2020-09-18 17:10:49| 人氣223| 回應0 | 上一篇 | 下一篇
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麥星投資葛伊能:誰在替消費者做決策,誰就是最大的贏家



[文/浪潮新消費,整理:黃斯理,分享:葛伊能]

無論是品牌,還是零售,今天大量新消費企業的快速崛起,向我們展示了一條條嶄新的成長路徑,同時也帶出了無數打法和業態上的創新。

但大部分新玩法都存在timing的問題,以至於今天的消費創業者都面臨着一個窘境:機會似乎並未減少,但坑和干擾項也越來越多,成長路徑也變得更加坎坷。

大量的品牌創業者,最終淪為給直播、渠道或工廠打工。如何把握行業的核心變量,找准品牌的核心價值,並做正向積累,成為重要命題。

零售行業的情況也類似,業態創新是否有跡可循?今天如何從底層出發,思考行業新機會?「新」的技術、效率,與「舊」的價值,如何權衡取捨?

「消費中最重要的就是消費決策,誰在替消費者做決策,誰就能賺取整個鏈條上最大的利益。」

近日,在浪潮新消費新零售閉門會上,麥星投資副總裁葛伊能從行業底層出發,圍繞品牌價值的源頭、打造零售業態的原則,以及消費創業者的大忌等關鍵問題深度分享了很多創造性的觀點。




麥星投資長期深耕消費領域,在過去幾年中投資了簡愛酸奶、Littl Freddie(小皮)、元初食品、鮮豐水果等企業。

以下為部分精彩內容,與創業者共享。

大家好,我是麥星投資葛伊能。


麥星是一家聚焦在成長期消費、科技和醫療領域投資的專業股權投資機構。消費板塊我們主要關注品牌和零售,投資案例包括簡愛酸奶、小皮、元初食品、鮮豐水果等企業。

除了被投企業,我們還會花很多時間跟其他行業內的夥伴交流,也非常享受的去琢磨行業和產業的變化。

而且我本人也有創業的經驗,也會經常跟創業夥伴們一起開戰略會,幫他們做一些戰略梳理等等。

所以,很感謝張總的邀請,讓我有這樣一個機會來和大家交流。我會儘量把腦子裡的東西以結構化的方式輸出。



01 誰在為消費者做決策

其實我們看消費基本是分成幾塊,就是消費這個事是由哪些人來完成的?品牌、零售(渠道)、供應鏈以及消費者。

那這些人當中,誰最重要?肯定是消費者。這是老生常談的事了,但不管是做投資的還是做企業,大家還是會常常忘了這一點。

順着這個邏輯,其實在消費中最重要的、價值最大的事就是消費決策,所以你是不是在決定消費者的消費決策這件事很重要。


為什麼說歐萊雅這種世界500強的品牌價值很大?就是因為它們在替消費者做決策。

比如我要買洗髮水,第一個會想起的就是飄柔。飄柔這個品牌的意義就在於,它成為了我做買洗髮水決策的代理人,我不需要再去對比洗髮水之間的成分,因為飄柔幫我把這個腦子動了。

所以在創業的時候,要經常問自己一句話:我們有沒有在替消費者做決策?如果我們不在這個環節上,就是在給替消費者做決策的那個企業打工。

因為替消費者做決策的不一定是品牌,有時候是零售,也有時候是媒體。


媒體的例子就是李佳琦,當然他既是媒體又是渠道。很多人看完李佳琦的直播也不記得他到底講了哪些產品,因為那些產品都不重要,重要的是我聽他講了以後,他說什麼我就買什麼。

