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不確定性時代,如何保持業務增長?

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結構化的思考最有力量。


[來源公眾號:筆記俠*高級筆記達人:武德*輪值主編:智勇*責任編輯&值班編輯:玉茹]

內容來源:中信出版社舉辦的王賽「《增長結構》新書在線40家媒體直播大會」。

分享嘉賓:王賽 ,著名CEO諮詢顧問,《增長五線》與《增長結構》作者,字節跳動、美團、海爾、寶鋼、中航國際等70多家公司顧問,並執教長江商學院在內的17家中外頂級商學院。

商業思維

筆記君邀您閱讀前,先思考:

不確定的時代,如何保持增長?

不確定的時代之下,是否存在一種確定性的力量?


一、不確定性時代,如何保持增長?

今天我想和大家分享的主題是「增長結構——不確定時代企業增長的確定解」。

今天世界是一個高度不確定性的世界,從新冠疫情到國際政治,以及商業競爭的混沌化,不少企業所在的賽道都在被顛覆。

20年前,中國企業界所談到的兩個核心詞:核心競爭力、基業常青,今天似乎已經變科幻了。


所以,如何從不確定性當中找到確定性,是今天的企業家所面臨的核心問題。

我想從三個維度展開:

一是變化,到底我們這個時代當中面臨什麼樣的變化;

二是融合,各行各業在融合,商業理論也在融合;

三是變化和融合背後所指向的結構,也就是這些要素背後有沒有一種確定性的力量。


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(來源於《增長結構》王賽直播PPT)

大量的商業思想其實來自於軍事,上圖是美伊戰爭之後,一家諮詢公司的智囊將美軍的布局和動態的戰略變化還原成的一張作戰地圖。

在整張作戰地圖中有很多個節點,描述了在不確定中如何去掌握變化,如何去趨向於確定。

我記得我在擔任海爾顧問時,一位海爾的決策層在海爾的戰略投資委員會上提出一個問題:王老師,當我們邀請顧問和專家來進行交流的時候,他們都覺得他們眼中的那塊最致命,有人認為是組織,有人認為是戰略,有人認為是運營,有人認為是品牌,王老師你怎麼看?

5年前我的回答是這樣的:你的問題讓我想到「盲人摸象」這個寓言,大家都以為看到了全部,,但更重要的是要看到將一個系統有效地融合。


有一本著名的講企業持續增長的書,叫《追求卓越》,麥肯錫的兩個顧問一共研究了43家傑出的企業,得出了7S方法論(結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、戰略(Strategy)、技能(Skills)、共同價值觀(Shared values))。

他們認為一個企業的戰略或者一個企業的增長的底牌是這7個要素的平衡。

當時我認為「7S」是一句廢話,哈佛商學院一位管理學大師阿希希南達告訴我:不是企業把這7個要素做好就可以,關鍵在於這7個要素怎麼融合。阿希希南達課堂當中用的詞叫「alignment」(協調一致性),他說這才是「7S」的精華。


舉個例子,去年我和中梁地產的楊劍董事長進行交流,他是一個非常喜歡讀書的企業家。

他說:王老師,我將公司分為兩側:左側、右側。右側以組織能力為核心,所以他試圖把公司的管理流程、企業文化、績效融合貫通,形成右側的組織側。左側是戰略、商業模式、金融、營銷這些,指向業務增長或者叫業務側。

所以,這家公司每一周高層開會的時候中間放一張桌子,放的是公司下個月或者下季度的作戰地圖。

開會的時候,首先是右側問左側近期的業務怎麼來布局,什麼是你的作戰計劃?戰役應該怎麼打?

