田野汽車屬保定老牌國有大型企業，前身是保定汽車製造廠，後來重組而成田野汽車集團，1992年就推出國外流行的皮卡，其模具來自臺灣，當時在國內據說只有2套。另一套在瀋陽。
“四萬八千八，田野開回家”的廣告當年在CCTV大大火了一把，市場啓動之余，田野迅速擴張，大手筆投資5億多元，建成了國內規模最大、水平最高的年産5萬輛的皮卡新廠區。這一明顯高估市場和低估財務能力的作法充滿了樂觀情緒，但忽視風險，田野的低車價本來利潤低，加上推廣成本高，資産回報率是瓶頸，這時候作出大投資決策，一旦現金流出問題，沈重的債務負擔將是導火索。
很快，負債過重導致田野資金投入出現問題，銷售和服務網路、新産品研發都不足，皮卡質量上不去，配置不行，市場反映不佳。1997年，田野汽車已經元氣大傷，市場份額劇減，經營困難重重。到1998年下半年，田野開始出現危機，企業處於半停産狀態，從中國皮卡市場老大位子跌落下來。
田野長城 配對不成功
1996年，同在保定的長城汽車的魏建軍去美國看到了滿大街的皮卡，他說自己從中得到啓發，其實在保定，田野皮卡已經做了4年市場，長城的迪爾皮卡出世，價格和田野皮卡差不多，但這時候，田野已經無力抗爭，任由市場被瓜分。1999年田野生産皮卡不到6000輛，近90％的生産能力放空。同年，長城皮卡産量已達到1.3萬輛，保持市場銷量第一。
1999年5月，保定市政府認爲同在一個城市的長城汽車和田野皮卡沒有必要自己人和自己人競爭，希望兩家重組，更重要原因是田野汽車是國有企業，政府重點扶持物件，誰也不願見到資産的損失，需要尋找好的接盤者，藉以盤活沈澱的鉅額投資。
但這明顯是政府部門的一廂情願，根據保定政府有關部門擬定的方案，兩家以“長城”爲龍頭，組建新的汽車股份有限公司，聯合品牌爲“田野─長城”，長城集團注入5000萬啟動資金，公司總經理由“長城”法人代表擔任。“田野”馬上反對，認爲自己是國有企業，與民營企業聯合，無法接受，田野投入的基礎設施是當時國內最大的皮卡生産基地，讓技術、設備、規模優勢都差一截的“長城”來領導，他們無論如何不接受。其實，田野的管理層骨子裏認同不了自己被從南大園鄉民營企業出生的長城汽車吃掉。
長城汽車1999年銷量皮卡達1.75萬輛，一躍坐上頭把交椅。2000年上半年，又生産皮卡1.45輛，銷售1.37輛，分別比上一年增加108％、114％，在國內皮卡市場穩居同行業之首。這時候的魏建軍也很有談判的本錢。他對田野汽車管理層提出的以實際資産比例合資的方案以拒絕回應。
當時的長城汽車很需要有新的廠房設備擴大生産，資産重組不行，長城汽車主動提出租賃田野汽車鉅資建設的新廠區，引入“長城”的管理機制，每年付3000萬元租賃費，但田野汽車管理層馬上反對，理由是：租賃費還貸款利息都不夠。
急嫁華晨 田野改姓中興
不歡而散的保定汽車重組象一場戲劇，我們無法想象當初如果重組成功會有什么結果？不能聯合，也促使弱小的長城汽車和華北汽車合作，進軍低端SUV市場，也許因此長城汽車因禍得福。
而又紅又專的田野汽車從此走上不歸之路，他們尋找彼岸的過程要艱辛很多，也充滿了悲劇色彩。
1999年10月12日，華晨和田野汽車在上海簽訂了合作協定，合資成立河北中興汽車製造有限公司。通過股東轉股的方式，華晨集團控股中興汽車60％的股份，原來的控股股東河北田野汽車集團占40％的股份。
兩家的談判只用了短短10天，田野汽車嫁人快得感覺頭腦發熱。其實，華晨是乘虛而入。他相中了田野汽車的設備、廠房條件，還有現成的模具，也清楚田野的窘境。華晨的如意算盤是：先期注入一部分資金啓動中興，在通過內部採購，把旗下的多家配套廠零部件銷售給中興。在2002年1月9日綿陽新晨動力機械有限公司的公告中，就有新晨動力在2002年度內向河北中興銷售9000萬元左右的汽車零部件的承諾。
這是華晨一貫的重視關聯交易的生意模式，華晨答應注資1.3億元人民幣，並且派華晨系的副總裁來參與管理，但當期，華晨只是以價值3000萬元的零部件投入合資公司。
但是華晨真正注入的資金遠遠不到規定的一半。在合作的過程中，股東各方摩擦不斷。中興汽車總經理肖偉後來對媒體表示：華晨和田野在合資初期就産生了矛盾，到3年後華晨退出中興汽車才開過一次董事會。雙方主要是在股權方面有爭執，華晨和中興先天就有矛盾，加上華晨資金不到位等原因，雙方分手也就成了必然。
合資一年，公司起色不大，著急的保定市政府又張羅中興和長城重新合作，華晨打算退出，長城取而代之。2000年9月，中興汽車停産清算。2000年10月，雙方將要合併的消息已經公開化。但最後因爲中興汽車債務太多，仍然遭到長城汽車的否決。
2002年，中興汽車試圖活躍起來，但華晨有了變化，原來的仰融出局，新的管理層無心在漫長、複雜的股權控股中戀戰，他們的態度決定了中興汽車的未來。