這當中很關鍵的一點就是部分品類里品牌的價值被弱化了。在直播的場景下,品牌沒有在替消費者做決策,而是李佳琦替消費者做了。

跟李佳琦合作過的品牌也知道他的合作費用有多高。但這是合理的,因為他在替消費者做決策,所以他能賺取決策鏈中絕大多數的利益。


零售替消費者做決策的例子也很多。比如我想買一樣東西的時候,不知道要買什麼品牌。但我可能會想到某一個店,它叫做屈臣氏,或者是全家。

在這種場景下,大多數的錢肯定是被零售商賺掉的。所以,「誰替消費者做決策」是一個非常關鍵的問題。

其實在這個點上,品牌和零售也一直在博弈。比如品牌方和沃爾瑪、家樂福去聊,他們要收駐場費,要我們搞促銷,還要賬期,但我們就是不想給。





02 如何思考零售的本質和機會

今天在坐的大多來自零售領域,我們主要談下零售,那零售到底是什麼?我覺得零售本質上就是一個空間,包括商超、餐飲、美發等等,都是讓消費者去那裡完成某件事的「場」。

所以成功的零售企業,就是在幫助消費者把這件事完成上面,做到了極致。

為什麼零售業發展到現在,大家熟悉的還是便利店、社區超市、大賣場這幾種業態?


因為按照我們的生活習慣,這幾種就是讓消費者購買效率最高的形態。比如現在口渴我要買瓶水,下樓就是便利店,只需要幾分鐘就能完成。但跑到大賣場,那麼多貨架,我還要開車、停車等等。

所以大家在思考自己零售業態的時候,可以從這個角度出發,圍繞「幫助消費者完成一件事」來打造自己的零售業態。


這其實也涉及到零售的演變,本質上就是兩種問題在發生變化:


1. 場的變化:火鍋食材是不是一個偽命題?

第一是場景。也就是消費者完成一件事,這個場本身發生了變化。

比如我原來要下樓買菜做飯,或者去社區超市把1個月的洗衣液給買回來。但現在我們可以躺在床上碰碰手機,就有東西送上來。

所以美團其實創造了一個新的場,它背後的原因就是技術,讓消費者能夠形成這種消費習慣。

包括直播和私域也是一種新的場,它們的消費效率更高、更細分,能夠滿足更新的消費習慣。

所以我們在創業的時候也要思考,我到底能不能打造出一個,讓消費者做某件事效率更高的場。比如美發的場,現在有很多店都會提供親子服務等等。


包括火鍋食材,也是今年大家非常關注的業態,我們也一直在琢磨一個問題:火鍋食材是不是一個場?大家到底會不會為了買火鍋食材而特意去某一家店?還是在買其他東西的時候,順便帶一些火鍋食材?

如果是後者的話,火鍋食材的創業就是一個偽命題,是不成立的,但這對我們來說還是個open question。




2. 成本結構的變化:為什麼說拼多多更像一個零售企業?

第二個維度的機會是成本。我賣的丸子就是比大賣場便宜30%,就算消費者來我這裡比較麻煩,為了省錢,他們也還是會來。

但這裡想強調的,是整個產業鏈條的變化帶來的成本結構的變化。我舉一個大家也熟悉的案例,就是拼多多。

相比阿里,拼多多更像是一家零售公司,因為他們做的事改變了零售的成本結構。什麼意思呢?我們以拼多多上最火的品類,水果和生鮮為例。

以前水果的流通是先從農業合作社收上來,然後交給產地的批發商,中間再經過N多層到銷地的批發商,最後再到水果店。


整個產業鏈其實就三件事情:

第一是搜集需求。農民並不知道哪些地方需要蘋果,需要別人來告訴他。

第二是搜集資金。經銷商有一個很大的作用就是墊款,如果是農民自己做分發,等到消費者在水果店購買可能已經是一兩個月以後的事了。他們等不及這個資金回籠的速度,但經營商可以把這個問題解決。

第三是物流。

這當中有一個很大的問題,就是需求和資金兩端都有非常大的差別。


首先,需求是非常分散的,每個消費者一天可能就只會買1到2個蘋果,但供應鏈又是非常集中、批次化的,農民都是一畝一畝地去種植。在資金上,消費者買一次只花5塊錢,但農民每次也要投幾萬塊去種。

這個矛盾會造成產業鏈的效率減損,誰有辦法把這個減損給解決,誰就有巨大的價值。

那拼多多是怎麼解決的呢?你想下周吃蘋果,我想這周吃蘋果,但我們兩個都可以在這周買蘋果,而且不會降低我們的幸福感。

之前是沒有技術手段解決這個問題。但拼多多經過一個叫拼團的技術手段,把大家的分散化的需求集中在同一個地區和時間點,去匹配標準化、批次化的生產;

