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員工,要培養,還是用廢了就換掉?




內容來源:2019年在三人行第十屆中國人力資源學習日北京站大會上,楊建宏做了以“互聯網+人力資源管理的工作重點”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方,經主辦方和講者審閱發布。

講者簡介:楊建宏,噠噠英語首席人才官,原滴滴出行人力行政副總裁。

(筆記達人| 飄過*封面設計 & 責編| 浮燈)

全網首發•完整筆記•組織管理
本文優質度:★★★★★口感:槐花蜜

HR如何贏得CEO信任?
HR之間的分水嶺在哪兒?
HR應該擁有什麼樣的願景?


我今天分享的主題是互聯網+人力資源管理。

從2006年進入到互聯網行業,歷經了很多高速發展的公司,從阿里巴巴、支付寶、去哪兒網、滴滴出行,再到現在的青少年在線英語教育公司-DaDa。

我在人力資源領域工作了15年,自嘲走過的路及淌過的坑比較多,希望這些經驗能夠幫到大家。


一、HR的日常困惑

我把HR同學們常常遇到的困惑簡單總結一下:第一,使用什麼模型?
HR同學經常會問我:楊老師,我們應該使用三支柱還是六模塊呢?

大家都見過三支柱這個模型,很多公司以做到三支柱為驕傲:COE(專家中心)實現專業化,SSC(共享服務中心)實現平台化,提高運營效率, HRBP(人力資源業務伙伴)深入業務,成為Business Partner。


往往在我們用這個模型之後,會發現一個很大的問題:

HRBP(人力資源業務伙伴)從業務出發發現很多問題,COE(專家中心)也非常敬業地給了一個全面縝密的方案。

但是COE同學並不像HRBP這麼深入民間了解業務,所以當HRBP拿著這個方案照貓畫虎地交給業務部門時,業務部門卻覺得:你們咋不說人話呢?

所以HRBP又被踹了回去,接著找COE修訂方案,這一來二去矛盾就產生了。

HRBP覺得COE挺專業,但是不接地氣。而COE覺得我做了這麼好的方案,HRBP還說明白落不下去,真是太不爭氣了。


通過這個例子我們可以看出:用什麼模型不是最重要的,重要的是理解業務痛點,解決問題。



這需要回歸到HR價值本身:你要解決組織中的什麼問題?你的方法是為目標服務的。


請別迷信模型本身, 如果HR團隊自身的專業性沒有達到一定程度,還是先把專業做好;如果是人的問題,就先不要搞培訓,先去招聘正確的人才,等人選好了再做培訓,否則就是瞎耽誤工夫,浪費公司的資源。


第二個,HR是驅動業務還是被業務驅動?

這取決於你所在的組織的發展階段和HR團隊自身的專業度和能力。

如果HR對業務非常了解,對數據非常敏感,又能夠得到業務團隊的信任,那你當然可以去驅動業務往前走。

但如果你還做不到以上這幾點,就請先踏踏實實做好服務。


第三,為什麼HR做了好多的項目,業務部門卻不買賬呢?

HR別自嗨,別天天人才盤點,搞培訓,為了做而做,還是要解決組織能力存在的問題,千萬別倒過來,這些工具和方法都是為了解決問題而存在的。


所謂“借事修人”,是藉著這些事情來修煉團隊和自己,但別為了修煉你自己,搞一堆事情讓業務部門崩潰。

優秀的人是招來的,不是培養出來的。如果這個人不對,你就是在錯的人身上浪費功夫。




如果你招的不是人才,那就不叫人才管理,叫人員管理。HR的價值是在於管理及運營好人才。

HR每天都很忙,但你得學會鎖定一些高價值的事兒,你需要分工、授權,確定高價值事情的先後順序。
如果公司這個時候人才跟不上,就先別先急著做文化建設那些高維度的事,得先把人才隊伍建強悍。


第四,HR應該強勢一點還是溫順一點?

