楊其清
Peter Senge認為組織學習是以個人學習為基礎，沒有個人學習，組織也無從學習起；Nonaka 及 H. Takeuchi也有相同的看法，認為個人內隱的知識是組織知識的基礎。由此可知，組織學習是以個人為出發點，組織中每一位成員在知識管理中具有基石的地位，本文目的即在探討組織如何來促進其成員做好知識管理，首先介紹知識與知識管理的定義，再由知識管理的環節中來探討如何促進組織成員創造、分享與應用知識。
所謂知識，是一種有價值的智慧結晶，日本人又稱之為智價。一般來說，知識可以分為內隱與外顯知識兩大類。所謂內隱知識就是比較複雜，無法用文字描述的經驗式知識、不容易文件化與標準化的獨特性知識，以及必須經由人際互動才能產生共識的組織知識；所謂外顯知識，是指可以文件化，標準化，系統化的知識，如標準化作業程序、系統化的文件。由內隱與外顯兩類知識的定義可知，外顯的知識可以自知識庫中直接複製與進行獨立的學習，內隱知識則需依賴人際傳遞較易達到學習的效果。一般來說，外顯知識在擴散速度與學習效率方面較內隱知較為高，而不論知識呈現形式為何種，在本質上都必須具備創造附加價值的效果，否則就不能被稱為知識。
何謂知識管理？學者劉常勇對知識管理的闡述相當清楚，所謂知識管理，就是將知識視為資產加以管理，凡是有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新等能夠有效增加知識資產價值的活動，均為知識管理的範疇。其實知識管理並不是一個流行的詞語，它只是普通的觀念，管理大師彼得．杜拉克早在1965年就曾提到，知識將取代機器設備、資金、原料或勞工，成為最重要的生產要素，既然知識是組織最重要的資產，當組織從事競爭力的提昇時，如果沒有同時管理組織中的知識，這樣的競爭提昇成果是有限的，而且，一旦知識的運用及承續上發生問題或中斷，對組織的傷害是相當大的。以下即將知識管理的活動彙整為知識的累積、知識的轉換與創造、知識的儲存三個主題來探討如何促進組織成員做好知識管理。
▓知識的累積
將組織的經驗與成果，轉換為文字、聲音、影像、模型等，加以分類與管理，並建構智識庫做為儲存的場所，使組織的知識得以蓄積，做為擴張組織能力的基礎。
▓知識的轉換與創造
在創新求勝(The Knowledge-Creating Company)一書裏，Nonaka與H. Takeuchi主張組織本身無法創造知識，個人內隱的知識是組織知識創造的基礎，組織必須動員個人層次所創造的內隱知識，並將其擴大，累積成為組織的知識。經過組織環境的設計與動員，產生知識創造螺旋，將個人知識轉化為組織知識。以下即以Nonaka和H. Takeuchi的架構來探討知識的轉換與創造。
1.共同化(Socialization)：
經由經驗分享，促進成員經驗與心智模式的互動，達到創造內隱知識的過程，此種知識是屬於共鳴的知識。
(1)鼓勵社團活動。實質地鼓勵組織成員成立社團或參加組織外社團，以提高經驗分享的意願。
(2)設立如茶水間的工作喘息空間。提供組織成員一個喘息空間，並改變在茶水間聊天就是偷懶的觀念，因為往往一些珍貴的知識移轉，就是在這種非正式的交流時空中完成的。
(3)開立分享知識的習慣。也就是所謂的「冰箱理論」，由「核心知識」人物如主管，首先貢獻自己的知識，在他們獻寶後，組織其他成員即可以享用知識，從而知道享受知識的好處，如此，相對地，組織其他成員也會比較有意願貢獻自己的知識。
(4)提供知識交流時間與機會。於組織內，提供固定且正式的知識交流時間；於組織外，給與組織成員有機會參加知識交流會議的機會。
2.外化(externaliation)：
利用適當的隱喻或類比，將內隱知識轉為外顯知識的過程。此種知識是屬於觀念性知識。
(1)將成功或失敗的經驗如專案或產品，述之文字，並提供管道讓其他成員參考。如IBM在評估員工晉昇時，會要求成員貢獻自己任內的成功經驗，並述之電子文件至IBM的知識庫裏。
(2)應用腦力激盪術。腦力激盪經由成員互相激盪與對抽象觀念的聯想，可以幫助我們對抽象觀念的具體化。
3.結合(Combination)：
結合新創造的以及組織其他部門已有的知識，將觀念以系統化方式結合為知識體系的過程。也就是將組織各部門之知識，透過分類、增加與結合來重新組合既有的知識，而透過將既有的知識加以分類，可以激發新知識的產生。此種知識是屬於系統化知識。
(1)文件管理。整合全公司各部門的文件，並重新加以分類。
(2)建立良好的電腦網路與資料庫。組織成員可以透過網路與資料庫即取得其他部門的知識，而不需透過層層的節制。
4.內化(internalization)：
透過「邊做邊學」的方式，將顯性知識轉化為隱性知識的過程。此種知識是屬於操作性知識。
(1)給與員工因嘗試創造而犯錯的空間。如3M公司鼓勵內部創新，並容忍員工因創新所犯的錯誤。
(2)發展標準作業流程。