然後開始變成左側問右側組織怎麼安排?人員能力怎麼提升?左右側就變成了一個相互融合的結構,目標能夠指向整個公司的業務和組織的互動。


我個人的研究方向不在組織側,而在業務側,我希望理性地談業務增長。

我將理性增長當中的業務設計叫做「上下同圖」,這張圖就是公司的競爭作戰地圖或者叫增長地圖。

什麼叫結構?《牛津辭典》當中對「結構」的定義是指整體當中各個要素之間的搭配和安排。


商業當中還有一個詞,叫做系統,系統是指各個要素當中組合在一起,有相互的驅動關係形成一個正向反饋或者負向反饋。

但是結構表現的是各個商業要素當中組合在一起有沒有指向一個必然發生的要素,並能夠看到事物當中的動態趨勢。

我用通俗的比喻來解釋「結構」,日本的著名推理懸疑小說家東野圭吾的書非常有意思,從頭讀到尾會發現這本書的故事情節和線索組合反映出一種命運的必然。


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(本圖來源於書籍《增長結構:不確定時代企業的增長底牌》)

我之前在業界提出的「增長五線」,就想穿透這種企業增長的必然性。五線包括撤退線、成長底線、增長線、爆發線、天際線。

我在2019年寫完這本書之後,在各大媒體平台當中用「增長五線」解剖當時非常熱門的企業,包括OYO、瑞幸、wework、優步,幾乎全部準確。

我當時提出,這些公司背後有一種致命結構,比如瑞幸當時的打法叫做死棋。因為它是一個披着互聯網外衣的傳統公司,所謂的閃電型擴張,每日虧損400萬-600萬。但是,由於本質上還是傳統公司,燒錢形成不了互聯網公司的網絡效應,所以燒錢實際上是流血意義不大,結構存在問題。


包括當時OYO進中國,18個月做成了在中國最大的連鎖酒店公司。OYO當中有一個很重要的要素就是通過燒錢,然而並沒有建立壁壘,同時在中國缺乏一個流量性的入口,成長底線脆弱,所以極度危險(3小時開一家店,15個月成最大連鎖,是狂奔,還是失控?),今天看所有的預測全部兌現。

總結一下,《增長五線》是我在寫一個公司在業務增長過程當中如何有效地組合。我個人認為,「增長五線」的規劃,真正能夠將模糊性所謂」第二曲線「落地。

我經常提到一個詞語叫做戰略,戰略更多地代表了企業或者決策者的一個想法或共識,但是這種東西未必在理性結構中擁有一種必然性的東西。


戰略和營銷學當中有很大一部分是來自於公司經濟學,而經濟學當中有一種趨向於數量化或者趨向於必然性的解題方法。

比如博弈論,博弈論的英文叫Game Theory,講的是下棋的過程當中如何對弈,它和傳統的戰略規劃有最大的不一樣,就是它在找那個不確定性當中的確定解。

所以我開始分析或者試圖求解有沒有在增長領域當中確定解的組合,這些是企業家的難題、真實問題。

願景、使命、價值觀作為戰略規劃的核心固然不錯,但是如何讓這種宏觀的視野和激情化的表達變成一種動態的算法,這是今天企業家面臨的難題,也是商業實踐當中碰到的一個個鮮活的問題。


二、如何判斷增長區間?

今天的企業面臨的大機會、大趨勢有沒有一種必然的結構,我以前在業界提出一個公式:

公司的增長區間=宏觀經濟的增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。 


問題來了,所有的公司都想要找到行業當中變化的軌跡。

那麼,是不是可以把這種偶然的想法變成一種必然結構?

所以我們後來做了大量的研究,提出了兩個維度,一個是基礎設施的變遷,一個是客戶的變遷。


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(本圖來源於書籍《增長結構:不確定時代企業的增長底牌》)

這兩個要素組合就能夠判斷出市場機會的大和小。

當客戶遷移和基礎設施遷移都比較大,這個機會就叫做增長風口。比如谷歌、百度對於傳統信息檢索的替代,阿里巴巴對原有商業模式的更新。

而當基礎設施遷移比較大,但並沒有大量的消費者去遷移,這個機會叫做增長浪口。它可以帶來商業機會,但是機會只建立在部分目標人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機會,但客戶遷移性遠低於微信。