我們應該是做強勢的大灰狼還是溫順的小綿羊?我覺得沒有一個統一標準,這是一個人才和組織的匹配問題。


阿里的HR一般都比較強勢,因為有它適宜的土壤——公司的文化和機制,包括對於業務的要求,支持這樣的“強勢HR”,但也有很多組織不允許這樣,HR當然也難以“強勢”起來。


最後一個問題,如何讓老闆和CEO支持人力資源的工作?

我們老是被各個部門投訴,真的是焦頭爛額。如何獲得老闆和CEO的信任呢?




當然還是需要解決組織中的問題和痛點,你本著治病救人的態度,就會贏得伙伴的信任,而不是說為了建立信任而建立信任。

信任需要一點點建立,而你需要通過做事情讓別人看到你的能量和能力,以及你的品性和初心。


二、HR的分水嶺

如果你是一個HR,想要成長為一個HRD(人力資源主管),或者你已經是一個HRD,想成長為VP(副總監)和CHO(人力資源總監),有三個話題必須想清楚:你為什麼要做?你要做成什麼樣?你短期要實現一個什麼樣的目標?


我覺得這是HR在平庸和優秀之間的一個分水嶺。

首先,不知道大家有沒有想過,HR身上應該擁有什麼樣的使命、願景和目標?

使命是利他的,願景是利己的,目標是我們階段性需要拿到的結果。

HR就是要跟CEO和管理團隊,共同打造能夠實現戰略目標的組織能力。如果組織能力不存在,戰略就根本落不了地。

還有和我們的人才體系,所謂的人才體系,是指那些能夠幫助組織,實現戰略落地的關鍵人才,不是組織中所有的人。


戰略目標需要HR跟管理者共同達成,這是我們的使命,也是我們的利他。

HR的願景是為組織賦能,讓我們成為業務最強大的支撐,成為員工可信賴的伙伴。

如果你不能成為業務最強大的支撐,那和行政崗有什麼不一樣?為組織賦能是我們最重要的責任,也是我們要實現的願景。


我們最重要的目標是什麼呢?就是去激活組織和人才,提升整個團隊的管理水平和效率。
如果一個組織的管理水平很低下,無法贏得外部的競爭,就會被市場淘汰。

這個組織是不是有向心力的?是天天被驅使的還是自驅的?是柔性的還是僵硬的?是我們每個HR需要思考的。
其次,我們需要打造僱主品牌和員工體驗。


如果你的公司有很好的僱主品牌,就能夠吸引更多優秀人才進來,反之則非常難。這也是為什麼我們在一家沒有名氣的創業公司做HR的時候,會捉襟見肘,非常痛苦。

如果你的員工在公司非常開心,他能夠做有價值、有成長的事兒,同時能夠得到認可,那他在你這兒工作的時間也就更長,能夠為組織做的貢獻也就更多。

所以做HR需要回到原點,把這三件事情先想想清楚,然後再上路。


三、HR的管理心法

那麼,用什麼樣的工具方法來達成我們的認知呢?

其實HR的工作有很多,如果你要拆分的話,我相信可能能有一百件事,甚至一千件事需要你去做。

我覺得這幾件事需要先想清楚。


一是戰略的澄清和執行,也就是需要在目標上達成共識。

HR跟戰略一定有關係,如果你對公司的戰略不清楚,對公司的總體目標不清楚,那就是瞎做,為了做而做,因為你其實並不清楚應該用什麼樣的方式,讓大家往一個方向走。


二是人才運營管理,要選拔好人才。

三是組織文化的建設,要塑造良好的工作氛圍。

四是培育土壤,形成獎懲機制。

五是抓住管理者。


HR不可能抓我們所有的員工,你的抓手就是公司的管理者,要去抓頭狼。




賦能型的人力資源工作重點應該鎖定在這五個方面的工作,大家會覺得這好像跟HR的專業沒太大關係,更像一個業務的角度。

其實HR首先要把自己換位成業務,去想想他們希望HR幫什麼忙,把這想清楚了,再轉換到HR專業這一面,用我們的專業去實現,更能事半功倍。

1.澄清戰略

在戰略澄清方面,我覺得最主要就是要對目標達成共識。

公司的戰略是由CEO、董事長、或者高管來負責制定,至於為什麼是這樣的目標,我們並不清楚,可能員工也不是十分清楚。

HR在這裡面就要起到一個非常重要的作用:即達成對目標的共識,澄清戰略。
這需要把CEO和高管腦中的戰略梳理及理解清楚,然後跟管理者及員工溝通,自上而下地達成共識。