讓同一批次的產品在差不多的時間裡分銷完,這當中擠出的效率是巨大的。


農民收集資金的速度更快,消費者也可以吃到新鮮、便宜的蘋果。這是過去沒有辦法做到的事,因為大家沒有這個技術,只能靠分銷網絡。

而分銷商又必須要賺取利潤,所以這件事的成本會變大,大家吃的蘋果更貴還不新鮮。

所以,零售的第二個變革就是通過新模式或者新技術把產業鏈重構,把產品的成本做得比其他人更低。


其實百果園和鮮豐水果的核心也是供應鏈,做的就是把產地直接對接到小B,幹掉中間的水果批發商,慢慢的賺去中介化的錢。

其實最好的零售業態就是把源頭打通,把產業鏈縮短。比如優衣庫和ZARA,它們的核心就是把設計師、工廠和零售門店都串在了一起。

這個模式的效率非常高,因為他們能把零售終端的動銷馬上反饋到設計端,根據需求來改版型,再把信息反饋到工廠,馬上調整產量。

所以我們覺得零售端的結構性機會歸納出來就兩種,一種是創造新形態的場讓消費者做某件事的效率更極致,一種是對產業鏈重新組織形成成本優勢。




03 技術、打法、市場空間……創業者的自我判斷

1. 靠技術做不了差異化

很多人喜歡討論新零售,但我喜歡把「新」這個字去掉。因為「新」是一個相對主觀的概念,有新就有舊;

比如通過衛星把前端的數據實時傳輸到總部,對我們來講是新,但對於沃爾瑪來講,已經是舊的了。

而且你到了後面肯定不是靠所謂的技術手段來做差異化,它會成為大家都有的基礎設施。


比如盒馬推出了一個自助式結賬的功能,這個技術在國外早就有了,全家肯德基現在也都是自助式結賬,所以它不是盒馬今天擁有的優勢。

你要想一下這個技術背後的本質,它能不能讓消費者完成某件事的效率提得更高?如果有,那就是競爭力的提升;如果沒有,那就是在炫技。


2. 創業大忌:刻舟求劍

這幾年我們觀察到一個創業的大忌,就是「刻舟求劍」,什麼意思呢?

就是把過去幾年非常成功的打法,覺得我是不是也可以用一下?不光是創業者,我們投資人也經常會犯這樣的錯誤。

現在的迭代速度太快了。以前用了某個方法能成功,可能是因為它在那個時機是乎合市場環境的,但現在就不一定會有效。


完美日記有完美日記的招,元氣森林有元氣森林的招。這一招可能是九陽神劍,但他們打出來以後,我們再打同一招就比較難了,因為大家學習的時間越來越短,以前可能需要一兩年,現在可能三個月就普及了。

你靠一招鮮已經很難了,這種優勢會被迅速填平,接下來更考驗綜合能力和基本功。

所以千萬不要用一個在過去3年很成功的打法,否則會死得很慘。這就是難的地方,也是為什麼只有少數的創業者能夠跑出來。

所以今天的創業團隊不能有短板,你必須一上來就是一個超強、全方位的團隊。


3. 中國的零售存在集中化的機會嗎?

還有一個蠻有意思的點,就是中國的零售包括商超、餐飲都特別的分散,所以大家會覺得,是不是有一個集中化的機會?

比如餐飲跟美國比,如果我們的連鎖化做到它那個程度,不應該有很多家上市公司會跑出來嗎?

但漸漸地,我們發現有一個問題:美國是一個統一的市場,它有階層的差距,但各個地區的生活習慣、方式、人均收入差距沒那麼大。


中國不一樣,我在上海,但有時候我連杭州旁邊一個縣的人說的話都聽不懂。

也就是說中國的社會環境、基礎設施、生活方式,以及消費者的口味、偏好、審美、語言等等,都是非常分散的,它不是一個統一的市場。

很多單一品牌覺得自己還有很大空間,但你放在當地的區域來看,集中度、市占率可能已經很高了,所以空間可能沒有你想像中的那麼大,這是大家需要當心的地方。

我們要判斷我們做的是一個區域性的生意還是一個全國性的生意,這是一個以終為始,對終局的判斷。如果這個判斷錯了,你做的所有動作都是錯的。---(鈦媒體)





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