2021-09-24 21:34:13| 人氣13| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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英特爾啟示:企業如何穿越戰略轉折點



戰略轉折點是一家企業發生根本性變化的時刻,能否成功穿越戰略轉折點是企業必須面對的課題。「戰略轉折點」概念由安迪·格魯夫第一次提出,他在1985年-1987年期間領導英特爾成功轉型,創造了企業在PC時代的輝煌。

如今我們身處快速變化的不確定性時代,企業遭遇戰略轉折點的頻率比以往任何時候更高,面臨的風險也有過之而無不及。更可怕的是,我們無法預判戰略轉折點會在何時、以何種形式出現。

K12在線教育企業的近期境況就印證了這點:「雙減」政策一頒布,旦夕之間,本因疫情意外獲得「線上紅利」的K12在線教育頭部企業如好未來、猿輔導、跟誰學、作業幫等,都不得不砍掉校外學科輔導相關的主營業務,「斷臂求生」,更多K12教育的中小企業更是深陷倒閉破產的「絕境」。

對於政策導致的戰略轉折點,英特爾第3任CEO、前董事長安迪·格魯夫早有洞察。他在1996年寫的《只有偏執狂才能生存》一書里提出,很多人過度專注於市場中深刻影響商業競爭的力量,如競爭對手、互補企業等,反而容易忽視一點,市場是受到政府制約和影響的,「在真實的商業生活中,營運規則的建立和廢除,同樣可以帶來深刻的影響」。

因為戰略轉折點出現的頻率越來越高且不可預判,所以穿越戰略轉折點就成為一個企業必須面對的課題。安迪·格魯夫說,「只有以變應變,或者屈服於必然的衰敗,除此之外別無選擇」。

*他選擇的是以變應變。

從1970年代中期到1980年代中期,英特爾在其長期居於近乎壟斷地位的半導體存儲器市場,被日本競爭對手後來居上打敗。日本存儲器芯片以低成本和高可靠性迅速占有美國市場。1985年,英特爾的利潤從上一財年的1.98億美元下降到不足200萬美元,1986年更是虧損超過1.8億美元,裁員8000人。

其實英特爾1971年就開發了微處理器,並推向市場,但這隻被當做一個副業。在公司所有人和客戶的心目中,英特爾就等於半導體存儲器,脫離存儲器,英特爾就沒有立足之地了。在這種情況下,格魯夫仍銳意改革,當時他預感到個人電腦市場會快速發展起來。

格魯夫曾提到了一個決定性的場景:當時他和時任CEO、英特爾創始人之一的摩爾在辦公室里悶頭想出路,格魯夫望着窗外遠處大美洲主題公園裡旋轉着的摩天輪,轉向摩爾問,「如果我們下台了,公司再任命一個新CEO,你覺得他會怎麼辦?」摩爾不假思索地回答,「他會放棄存儲器業務。」格魯夫注視着摩爾說,「那我們為什麼不這麼做呢?」

安迪·格魯夫果斷帶領英特爾從半導體存儲芯片業務退出,轉型做電腦微處理器業務。英特爾推出的386芯片後來成為計算機技術的一個里程碑,公司也和微軟結盟為「WinTel」取代了IBM,成為計算機產業的領導者。1992年,英特爾的銷售額達58億美元,利潤首次突破10億美元,成為世界上最大的半導體企業。

英特爾創立至今53年,現在它正轉型為一家「數據」為中心的公司。雖然期間經歷了多次業務轉型,但安迪·格魯夫領導的第一次戰略轉型無疑是「英特爾史上最成功的戰略轉型」,至今仍被視為公司戰略轉型方面的全球典範。

那麼,安迪·格魯夫如何以變應變,帶領英特爾穿越戰略轉折點?他的哪些經驗是值得現今的企業借鑑學習的?

為了搞清楚這兩個問題,我們梳理了安迪·格魯夫的《只有偏執狂才能生存》一書。這本書詳細記錄了他穿越戰略轉折點的管理思想和實踐經驗。

*本文將從下面3個問題切入:

    1-哪些因素導致了戰略轉折點出現?
    2-如何察覺戰略轉折點的到來?
    3-如何穿越戰略轉折點?