有時候高管可能認為業務上的事跟HR沒關係,很多的會議也不帶我們去。

作為HRD需要影響老闆,告訴他們重要的會議需要帶你去,因為如果你不清楚公司的戰略、思路以及業務發展情況,你就沒有辦法做一個對業務和團隊有幫助的好HR。


如果你的老闆一直不讓你參加業務會議,你就離開他去別的公司吧,不要再跟他幹了。

我可以很負責任地跟大家講,如果你不能一起去開業務會,只是給他做一些執行層面上的事兒,你就只能停留在術的層面上,無法成長為一個懂業務的真正有價值的HRD,這是一個很現實的問題。

你需要告訴CEO,雖然你不能代替業務團隊去做業務,但你必須理解業務,才有機會通過HR的角度來轉化組織發展工作,同時把各個部門鏈接在一起,共識目標、理解目標、達成目標。


為什麼阿里HR每年要搞共創會,而且要搞十幾場,共創會其實就是對公司的戰略、願景、使命、價值觀這些東西達成共識。




所以HR工作很重要一點,就是理解業務、理解戰略,同時要促成所有人對目標達成共識。

當然還有一些關鍵動作,比如你要給一級、二級管理者把目標都關聯好。同時要知道,事前的確認比事後的懲罰要管用。


你會發現CEO和高管有時也未必把戰略目標都想得那麼清楚,或者他認為他想清楚了,其實並沒溝通清楚。
所以HR需要在這個工作上多花功夫。

你把這第一步做好了,50%的效果就有了,各個部門很清楚自己該做什麼,還需要HR天天催嗎?當然不需要了。


2.人才管理

接下來就要把人選好,我從三方面跟大傢伙做一個分享。




首先,你的招聘畫像要準確一點。

要招什麼樣的人,需要業務部門好好想清楚,不能形容得特別寬泛或者模糊,這樣你很容易反覆做無用功。
員工來了你還要關注他的能力、績效、驅動力,後續的事情都會非常多非常煩。

其次,面試要嚴格。

大家都有招聘的壓力,但是如果你手鬆,就是給自己挖坑,欠的債早晚還得還。


所以哪怕你有特別大的招聘壓力,也別在招聘上放水。

我覺得我們唯一能做的就是跟老闆好好談談,為什麼就得從500招成1500?這多出來的1000人是不是能解決本質問題?是什麼能讓整個業務發生質變?是招更多的人還是其他應該做的事情?

如果沒有靠譜的路徑和很好的管理,就不能海量招人,否則等於自殺。

所以你需要跟老闆和業務部門說清楚,不是他們說多少人就多少人,得和管理者一起好好盤算下,正算反算都算明白到底要多少人。


業務的數據有時候會非常激進,你需要讓他稍微冷靜一下。

反過來,如果他們太過於保守,也需要給團隊補一下激情,因為你理解業務,就可以做很多前置化的管理和建議。

還有一個就是識別高潛力人才,這些是幫你實現戰略目標和關鍵任務的人才,找到他們,給他們提供學和練的機會,讓他們去綻放。


人招錯了,培訓、做績效、改進都是在消耗組織的能量。

後面的很多措施都是為了補前面的錯,真正優秀人才不需要培訓,他們會自己學,還能夠自我激勵,反之就需要你去激勵他,培訓他,增加很多的管理成本。


那麼,高潛人才是通過內部晉升還是外部空降比較好呢?