當客戶遷移比較大,基礎設施遷移比較小,就是品牌機會。比如元氣森林、鍾薛高等企業的成功就是抓住了品牌機會,即科技底層設置的改變不大,但是每五年一代人的代際變化、價值觀的變化、生活形態的變化造成的消費者遷移,會給新品牌巨大機會。

客戶遷移比較小、基礎設施遷移也比較小,企業實則是在搶同一客戶的需求,企業重點關注的是競爭,也就是企業錢包軌跡。 


三、增長的7大結構

我們再看看微觀層面當中企業有哪些增長機會呢?我把增長結構的動態布局歸納為七大子結構。


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(本圖來源於書籍《增長結構:不確定時代企業的增長底牌》)

1.業務結構

業務結構講的是業務布局,它的核心的思考模式就是我在《增長五線》所寫的「五線」的內容,包括撤退線、成長底線、增長線、爆發線、天際線。五條線可以剖析出一個企業的業務組合是不是面向於增長,合理不合理。

比如,2020年華為1000個億賣掉榮耀,我們可以說是斷臂求生,但也是對增長為目的的業務結構的理性判斷。此外,早年華為旗下的華為電氣出售給了愛默生,華為海洋出售給亨通電光。

從某種意義上來講,華為這些撤退線的設計也是在鞏固自己的底線。華為現有業務中四大模塊:運營商業務、企業業務、消費者業務、雲業務,這四大業務形成了華為在底線層面當中的增長線,相互協同,拼接出華為的雲管端的生態策略版圖,去突破爆發線和天際線。

「五線」其實是理性增長第一步,所有增長當中先布業務,但是你會發現不是很多公司的業務越多越好,核心在於所有的業務背後要去計量客戶結構。


2.客戶結構

菲利普•科特勒對我說,所有的增長背後必然有客戶,否則增長的設計會變成無源之水、無本之木。

這是今天很多」新消費品牌「所碰到的核心問題,增長很快,但基本上沒有背後的穩健性的基石客戶,大量的品牌變成了網紅品牌,只存在着拍照價值,不存在客戶價值。客戶結構由三個要素組成:客戶需求、客戶組合和客戶資產。

客戶需求:關鍵是如何定義、滿足客戶需求;新方法是」客戶問題導向「,企業要清晰定義解決客戶什麼問題。

客戶組合:只有一個市場的客戶是不可能把整個盤子給做大,所以客戶組合就包括所謂的天使客戶、基石客戶(讓公司能夠形成業務底線的客戶),再形成規模客戶、利潤客戶,以及長尾客戶;Lululemon就是從瑜伽服開始,一層一層的演進,市值超過Nike。

客戶資產:比如現在看到的抖音、騰訊、美團,它們其實都是以客戶為核心的公司,背後是它能建立客戶的資源池,可以孵化出新的業務,從客戶資產開始擴張、增長。

所以我們就可以看到一個很重要的因素,客戶結構的設計檢驗出了增長的有效性和良性:到底是否建立在客戶的需求上,客戶組合是不是合理,以及客戶資產有沒有恰如其分地激活。


3.競爭結構

當我們把視野放在客戶結構的時候,必然會面臨競爭,與競爭對手進行同一客戶群的爭奪,這就需要我們關注「競爭結構」上,也即從科特勒的視野過渡到邁克爾•波特的理論精髓上。

今天的企業界很多人說,我們不看競爭對手,我們只看客戶。這幾乎是原理性的錯誤,因為即使你去看競爭對手,你也可以看得出來競爭對手在如何滿足客戶,你可以做得比它更好。

我經常提一個非常有意思的案例,我曾經擔任過PICC(中國人保)CEO顧問,PICC通過某個網絡平台出售航空意外險,大家去網上買航空意外險大概50-100塊,PICC基本上沒有利潤,甚至有可能在賠錢,因為它在整個價值鏈當中沒有定價權,客戶全部在網絡平台手上。

