用戶占註冊用戶的比例?




答案肯定是前者,因為它不僅能夠涵蓋業務情況,同時還非常簡單直觀,容易拆解。

相對來說,後者是一個非常複雜的指標,光念出來都很拗口,更別說容易理解了。

f.該指標是否是一個先導指標,而非滯後指標?

先導指標是指,當我們觀測這個指標時,我們還能做什麼事情去改善最終結果;滯後指標是指,當我們觀察到這件事情時已經太晚了,已經沒什麼能做了。

對於西貝而言,它的北極星指標應該是銷售額,還是年度品牌美譽度?

作為一個交易型產品,前者會是一個更好的指標。

年度品牌美譽度是一個非常滯後的指標,因為一年只做一次。就算用戶有什麼不好的體驗,也不會馬上反映在品牌美譽度的調查上。

以上,希望你們能夠對北極星指標有一個宏觀的認識,就是什麼樣的指標可能是好指標,什麼樣的指標可能是缺陷指標,在選擇北極星指標時,要根據自身具體情況來決定。


3.北極星指標4原則

原則1:尋找北極星指標並非一蹴而就

尋找北極星指標,是一個迭代的過程,因為對用戶和產品的理解都需要時間。

一開始,我們可能會認為銷售額是最重要的,它就是北極星指標;隨着對用戶、對產品、對用戶的理解加深,可能會覺得真正的北極星指標是推薦滿意度;最後的最後,可能就變成了活躍用戶數。

這並沒有對錯之分,因為這本身就是一個過程。

就拿YouTube(美國的一家提供在線視頻服務的公司)來講,在2012年之前,它的北極星指標是點擊率,點擊越高,視頻排名越靠前。

所以,為了吸引用戶點擊,當時所有視頻的封面都做得非常奪人眼球。這使得視頻創作者們開始跑偏——不在視頻內容本身花費精力。

2012年後,YouTube將北極星指標改為總觀看時長,相當於回到視頻內容本身,這也使得整個算法、整個體系都變了。現在,YouTube的成績有目共睹。

YouTube北極星指標的改變是經過一些思考和迭代後最終做出的決策,也並不是說一下子就找對了。

原則2:北極星指標並非絕對唯一

北極星指標並不是絕對唯一的,許多指標之間都存在着相關性,在公司的一定階段,它們都可以作為北極星指標。

比如Facebook(臉書,美國的一家社交網絡服務公司)。它最早的北極星指標是月活,後來月活做得非常高,就改成了周活,希望用戶每周都來,最後變成了日活,希望用戶每天都來。