安迪·格魯夫定義「戰略轉折點」是「一個企業生命過程中即將發生根本性變化的時刻」。這裡的「根本性變化」,是指企業所在的產業環境裡某一個重要因素發生了「10倍速變化(a 『10X』 Change)」,在短期內勢力增至原來的10倍,導致企業的競爭力發生了根本性變化。

格魯夫在哈佛大學商學院邁克爾·波特教授提出的「競爭分析」模式基礎上,總結了6個重要的10倍速變化因素:



(1)競爭力量的10倍速變化

當競爭力量發生10倍速變化時,就出現了超級競爭。比如,小鎮雜貨店突然要面對全球零售巨頭沃爾瑪的進攻,兩者根本不是一個量級的競爭對手。當競爭上出現一個格外強大的對手,企業想繼續沿用原先的做法已經行不通了,唯有變革。

(2)技術的10倍速變化

大多數的進步是漸進式的,比如競爭者引發下一步的技術改進,企業跟進做出反應,如此循環往復。但技術也有突飛猛進的時刻,比如智能手機VS功能性手機;移動互聯網帶來的移動支付、在線購物等。這必然帶來根本性變化。

(3)顧客作用的10倍速變化

顧客購買習慣的改變是戰略轉折點出現的一個最微妙、最內在的誘因。顧客改變其習慣的時間漫長而又遲緩,但這種變化又是不可阻擋的,它擁有10倍速力量。當在線零售、直播電商成為很多人的購物習慣時,線下零售商的發展必然會遭遇「滑鐵盧」。

(4)供應商的10倍速變化

有些企業會小看供應商,認為他們的作用是為自己提供服務,總可以找到更加合適的人替代他們。但有時因為技術上的變化,或者因為產業結構上的變化,供應商可以變得很強大,甚至可以影響到整個產業體系其他部分運作的方式。比如,在碳中和的宏觀導向和汽車電動化、智能化的發展趨勢下,動力電池企業對新能源汽車企業的重要性就在不斷提升。

(5)互補企業作用的10倍速變化

當技術變化影響到你的業務互補企業,即你依賴其產品的那些公司時,它們同樣會對你的業務產生深遠影響。個人計算機工業和英特爾公司都依賴於個人計算機軟件公司。如果重大技術革新影響到軟件生產領域,有相互依賴關係的英特爾也會受到波及。

(6)營運規則的10倍速變化

在快速增長的市場中,人們會專注於市場競爭做大「蛋糕」,反而容易忽略「營運規則」這一因素。在真實的商業世界中,由政府主導的很多行業營運規則的建立和廢除,必然會帶來根本性變化。

以上是格魯夫總結的導致戰略轉折點出現的6個10倍速因素。那麼,如果企業時刻緊盯以上6大因素的變化,一旦有劇烈變化,就儘快以變應變,會不會有更高概率成功穿越戰略轉折點?

答案是不太可能。因為大多數戰略轉折點是不易察覺的,並不是一下到來。

格魯夫用了一句描寫霧的詩來形容,「躡着貓足而至」。「往往只有在我們回憶往事時,戰略轉折點出現的那個時刻才會顯示出來,我們會想起一些微不足道的瑣碎小事。正是它們暗示着競爭力的改變。」

在英特爾意識到日本企業在存儲器芯片方面已發起激烈競爭之前,英特爾員工去日本訪問後回來向格魯夫報告了一個細節:原本對我們畢恭畢敬的日本商人,如今似乎對我們睥睨而視之,「有些東西變了,和以前不同了。」當時英特爾高層對此都沒有在意。後來格魯夫回想起這一細節,才恍然,原來戰略轉折點早已到來。

變化無時無刻不在發生,大多數的戰略轉折點是「躡着貓足而至」,那我們如何從無數變化中察覺出戰略轉折點?


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02 如何察覺戰略轉折點的到來?

(1)從「噪音」中辨別出信號

想要從無數變化中識別出有用的信號,安迪·格魯夫會問自己3個問題:

--主要競爭對手是否要發生某種變化?

首先要判斷誰是主要競爭對手。領導者可以直截了當地回答一個問題:「如果你有一把槍,槍里只有一顆子彈,那麼你會把這顆子彈用在哪一個競爭對手身上?」當你不再像從前那樣一清二楚地給出答案,這就是警鐘敲響之時:競爭對手的重要性發生了變化,常常意味着大事來臨。

--主要互補企業是否要發生某種變化?