所以不止要考慮客戶,還要考慮競爭。缺乏競爭力,企業極容易形成一個怪圈——不斷服務客戶,但是自身在競爭中利潤無幾。

這裡我們對競爭結構的定義是「如何有效建立自身在行業生態中的定價權能力與壁壘高度」。


4.差異化結構

差異化一直是營銷和戰略的核心,這裡「差異化結構」指的是驅動企業市場增長的差異化要素的有效組合,以形成不同於競爭對手的增長引擎,它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。

比如元氣森林就是一個通過認知差異化戰略獲得成功的典範。元氣森林2020年全年營收接近30億人民幣,創造了疫情期間逆勢增長的奇蹟。

元氣森林的主打產品蘇打氣泡水把傳統代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇,在健康的前提下提升了口感,這才抓住了當下健康飲食流行趨勢中消費者對「零蔗糖、零脂、零卡」的需求,一舉獲得成功。


5.不對稱結構

如果我們把結構再進行演進,會發現在差異化之後還有一些在這個行業當中的玩家,他們不想避開競爭對手,而是要去挑戰競爭對手的壁壘,比如說特斯拉對戰傳統燃油車,於是可以進入另外一個子結構,叫做不對稱結構。

他們尋找競爭對手的競爭優勢中的必然薄弱點,力出一孔,實現在特定細分市場上的彎道超車式增長。

淘寶最終把eBay擊敗,原因在於馬雲非常具備洞察性地看到eBay的進攻點。當時eBay的模式是向進駐的商家收取攤位費以及在買賣雙方的交易中提成,淘寶卻反其道而行,宣布實施三年免費戰略,即三年內不向商家收取服務費,迅速獲取客戶,使得本來進駐eBay的商家迅速轉向淘寶。


eBay當時的窘境在於,一旦跟進淘寶的打法,給交易中的商家免費,那麼eBay的收入會急劇下降,影響其在資本市場的市值,而這對當時的eBay來說是更大的損失,也是其不想看到的結果。

但是,我們會發現商業其實和軍事還真的有不一樣的地方,商業當中盈利尤其是關鍵,所以很多公司把競爭對手全部PK下去了。比如柯達,最後發現整個市場當中只剩下柯達了,但是最終柯達也丟失了這個市場。

所以競爭還不是目的,目的是能夠把整個市場給做大,所以就會在「競」的過程中出現「合」,這就是近幾年中國企業界所提到的共生、但是我必須強調,共生是以你的競爭結構為基礎的,否則是痴人說夢。


6.合作結構

什麼叫合作結構?

微軟第三任CEO薩提亞上任後,微軟不再將Office和Windows捆綁,將Office作為一種開源軟件開放給其他系統,不到一年的時間裡,Office的企業活躍用戶就突破1.2億。

但是合作還不是最終目的,目的是創造價值。包括客戶價值、財務價值、資本價值在內的價值結構,可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。


7.價值結構

馬斯克是設計價值結構的高手。特斯拉精確瞄準目標客群的客戶價值需求,設計出了代表未來趨勢的新能源電動車,也注重客戶終身價值的打造,為客戶提供免費充電、終身免費升級以及8年的電池保障等服務,在滿足客戶需求的同時進一步提升了客戶對品牌的忠誠度以及復購的可能性。

同時,還關注公司在財務和資本市場上的表現。從客戶價值到財務價值,最後反饋到市值上的結果就是,2020年12月,特斯拉市值比大眾、本田、通用三大汽車廠加起來的市值還高。

今天的新消費,是典型的在某些程度當中產生了客戶價值,但是更多來自客戶對於網紅的好奇心和拍照價值,客戶價值不穩定,利潤價值沒看到,都在燒錢。

七大結構就形成了一個閉環,它就像一盤棋局關注增長戰略所涉及的情境,更觸及到每個增長情境背後的本質。

它是一個商業世界的理性棋譜。 


四、什麼是差異化?