最近,Facebook的日活大大降低。

這個原因很有意思——在任何國家,孩子都不太喜歡和父母在同一個社交平台上,所以年輕一代看到自己的父母在用Facebook後,就很可能會離開這個社交平台。

現在,Facebook的北極星指標可能又變成了周活,甚至月活。




你看,北極星指標並不是絕對唯一的,即便兜兜轉轉可能回到最初,但總是不斷演化的。

原則3:北極星指標不是一成不變的

北極星指標代表了一個公司的戰略重點,所以它的變動周期應該以「年」為單位,不是說一兩個月就變一次。否則,說明你對這個業務還沒有理解清楚,可能還在迭代的過程中。

但是,北極星指標可能會隨着公司不同階段的戰略重點而變化。

比如滴滴。最早期在平台上進行冷啟動時,是希望有人用,所以它的北極星指標是訂單數,按照我們講的增長模型,它屬於拉新。

在中期階段,用戶了,司機有了,就希望用戶和司機能夠一直使用滴滴平台,所以它的北極星指標變成了留存,所以公司上下所有部門都在重點抓留存。

發展到後期階段,即變現盈利階段,它的北極星指標開始是GMV(成交總額),後來變成了毛利。

原則4:加入反向指標和輔助指標

很多時候,我們會發現單一指標實在太局限了,這就需要我們做點什麼。

一旦發現單一指標不能全面體現公司的經營情況,就可以考慮加入重要的反向指標作為「制衡指標」,以及輔助指標。

什麼是反向指標?它指的是在你推動北極星指標的過程中,可能會對其產生負面影響的指標——這對我們而言是一個信號。

如果你是做電商的,那你的北極星指標就應該是GMV,反向指標可能是退貨率。

如果你是做職業教育的,那你的北極星指標可能是報名數,對應的反向指標就是退課率。

我們來看下愛用科技北極星指標的演變。

作為一家給淘寶商家提供訂單管理功能的SaaS公司,最開始的北極星指標是收入,但後來發現為了實現北極星指標的不斷增長,運營團隊在打廣告這件事情上非常激進。

當某個軟件有免費版和付費版時,他們就不惜一切地免費版中鋪天蓋地地植入廣告,毫不顧及用戶體驗,因為他們認為總有人會因此轉化為付費用戶。

這就導致當時收入做上去了,但用戶怨聲載道。

後來就考慮要不要把它做做小一點,將其定義為某一些功能的使用量,思考之後又發現這些功能可能並不能涵蓋所有用戶最喜歡用的功能。

所以,最終又轉變回去了,還是用收入作為北極星指標。

但是,不止去看北極星指標,還加入了輔助指標——關鍵功能使用量,以及反向指標——投訴率。




所以,我們不能只盯着北極星指標,還是要去重視、監測整個指標系統的。

雖然舉的例子都是互聯網產品,但北極星指標不是一個只適用於互聯網產品的概念或方法,它適用於各種各樣的產品,比如銀行,比如奶茶店等。


三、如何構建增長飛輪?

我自己做增長這麼多年,最大的一個體會就是做增長真的挺累,也挺不容易的。

但總有一些公司的增長好像來得更容易一些,這些公司有什麼特點呢?——對於增長的認知,包括整個增長體系的架構,不是我們傳統上的漏斗式增長,而是飛輪式增長。

漏斗式增長最大的問題在於這個漏斗里的流量總會有損耗,漏斗會越變越窄,如此增長的確會很累,因為需要持續不斷地拉新,擴大流量入口。

增長飛輪是一個自我強化的因果循環,它基於一個系統科學的概念——增強迴路,即一個原因能夠帶來一個結果,這個結果同時又能加強這個原因,如此形成正向循環。

這也是飛輪式增長的好處——在建立好的增長體系中,業務里的一些要素是相互推動發展的。




在我看來,想做大(企業),最重要的任務就是要深刻去了解重要不緊急的增長飛輪。

以外賣舉例來說,你的產品做得好,並且菜品質量高,那麼用戶用餐之後大概率會在大眾點評上給出很高的評價,大眾點評基於用戶的好評會給到該餐廳更高更靠前的排名,於是這家餐廳就有機會讓更多的人看到並下單給好評。

如此循環往復,增長飛輪也就有效轉動起來了。

那麼,如何將增長飛輪應用到我們的業務上,讓業務自己轉動起來,越來越強?

接下來我會向你們介紹一些思路。

1.3種增長大飛輪

增長大飛輪是當我們業務做到一定規模之後,可以推動我們持續增長的一些非常底層的力量。

① 網絡效應

網絡效應分為三種不同的表現形式:

第一種,直接網絡效應,是指一個產品用戶數越多,那這個產品對原本的用戶來水就更有價值,適用於社交產品。

比如微信,我的朋友都在微信上,那微信對我就很有價值;如果大家都不用微信了,那微信對我來說也沒有什麼價值了。

第二種,雙邊網絡效應,指的是某類用戶越多,對另一類用戶來說,產品價值越高,適用於平台型產品。

比如美團上面賣家(商家)越多,用戶越高興,因為選擇越多;同時用戶越多,商家也越高興,因為我的潛在顧客越多,這就是一種雙邊網絡效應。

第三種,數據網絡效應,相對來說更加隱性一點,它是基於在用戶身上收集數據,然後再根據這些數據去優化產品的算法,給每個用戶提供更好的體驗,讓我們的產品對用戶而言價值越來越高。

比較適用於平台型產品和互聯網產品,因為它需要龐大且快速的網絡。

②  規模效應

所謂規模效應,指的是規模做上去之後,收入自然提升,且規模越大,成本越低,收入越高,反過來促使規模越大。

主要強調的是規模,適用於那些無差別的等價品,SaaS(軟件即服務)雲基礎設施等。

③  品牌效應

品牌效應,指的是我們的忠實用戶越多,就越能提升我們品牌的認知度與強度;品牌的認知度與強度越提升,就越能幫助我們吸引更多的新用戶。

品牌效應通常適用於中高單價的實物產品,比如硬件、消費品、互聯網產品等。

2.構建增長飛輪,是一個長期過程

① 構建增長飛輪5步驟

構建增長飛輪是一個非常長期的過程,不可能一蹴而就。簡單來說,它有5個步驟:

    第一步,需要尋找一些思路,比如研究成功和失敗的案例,然後對照自己的業務特點,結合自己的獨特優勢,思考可能的飛輪要素。

    第二步,找到一個起步的小飛輪,作為突破口,將其做好。

    第三步,延伸飛輪,從找到的起步小飛輪中延伸出第二個飛輪,併疊加新舊飛輪,讓這兩個飛輪像齒輪一樣相互作用。

    第四步,持續優化飛輪,讓它能夠跑得更順暢,以提升轉速和轉化率,降低損耗,並加強飛輪之間的連接。

    第五步,前面四步做好之後,等達到一定規模,底層增長大飛輪就開始發揮作用了。




我們以拼多多為例來看下,它的起步飛輪由幾個因素構成:一是微信的扶持,有微信的入口;二是創始團隊有遊戲基因,然後通過遊戲化砍價進行病毒傳播,最終形成起步的增長小飛輪。




在起步增長小飛輪的作用下起量之後,開始優化這個小飛輪並圍繞它延伸出更多的飛輪,讓相互之間的作用更加順暢,進而提升轉化率。

具體是怎麼做的呢?補貼+供給側改革。即資本投入補貼,做大規模,拓展用戶圈層;並且,提升產品質量。

慢慢形成一定規模之後,大飛輪就開始發揮作用了,像前面提到的雙邊網絡效應、數據網絡效應、規模效應、品牌效應等。

② 繪製起步飛輪4要素

繪製增長飛輪時最常見的坑,是需要特別警惕的:只是把一些要素首尾相連,不叫飛輪,叫「圈」。

我現在在一家SaaS公司,CEO(首席執行官)一直在思考公司的增長飛輪是什麼。

在溝通中,他說我們開發更多的產品功能,然後會有更多的用戶購買,有更多的用戶購買後我們就有更多的收入,更多的收入能讓我們開發更多的產品功能。

聽完後我問他:「你這個飛輪為什麼能夠轉起來?從更多功能到更多人買,背後的邏輯是什麼?」

對於增長飛輪來說,背後的「Why」——飛輪為什麼能夠動起來,才是關鍵。

繪製起步飛輪要遵循4要素:

    第一,Who?可能是用戶,可能是企業,可能是供應商,也可能是合作者。

    第二,Why?他為什麼選擇你?是能夠從中獲得個人好處,還是能夠獲得物質激勵,抑或是社交動力?

    第三,What?我們能做什麼?

    第四,How?飛輪的前一步,是否能夠驅動後一步?是不是強因果?如果不是,需要什麼前提條件或做什麼動作來加強因果?

當大家畫了自己的飛輪之後,就按照這4個要素去捋一遍,看是否能夠回答你自己提出來的這些問題。




假如說我們有一家電商公司,現在要畫一下增長飛輪,畫出後的飛輪是這樣的:我有更多的訂單就能帶來更多的收入,有更高的收入就能讓我生產出更好的產品,更好的產品會帶來更多的好評,更多的好評又帶來更多的訂單。

別着急,用我們剛剛說的4個要素來拆解一下,看是否合理。

用戶買更多的訂單,一是他有這個需求,二是他看到這個好評後增強了他對你這個品牌的信任,所以他願意購買,這個是合理的,對吧?

然後要看我們寫出來的「how」,即飛輪為什麼能夠轉起來。

比如每一個訂單都能賺錢,那更多訂單就能帶來更高收入,這兩者之間是有強因果關係的。在這個環節是可以轉起來的。

但是,在「更高收入帶來更好產品」這個環節,飛輪能否轉起來呢?

不一定。

因為更高收入要帶來更好的產品,首先需要把這個收入花在正確的產品決策上,不能說做了一個產品沒有人需要,或者做了一個新功能,用戶根本就不關心,那你的更高收入可能就白花了。

所以,每兩個元素之間有需要加強的部分,也就是需要去重點突破的點。但不是每個點都花費同等的力量去突破,去驅動。

③ 驅動起步飛輪2原則

在驅動起步飛輪時,需要遵循2個原則:

第一,單點突破。

我們要思考飛輪里哪個單一要素是可以帶動其他要素的?找到之後,持續推動使之形成量變,從而帶動其他要素。




對於增長小飛輪來說,有哪些獲客渠道具有複利效應?在細分人群小飛輪中,針對某個細分人群,是否更有機會?都是需要我們去思考的。

第二,差異化。

我們可以從三個角度出發去考慮這個問題:對用戶而言,最重要的是什麼?對企業而言,你自身有哪些獨特優勢?對競品而言,有哪些市場空白還沒有背滿足?