華翔控股中興 浙江人入主
2002年12月，來自浙江寧波象山的華翔集團出資5800萬元，先後受讓原華晨持有的河北中興田野客車有限公司股份，持有26.3%％股權，華翔集團在英屬維爾京群島（BVI）註冊的聯合領導控股有限公司受讓了華晨另外33.7%的股權控股中興汽車。華翔集團實際上收購了華晨持有的60%股權，而後者則正式退出中興汽車。
這是家默默無聞的浙江民營企業，在汽車配件行業大大有名，所産汽車內飾件佔據國內80％的市場，不僅是上海大衆、長春一汽共同體成員和通用公司等著名國外汽車商的零配件供應商，也成爲世界汽車配件製造業五百強，是這一行業三家入圍的中國企業的頭牌。
華翔早在2001年就試探性的進入整車製造業，兼併了生産軍用汽車的國營705廠，改組成立遼寧陸平機器廠，開始涉足整車生産，並且使軍用改裝車廠的年銷售額從1億元增長至2002年的6億元。
這是家有野心的浙江民營企業，2002年7月集團投入2000萬元參股江鈴汽車集團，設立江鈴汽車華翔零部件有限公司，同年8月又以500萬元收購了江西工程塑料有限公司，設立了新余華翔塑膠有限公司，持股60％。2003年2月出資700萬元參股江西省分宜驅動橋有限公司，持股70％，3月華翔集團與哈飛集團機電産品製造有限公司合資成立“哈爾濱哈飛華翔汽車零部件製造有限公司”以開發、生産汽車外飾件、儀錶盤等零部件爲主導産品，投資總額達1.2億元，雙方各占50％股份。
華翔集團也在國外合資、收購，下屬公司寧波華翔電子股份有限公司與德國瑪克特有限公司及兩合公司共同出資成立了中外合資寧波瑪克特汽車飾件有限公司，註冊資本300萬歐元，其中中方占60％。寧波華翔集團還與德國瑪克特有限公司及兩合公司達成收購意向，前者擬以600萬美元的價格收購德方80％的股份，以達到利用外方在內飾生産方面的技朮和經驗提高自身競爭實力。
控股中興汽車後，華翔又幕後指揮中興汽車兼併了以生産越野車爲主的江西撫州富奇汽車製造廠。浙江商人對這家江西企業的資源很感興趣，他們相信組裝日本越野車的江西富奇有市場機會。
2003年5月，華翔集團又在寧波象山投資興建汽車工業園區，以擴展汽車整車業生産。做大汽車的目標很清晰，而公司管理層也透露：華翔的汽車專案遲早會在香港或者國內A股上市。
擁有足夠實力的寧波華翔集團再次改變中興汽車的價值，他們沒有惹人注目招牌，但有沈默的力量。
中興汽車是中國汽車業案例
走到這一步，很多故事開始結局，田野汽車（中興汽車）也不例外，我們看到一個試圖突圍的老國有企業在中國蒸蒸日上的汽車行業的資本行動，這些充滿了冒險精神的資本變化已經讓原本控股的保定市政府（原國有大股東）持股量降到40%，是第2大股東了，大股東是民營企業。
當年，田野汽車行不願意被保定民營企業合併，突圍出河北，但結果還是落入浙江民營企業囊中，只不過，過程是如此複雜，也經歷太多，而結果並不是想象的那么好。國有企業所謂的改制討論起來很複雜，但在資本市場，很多變化很突然，也相對簡單。
值得關注的是：我們看到的中興汽車在資本市場翻雲覆雨，但在汽車市場上，今天依然沒有太多變化，中國皮卡市場的老大還是長城汽車，低端SUV的市場也在長城汽車手中掌控，它基本控制了市場新産品的定價權和行業毛利率。一個在資本市場不斷創新的企業已經完全脫離保守、遲暮的國企特質，但爲什么在創造現金流和利潤的産品市場，沒有再造奇迹？
這是一個需要答案的問題。
是否資本市場的造血能力並沒有帶來企業的生命力？即便帶來了企業的制度創新，也不能改變企業的軟肋。這些問題反過來說明企業的性質、資本結構和企業的生命力好象關係不大。
我們也因此可以覺察出中國企業制度的困境並不是核心問題，企業的核心競爭力才是生存的關鍵。沒有現金流的企業即便是資本市場的熱門人物也是曇花一現。
在這裏，我們突然發現“中興汽車”是中國本土汽車企業一個很特別的案例，它的經歷遠遠多於長城汽車，也遠遠多於一般中國企業，但它的財務資料說明很多問題。
在當初田野汽車不願意和長城汽車合資的時候，華晨殺出來，田野很快改嫁。就有人問一個問題：爲什么說不願意和本地民營企業合資，但又和瀋陽的民營企業合作？
田野的管理層一直不談細節，今天華晨早已退出，一個涉足航太三菱發動機、三江雷諾、金杯通用、四川綿陽內燃機、河北田野汽車、上海申華實業、金杯汽車、瀋陽華晨等故事的龐大汽車帝國也不復存在，我們會問當初是什么吸引了這些人？
相比而言，研究長城汽車只是看到一個家族的財技，但中興汽車，確是一個時代風雲人物的畫卷，我們相信，沒有人會錯過精彩的節目。
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