我在《增長結構》中對每個結構,都有一層一層的剖析,很多讀者說讀出了東野圭吾破案小說的感覺。

比如其中的差異化結構,我在書中寫出一個公式:

差異化結構=資源的差異化+模式的差異化+認知的差異化。

我是想接着破解波特的問題。波特的戰略三部曲:1980年的《競爭戰略》、1985年的《競爭優勢》,1990年的《國家競爭戰略》,反覆提及差異化。通過語義分析,發現「差異化」是波特三部曲當中最高頻的詞語,而不是「五力、低成本或者聚焦一點」。

波特說所謂的差異化戰略是產品或公司提供的服務差別化,樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。他在書中講,差異化的方式有很多,比如品牌、技術、性能、客戶服務。    

波特是我非常敬仰的大師,但是對差異化如果沒有結構化的解讀,很多企業家會有所誤解。

回到哲學方面,赫拉克里特說:人不可能兩次踏入同一條河流。哲學家講萬物皆異,那企業在現實中究竟如何判斷什麼差異化?同時,什麼叫好的差異化?15年前,有人做了一款礦泉水,分為男人喝和女人喝,這是一種無聊的差異化,最終10個億全軍覆沒。


怎麼破解差異化?

一定要把差異化結構給它重新定義出來。

我對差異化結構拋出一個定義:差異化結構=資源差異化+模式差異化+認知差異化。

現在中國很多企業家在談品牌,其實只是差異化當中的第三個維度,只是認知差異化的一小項而已。

先布局資源的差異化,這就是李嘉誠經營的核心。我在香港去和記黃埔,發現老先生幾十年就是在圍繞咽喉性資源在布局。

第二種差異化,叫做模式上的差異化。但不是所有的企業都能拿到那張好牌,布局某種資源的。所以就會形成換成李敖的話,叫做「厲害的人生不在於持有一手好牌,在於把一手爛牌打得有聲有色。」

你我都有或都沒有某種資源,相當於大家的牌是一樣的,但是重新洗牌之後,對這些元素的重組能夠形成差異化的競爭優勢,趨向於增長。模式差異化需要企業家有重組資源的能力。


關注模式差異化的人很多,如今的入口的驅動因素在變化,所以我用了一個詞語表達,叫做「2D」,Digital &Decarbonization,數字化和全球降碳化,數字化趨勢已經說了將近十年了;而碳中和方向,是另一大風口。

未來能夠將碳中和作為一種模式融合到商業模式中,是未來新興企業的特質。特斯拉一直不宣稱自己是車企,而說自己是一家能源公司,而到現在碳中和時代,我們看到特斯拉賣碳創造的價值可能遠遠大於賣車。這個領域模式創新後會有大量的新興公司浮現。

第三種差異,是認知的差異化。認知差異化談到核心價值、定位、品牌認知地圖,特斯拉有一張品牌認知地圖的設計。

比如,圍繞未來科技認知價值當中,特斯拉就在不斷強調人工智能、大數據,甚至發射特斯拉到太空中,都是在做認知上的差異化,但是它是有它的布局的。從點形成線,線形成面。

早年特斯拉一直在提倡一個核心價值,先鋒時尚。所以,品牌認知圖譜和外部信息就串成了一張認知結構網,構建了數字化時代品牌的核心,這個段位是遠遠超過定位的。


結語

最後我放上立體主義畫派開創者畢加索的畫。


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立體主義(Cubism),也稱為結構主義,大師畢加索在這幅畫當中說了一句話:到了晚年,人生的視角是如何能夠把一個事情看得簡單。他說他14歲畫功達到拉斐爾的高度,但是用了一生,在筆法如孩童。

就像他在這幅畫當中畫了不同形態的牛,最後只有一筆就把牛畫出來了,這才是畢加索所追求的一個視角,把以前的色調等全部去掉,進而看到最本質的力量。這就是我想創建的「增長結構學派」。

什麼是結構主義?

結構主義它追求的是用最鋒芒的視角切入到本質,看全景、看細節、看變化和看本質,一刀見到最核心的東西,這種思考才有質量,才是企業家最應該讀的材料和實踐的內容。

謝謝大家!(筆記俠) 

台長: 聖天使
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