之前對你舉足輕重的公司,現在是否已經退居二線,沒那麼重要了?如果是,這可能標誌着產業動態的轉移。

--高層管理者是否變得迷茫,看不清趨勢了?

這種變化的一個標誌是領導者周圍的人忽然喪失了看清形勢的能力。管理者是藉助企業中演變力量走上高層位置的,所以高層管理者適應的是原有的企業形態。但如果企業遭遇了戰略轉折點,原來使他們勝任的優勢就會反過來妨礙其看清趨勢。


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(2)多跟中層管理者溝通,他們更早感覺到風向變化

中層管理者,尤其是那些與市場打交道頻繁的人,通常是意識到變化的第一批人。但他們很難如實地把這些變化向高層管理者解釋清楚。因此,高層管理者直到很晚才明白周遭世界的改變,而老闆是最後一個得知真相的人。

(3)發現戰略矛盾,「說一套,做一套」

身處戰略轉折點的公司很可能會犯同樣的錯誤:言行不一。格魯夫把這種不一致稱作「戰略矛盾」(Strategic dissonance)。當公司里的人開始疑惑:「我們怎麼說一套,做一套?」這很有可能就暗示着戰略轉折點正在醞釀之中。

(4)正確地用數據

數據說明過去,戰略轉折點表示未來。當市場數據表明日本存儲器廠家開始占據主要地位時,英特爾已在求生的掙扎之中了。

格魯夫分享的一個經驗是,我們要清楚何時使用數據,何時離開數據。處理那些剛剛萌芽的影響趨勢時,我們可能要走出數據的硬性分析,更多地依賴直覺和經驗來判斷。有時候,某一種因素還很微弱,在數據分析中顯得無足輕重,但經驗會告訴我們它有着巨大的發展潛力,將來會改變企業經營規則。


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03 如何穿越戰略轉折點?

企業領導者最好儘早接受戰略轉折點不可避免這個事實,趕在10倍速因素「吸完」企業的「元氣」之前採取措施。行動越早、越果斷,變革對企業的損傷就越小。

以下3個方面的措施,是格魯夫「以變應變」的經驗。

(1)動態的對立統一,是戰略轉型的最佳途徑

成功穿過戰略轉折點的公司,有一種存在於自下而上的行動和自上而下的行動之間的對立統一。

這是格魯夫付出了很大心血實踐得來的管理經驗,他的方法就是OKR。

1971年,格魯夫在英特爾首創實踐OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)管理方法,其具備傳統企業管理方式沒有的優點:全體聚焦少數目標、圍繞關鍵結果快速執行、敏捷應變、結合自上而下和自下而上兩種方式、公開透明溝通等。後來,OKR被谷歌、Facebook等硅谷科創企業和國內頭部互聯網科技公司如字節跳動、百度、京東、小米等借鑑學習。

沒有OKR,英特爾很難穿越第一個戰略轉折點。

舉個例子。1979年,格魯夫剛剛上任英特爾CEO,就在微處理器業務上面臨來自摩托羅拉的激烈競爭。為了重新樹立英特爾公司的行業領導者地位,格魯夫決定策劃反攻。他在英特爾掀起了一場轟轟烈烈的公司革命,一星期後就成立了一個特別行動小組,確立了「必須幹掉摩托羅拉」的粉碎行動,口號是:「我們必須粉碎這個傢伙,我們將會從它的身上軋過去,並確保它再也回不來了」。1980年1月,在安迪·格魯夫的安排下,粉碎小組被派往全球各地的辦事處,並且每個季度都有不同的目標和關鍵結果。到年底,他們擊敗了摩托羅拉,贏得了勝利。

可以說,OKR幫助英特爾這個萬人規模的組織實現了「動態的對立統一」,大大提高了其戰略執行力和應變能力。

什麼是「動態的對立統一」?就是企業管理既能讓中層管理者自下而上,讓混亂統治一切;又能讓高層管理者自上而下,於亂中求治。

先從自下而上的行動開始。因為中層崗位在公司外圍,最早察覺到市場變化,也最早作出反應。但是由於中層工作的性質和所處的管理層級,他們只能在局部範圍內做出小變動,不足以影響和引領企業變革。

所以,中層的行動必須和高層的行動在半途相遇。

高層管理者稍放鬆控制,企業內就會有自下而上的行動出現:做實驗、採取各種產品策略,使公司同時朝多個方向前進,混亂隨之統治一切。這是一種富有創造力的混亂局面。混亂之後,公司的前進方向會逐漸明朗起來。這期間,如何亂中求治就是高層管理者的責任了。