我們的頭部力量,比如稀缺的高管人才,是短期培養不了的,最好辦法是從行業裡找最優秀的人來填補。
你的中層管理者——腰部力量,不能全部空降,這會把整個公司文化稀釋掉,也會讓老員工的忠誠度下降。

中層可以一半來自外部引進,一半從基層管理幹部培養和選拔,讓新老員工都有平等的機會。
這需要HR提供選拔機制、培養機制,能夠把優秀的人才識別出來提供更多發展機會。


3.組織文化

現在越來越多的公司開始重視文化,文化變成得很神聖,但文化往往又很虛,沒法落地。

文化還是要自上而下,來自於發源地,即創始人和高管團隊的初心,所以一定要讓他們把公司的使命、願景、價值觀,也就是上路的初心清晰地總結出來。




這個真的不是HR從這個公司抄一抄,那個公司學一學就能搞出來的。
文化一旦梳理、總結出來,就應該自上而下、言傳身教、知行合一。


如果管理者不踐行、不以身作則,公司想要的文化就很難建立起來,所以文化工作管理者首當其中起到表率,文化建設不能只是HR一個部門的事。

比如誠信問題,如果有貪腐,你能不能把這個人開除掉,甚至送進監獄?這就是公司的價值觀,殺伐決絕。

比如員工的成長和體驗,他在這個平台上能不能找到自己的價值?能不能看到自己的成長和成就?這也是文化。


你是視人為人,還是視人為工具?你是培養人,還是把人用廢掉就換掉?這就是員工心目中的公司文化。

業績是假,能力是真,我們最終需要的是借假修真。

我們在做業務,做銷售,做HR,做培訓,做各種東西,那都是工作本身,但你最終通過這件事,修煉的是你的能力、你的智慧、你的成長。

業績是假象,真正修煉的是團隊的組織能力。


4.培育土壤

一個人的成長,一方面是因為他的基因,另一方面就是培養他的土壤。
如果你的土壤不行,哪怕是很好的基因,在你這裡也不可能長成一棵大樹。

HR需要建立一個清晰的、獎懲分明的激勵機制,對得起好的人,對不起不好的人,如果一個公司沒有區分好與壞的機制,才是最要命、最有殺傷力的。


你不要怕fire人,如果你不敢fire人,你的員工就都變成了一個樣子,干好乾壞都是這樣。
永遠都要做好分類管理,阿里就是用271,後來又改成了361,源自GE的活力曲線。

公司對人一定要做區分,好的人要高激勵,差的人要請他走,兩頭不做好,中間的人就會越來越多,最後大家都變成一個樣。

在創新方面,則要重獎不罰,因為創新的失敗率非常高。
所以如果你的公司需要創新,那在整個獎懲機制上需要更寬鬆,允許有試錯的文化。


5.管理心法

還有一點也非常關鍵,叫培育好管理者。
前面四個事,第一個跟戰略有關,你想清楚了可以事半功倍,達成50%的效果。

中間的人才管理,跟HR的專業度相關。
最後需要培養好管理者,因為你的很多工作需要通過管理層去落地。


再好的機制,如果管理者不接受,也傳遞不下去的,所以我們需要在管理者的維度上發力。




①看過程

在做業務的過程中,管理者經常會強調:我要看結果。

看結果沒有問題,問題是,你有沒有看這個結果是用正確的方式還是錯誤的方式達成的?是以客戶滿意的方式還是以損傷客戶的方式做的?

所以在整個業務過程中,既要看過程,也要看結果,只有結果沒有過程,那叫天上掉餡餅。


但是如果過程好了,就是不出結果,那麼這個過程也一定有問題,錯誤地做了很多無用功,導致結果不好。

所以過程和結果都要好,才能夠確保整個業績結果是好的。


②看團隊

再往下看什麼?是看團隊。

團隊的狀態好、能力好,結果一定會好。

但有的時候短期業績很好,但是團隊的狀態開始下滑,士氣不好了,這更應該引起管理者和HR的高度關注。
我以前開車的時候被公交車撞了一下,從此我內心有陰影,不想開車了,慢慢我開車的能力也在退化,直到現在我開車的意願和能力全部退化了。


意願決定你的能力能夠發揮出幾分,所以好的HR,一定要經常去團隊聞味道,看看團隊氛圍和士氣怎樣,這些都是衡量意願度的很好指標。




為什麼阿里說政委有個很重要的功能叫“聞味道”,去團隊裡看看小伙伴們的眼睛有光嗎?