(3)引進、移轉外部知識。如近年來業界所流行的購買其他成功企業的經營Know-How。
(4)建構「知識分佈圖」。所謂「知識分佈圖」，就是記錄組織內具備某項知識或技能的權威人士位置所在，「知識分佈圖」可提供組織成員對知識核心者的分佈的認識，使組織成員在需要某種知識或遇到某種問題時，可以找到請教與學習的對象，以進行標竿學習，取得必要的知識。
在進行知識的轉換與創造之際，可以使用心智圖( Mind Map )技術來協助我們進行知識管理。何謂心智圖？心智圖由Tony Buzan於1970年代首創，是以圖解心像聯想技巧開啟人類左右腦力潛能的一種應用技巧，包括文字、影像、數字、邏輯、韻律、色彩以及特殊的觀察方法。在外化時，我們可以利用Mind Map對色彩與圖形的聯想來幫助我們隱喻與類比，使我們輕易的就可以表達不易表達的內隱知識；在結合時，我們可以對組織的知識體系，透過Mind Map的Brain Bloom 與Brain Flow聯想法，來刺激我們的想像力，以激發新知識的聯想與產生；在內化時，我們可以將我們所要表達的外顯知識繪成一張Mind Map，簡單而有趣的傳達我們所要表達的知識，讓閱讀者可以很輕易的在學習中體會知識中所內隱的道理。此外，在效率方面，使用Mind Map技術，還可以提昇知識移轉的速度，如美國波音飛機公司
將所有的飛機維修工作手冊繪成一張25英呎的Mind Map，使得原本要花一年以上時間才消化的資料，現在只要短短幾週就可習得維修技術。因此，使用Mind Map技術來協助進行知識管理，真的可以讓我們有事半功倍的效果。
▓知識的儲存
知識在創造或取得之暇，要有儲存的地點，儲存的目的一方面在使寶貴的知識得以保留下來，另一方面使大家有取得知識的管道。知識庫的建構目的即在於此。一般來說，企業在建構知識庫，可以考慮兩種形式，一為設立企業圖書館，用以存放書籍、文件、影像、聲音、模型等；二為建構Intranet或Internet網路系統，並利用具有搜尋引擎功能的軟體如Lotus Notes或其它類似軟體做為媒介。不過，不管採用何種知識庫型式，皆要考慮到良好的使用者界面，若以圖書館形式儲存，則要建立易於尋找的索引系統；若以網路的形式儲存，盡量使用圖形界面，讓使用者可以感受到美感及方便性，以引發組織成員使用的動機。
以上介紹了促進組織成員進行知識管理的方式，不過知識管理要成功的發揮效用，在組織文化、組織結構、科技系統、激勵系統方面與高階主管的支持，應營造與建構支援的條件，在組織文化方面，要培養知識分享的文化、在組織結構方面，建立以知識為基礎的組織結構，在科技系統方面，要即早建立如Lotus Notes之類以知識為導向的資訊網，在激勵系統方面，要將知識貢獻與薪資系統結合，如此，知識管理成功的機率也會較高，否則「沒有扁擔怎麼挑水呢？」，組織空有很好的知識，但因缺乏支援而使知識能為組織代來的價值受限。而知識管理的真正意涵並不是收集組織成員所知，或複製組織成員的智識以建立資料庫。知識管理應涵蓋各種知識的來源，如資料庫、網站、學術單位、產業工會、員工甚至合作夥伴等，來建立知識分享的管道，評估知識的重要性，賦予知識更豐富的意義。
比爾蓋茲(Bill Gates)在談到知識管理時，希望做到「知識工作者無疆界(Knowledge Worker Without Limits)」的願景，他認為每個員工都有其存在的價值，且每個人都是知識工作者，一個成功的知識管理結構是員工可以隨時、隨地、隨手得到他所想要的資訊，而不需經過層層節制，知識管理的目的在於提高機構智慧，機構智慧的高低則取決於公司是否能廣泛的分享資訊，以及如何善用分享彼此的智識成長；經濟學家L. C. Thurow在台灣所發表的「人類將面臨知識經濟時代挑戰」的演講裏也指出，第三次工業革命即將來臨，人類目前正處於一個以知識為基礎的全球化經濟過渡期，知識與技術的創新將改變未來個人、企業與國家財富的創造方式。由此可知，知識於今日與未來，不但是最重要的投入資源，懂得如何去做好知識的創造、累積、儲存、分享與應用更將是企業與個人持續進步的關
健。
參考資料：
賀友林、謝明宏(1999) 活用企業大腦，建構智價企業 管理雜誌第298期 p.84
Thomas H. Davenport, & Laurence Prusak. 胡瑋珊譯(1999) 知識管理 台北市.中國生產力中心
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi 楊子江、王美音譯 創新求勝 台北市.遠流出版社
Thomas A. Stewart 宋偉航譯 智慧資本 台北市.智庫文化
劉文淵(1999) 組織再造利器，知識管理 卓越雜誌 1999年8月份 p.158
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