高層管理者必須依靠中層管理者。但是,方向導航的重任又不能完全由中層管理者來承擔。因為中層管理者的知識豐富又有工作實踐,但是他們的經驗和見解只局限於小範圍內,缺乏統領整個公司的雄大才略。

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企業需要的是:知識豐富卻眼界欠廣的中層管理者和高瞻遠矚、統觀全局的高層管理者互補不足,聯手行動。兩者對立會引起激烈的爭論,但正是通過爭論,大家看清了戰略轉折點造成的「死亡之谷」另一邊的清晰景象,從而更有利於確定前進的方向。

在「讓混亂統治一切」和「亂中求治」兩種截然不同的狀態之間做鐘擺式的運動,是經歷戰略轉型的最佳途徑。

格魯夫的經驗是,「當自下而上與自上而下的行動處於同等強度時,效果最佳。」

更具體地說,如果一個企業能夠成功做到以下兩點:

1.容忍爭論,甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞需要研究的問題展開,參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發言。

2.能夠做出明確的決策,接受明確的決策,並使整個組織齊心協力擁護該決策。

這樣的組織是一個堅定有力的適應性組織,更善於應付戰略轉折點。


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(2)重視戰略行動,不過分關注戰略計劃

根據格魯夫的經驗,戰略計劃總是空口白話,對公司的實際工作無所裨益。相反,戰略行動總是富有成效。他經常說,「在英特爾公司,你知道什麼幾乎完全不重要。如何對待你知道的、能學到的及已有業績才是英特爾所看重的」。

格魯夫還對戰略行動和戰略計劃做了詳細的區分:

•戰略計劃就像政治演說,但戰略行動則需要腳踏實地,所有行動都是實實在在的,它們標誌着企業經營方向的改變。而且,戰略行動的形式不拘一格,可以是把嶄露頭角的職員分配到新崗位,也可以是中斷某一長期苦心經營的產業的發展。

•戰略計劃常常訴諸於華而不實的管理「黑話」,管理層之外的人往往很難懂;戰略行動則直接觸及員工的工作,很容易被理解。

•戰略計劃包含的是將來發生的事情,與員工當下的日常工作關係不大,員工不會過分關注戰略計劃;戰略行動就需要全體員工高度重視,直接觸及員工的工作。

•戰略行動的力量在於即時性,能快速讓公司發生一些小行動和微小變化。只要這些戰略行動的預期效果和公司穿過戰略轉折點後的預期方向相吻合,這些小行動就能相互作用,迸發出更大威力。

(3)公開雙向的交流戰略變化

面對全體員工進行公開、雙向的交流,對於企業領導者來說,不是一件容易的事兒,但卻非做不可。如果員工沒有機會通過電子郵件或者當面提問等各種形式探知和明確領導者的想法,那麼領導者所傳遞的信息就沒有效果。

在帶領英特爾戰略轉型期間的1985年-1987年,格魯夫選擇了當時一種非常高效的交流方式:電子郵件。他每天都要花兩小時閱讀各地員工寫給他的郵件,並給他們回信。很多早已感知到市場變化的中層管理者們通過電子郵件向他匯報公司外圍的情況。格魯夫由此親自聽到了很多辯論,業務雜談和很多從未謀面的人發來的各種變化信息。這些信息遠遠多過他走到員工面前進行交流所獲得的。

如今格魯夫踐行「公開雙向」的戰略交流會已是很多知名大企業日常管理的標準動作,形式更加直接和高效。國內的互聯網科技公司如字節跳動、百度、美團等都有自己的「公開雙向」戰略交流會,比如「雙月會」「簡單之約」等,形式大多是CEO通過線上直播形式和全體員工對談,回應員工提出的各種工作中遇到的問題和困惑。(鈦媒體/文:礪石商業評論,作者:田姍姍)

資料來源:

    《只有偏執狂才能生存》,安迪·格魯夫
    《這就是OKR:讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》,約翰·杜爾
    《三劍客一座城,英特爾公司發展歷程大起底》,與非網
    《英特爾48年轉型僅成功一次,領頭羊為何變成了跟跑者?》,魔鐵的世界
    《英特爾這48年 半導體巨頭的輝煌與轉型》,界面

台長: 聖天使
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