如果都死羊眼了,肯定是管理者平時沒有好好關注大家狀態,沒有做好思想工作,沒有去激發員工,也沒說清楚目標。

如果員工都跟打了雞血一樣,狀態都很好,我覺得能力是可以慢慢長出來的。

如果士氣沒有了,員工的能力不會長,也不願意長。

所以往深層次看,就是看團隊。


③看個人

再往後,看的是管理者個人。

這個管理者為什麼能帶出好團隊,做到好業績?這跟管理者個人有關。
好的管理者必須不斷地去完成自我修煉,因為他身上的使命感和責任感由不得他懈怠。

HR需要不斷去看業務的過程和結果,去聞團隊的味道,再看管理者的修為夠不夠,如果管理者的修為不夠,你要幫助他,直到幫不了了就換掉他,這是HR的使命和責任。

用阿里的話說這叫“聞味道,揪頭髮,照照鏡子”。

聞味道就是去團隊看看,一個管理者的味道就是一個團隊的空氣,包括招人也要聞味道,是不是我們團隊要的那種人?

揪頭髮就是鍛鍊一個管理者向上思考、全面思考和系統思考的能力,逼著你從更大的範圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。 

照鏡子是以對方為鏡,看看對方的缺點你有沒有,相互給對方照鏡子,真誠地去完善自我。


所以最終管理者是建立自我,但是要追求無我。
管理者是成就他人、成就團隊的,不是成就自己的。

但最終一定通過業績越來越好,團隊越來越好,來完成自我的修煉、修為,所以叫做建立自我,追求無我。但最大的贏家是誰?是這個管理者。

所以我們要告訴管理者,你是要在這個舞台上完成自我修煉,而是不是為了證明自己,所以你要幫助團隊,利他,最後才能利己,這才是因果。


總結一下,HR要有所為和有所不為。

有所為是指,第一,你永遠都要尋找那種最優秀的且自我驅動的人,不斷升級團隊。
這個升級中,一方面需要你提供土壤,讓他去成長,提供相應的項目讓他去鍛鍊。

另一方面,你要不斷地從外界去找更優秀的人進來,團隊建設是不斷疊代沒有止境的。

第二,建立一個可靠的治理機制。

在組織能力方面,楊三角一個是意願,一是能力,一個是治理。治理就是讓組織健康地自運轉。

健康的組織是自運轉的,HR和管理者應該共同去打造這樣的一個機制,讓公司能夠健康地自運轉,讓公司成為一個活體組織,而不是老人為地去干預她。

這是我們的目標,你知道方向在哪,你上路了,就不會太遠,早晚會走到。但如果你都沒想過這件事情,你就永遠不會朝這個方向走。


所有的人都一定要成為組織的人,千萬不要成為某個管理者的人。

如果這個人不是對這個團隊、這個平台有忠誠度,而是對於他的老大有忠誠度,這個組織就會被一個人、一個團隊給綁架了。

所以我們HR要做的是建立良好的機制,讓公司成為法治而非人治。


第三,提供平台、資源、服務去賦能團隊、激活人才、滋養大家。

HR就是這樣的角色,讓所有人都得到滋養,自然我們也就得到了滋養。我們得到是心力、腦力的成長,這是更高維的修煉。

我特別強調一點,HR別自嗨,HR的專業是為業務服務的,不是搞瘋業務的,你給他的東西儘量簡單簡單再簡單,如果能一頁表寫完就不要變成三頁表。

同時也別瞎忙,離開誰都能正常運轉的組織才是好的組織。哪怕有一天CEO去登山、去上課、去閉關,公司都能非常好地運轉才是好的公司。


最後,不越俎代庖。

CHO是CEO的back up(備份),CEO也是最好的CHO,這是我們內心給自己設定的界限,你不要越俎代庖。

你有能力去幹這件事,但是你還是要訓練他們去幹,讓他們有能力有意願去幹,而不是我們去幹。

但如果有一天需要你的時候,你也可以上陣打仗,這才是一個好的CHO、政委。

好,今天的分享就到這裡,謝謝大家!

文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。-----(筆記俠) 


台長: 聖天使
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