④ 3個增長小飛輪

給你們介紹幾個增長小飛輪——一些可以作為起步飛輪的具有複利效應的增長方式。

第一個叫做投放飛輪,燃料是錢。

就是花錢營銷,適用於回錢快的企業/業務,否則投放飛輪將很難轉起來。

比如網遊,通過在一些渠道上做投放進行獲客,獲客之後就能獲得更多的錢(在遊戲裡面大家花錢是比較快的),然後就可以把收入重新花在這個渠道上再去獲客。如此循環,這個飛輪就轉起來了。

第二個叫做推薦飛輪,燃料是人。

就像拼多多,比如我作為一個用戶,邀請我的朋友幫我砍價,他加入之後可能會邀請他的朋友,就這樣人傳人,最終會帶來更多的人。

第三個叫做復購飛輪,更適合於一些特定的企業,像電商,像SaaS企業。

最近有很多私域電商做得很好,他們可能就做一個特別小的領域,比如賣賣珠寶什麼的,但是他們能夠非常精準地獲客,提供特別好的服務,並根據用戶反饋與需求持續改善產品。

這樣一來,用戶就很可能持續復購,並能帶來非常高的利潤和用戶生命周期價值。

反過來,賺的錢可以讓他更好地去精準獲客,提供好的服務,持續的改善產品,形成飛輪式的增長與發展。

每個飛輪有自身的適用範圍,每個企業情況不一樣,一定要結合自身情況選擇適合自己的起步飛輪才可能獲得好的增長。

當然,最理想的狀態是,又有投放飛輪,又有推薦飛輪,還有復購飛輪。

這就更要求我們在最開始時要去思考自己的獨特優勢是什麼,DNA是什麼,要先把那件事做好,最重要的起步飛輪是什麼。

舉兩個非常出圈的國產內衣品牌的例子,一個是奶糖派,一個是ubras。

這兩個消費品到最後的飛輪可能是類似的:

訂單多了之後帶來更高的收入-我能開發出更好的產品-我在各電商平台上有更多的好評-我的品牌更強大;

同時,我有了錢之後可以去加大我的廣告投入,去請代言人,然後我的品牌也可以更強大。

但最開始的起步飛輪是完全不一樣的。

奶糖派的創始人對文胸非常有研究,一開始就選擇了大胸人群,這也是它的產品的細分市場。

確定細分市場之後,開始同時在各平台上去做很多專業的分享,像知乎、小紅書等,用學術派來建立大家對自己的信任,然後驅動最開始的用戶嘗試購買並成為忠實用戶,如此把飛輪轉起來。

ubras最開始被大家認識是它有一個非常原創性的突破性的標籤:無尺碼的內衣。

在這之前,很多品牌都沒有這樣的單品,而它就從這個單品出發,打爆這個單品,也讓大家找到了市場上的一個空白。這是它的起步飛輪。




你看,即使最終的飛輪可能是類似的,最開始的起步飛輪也一定要單點突破,一定要具備差異化。


四、結語

最後,我們一起簡單回顧下今天的內容。

首先,我們講了增長的概念。

我們知道,增長不僅僅是簡單的獲客拉新,這要求我們建立全局視角。

沒有無緣無故的增長,想求果,需求因,而想要獲得持續健康的增長,需要掌握一套方法,通過科學的方式去實現。

其中,最有效的增長方式叫做飛輪式增長。


但想要將其應用到我們的業務上為我們的業務賦能,就要構建適合自己的增長飛輪,但這是一個長期的過程,不可能一蹴而就。

除此之外,做增長過程中最重要的一步叫做北極星指標,它能夠為我們明確方向,畢竟,方向找錯了什麼都白搭。

想要一個公司勁兒往一處使,就少不了一個簡單明了確清晰的指標,而北極星指標正好有這一功能——保持團隊一致性。

當然,增長黑客不是「黑魔法」,也不是「火箭科學」,而是一套科學的方法論,可以帶來持續的和效率最大化的增長。

掌握科學的增長方法,就像走在「自動傳送帶」上,事半功倍。(公眾號 「筆記俠」,作者:曲卉/36氪)

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