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2009-02-08 10:18:08| 人氣13,253| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

你不知道的「台霸」(四)

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管理學二》蔡永龍三兄弟從岡山起家到管理十國員工
一根釘一分錢 打造螺絲霸王

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者:呂國禎

岡山蔡家螺絲三兄弟,能做全球一半——2萬種的螺絲,從1顆最低1毛創造出超過150億元的
營收,做到全球霸主。
二○○五年十月,一千二百噸的電力用螺絲運抵美國,轉送到遭強烈颶風卡崔娜吹倒二十萬
根電線桿,造成電力供應中斷的紐奧良,一解燃眉之急。

一千二百噸,等於是全世界一整年的電力螺絲用量,全球唯一有能力緊急提供如此龐大用量
的廠商,是位於上海附近一家台商企業——晉億實業。

當年八月二十九日,卡崔娜造成紐奧良史上最大風災,美國進口商MIDAS向全球各螺絲
廠發訂單。所有工廠的回應都是,從生產到交貨,需要四十五天,加上海運時間,等於要到
十一月,紐奧良才能恢復電力設施。

九月中旬,當晉億實業收到訂單,自己的倉庫裡,本來就庫存有六百噸的電力螺絲,為了趕
製另外六百噸螺絲,晉億位於中國嘉善(位於上海、浙江交界)的私人碼頭,馬上運進七百
噸的俄羅斯進口鋼材,加工成線材,進入生產線,一百七十台高速螺絲成型機,以每分鐘一
千根螺絲的速度生產。

奇觀:螺絲「搭電梯」 同業中最大倉儲物流系統

螺絲離開生產線後,坐上八樓高的「專用電梯」,送進深不見底自動倉庫內。

五天後,一千二百噸螺絲裝上貨櫃,從晉億的工廠直接坐火車到上海,裝上貨櫃輪,十月初
,這批電力螺絲即運抵美國。

紐奧良重建所需的電力螺絲,每顆重達一公斤,一般的廠商,都是接到訂單才會生產,但是
晉億卻備有六百噸的庫存!

晉億,這家一般人很陌生的公司,其實是全世界最大的螺絲公司,不起眼的小螺絲,被稱為
工業之米,最便宜的報價不過是新台幣一分一顆,但是,光是生產螺絲,晉億集團(泛指旗
下三家公司)年營收達一百五十億元,可生產兩萬種螺絲,占全世界四萬種螺絲的一半。

晉億集團在台灣、馬來西亞、越南、中國,共有四個工廠。另外,晉億集團的螺絲倉儲與物
流系統是全球最大,總容重量達三十萬噸,所存鋼材相當於四十一座巴黎鐵塔的用量。

分布在六個國家的七個倉庫隨時庫存兩萬種螺絲,每種都有三個月到一年用量的庫存,以供
應全球所需。全美進口的螺絲中,每兩顆螺絲,就有一顆是晉億的產品。

這個龐大的螺絲王國,年產量五十五萬八千噸。

版圖:創造「螺絲城」 占地兩千畝,帶動衛星工廠

做小小螺絲,卻有私人碼頭和私人港口,不僅如此,在中國和馬來西亞,晉億集團還創造「
螺絲城」。以嘉善「晉億螺絲城」為例,占地兩千畝(一百三十三公頃,約等於台北內湖科
學園區)的城內有近兩百家衛星工廠。

再以馬來西亞為例,晉億旗下的晉緯螺絲,占八成市場。而且,晉緯在馬來西亞跨足開發住
宅區,面積高達三十公頃,其規模直追經營之神王永慶斥資百億元打造的林口養生文化村。

螺絲王國的主角,是三個兄弟:大哥蔡永龍現任大陸晉億實業董事長、老二蔡永泉負責馬來
西亞和越南廠,目前是晉緯總經理、老三蔡永裕則是台灣晉禾總經理。

一九七五年,還是二十歲小伙子的蔡永龍,聽說高雄岡山鎮的螺絲產業正興起,對那裡的螺
絲機像印鈔機不斷吐出鈔票的傳言,充滿憧憬。國小畢業後,蔡永龍就離開彰化竹塘老家,
到岡山的大順螺帽廠,從工廠最低層的黑手開始做起。

創業:打進「螺絲窟」 湊十萬買設備,客廳當工廠

在蔡永龍之前,岡山「螺絲窟」早已成形。一九六七年,春雨公司用新台幣四百萬元高價從
德國進口螺帽成型機,帶動螺絲產業技術大幅提升,被喻為岡山螺絲業始祖。

六年後,三星科技創辦人李淵河發明台灣自製的高速螺帽成型機,李淵河發明問世之前,用
車床加工,一分鐘頂多生產十顆螺帽,但螺帽成型機竟可在一分鐘生產四百顆,而且品質更
好、廢料更少,這讓三星生產的螺帽打遍世界無敵手。

李淵河也形容,高速螺帽成型機就像是印鈔機,機器每打出一個螺帽就是賺新台幣五角,一
分鐘就「印」出了新台幣兩百元。

李淵河當選中華民國十大傑出青年時,蔡永龍還只是個螺絲廠小學徒。一九七九年,蔡永龍
服完兵役回到岡山,老東家大順螺帽廠已倒閉。蔡永龍選擇自行創業,湊了十萬元,帶著弟
弟蔡永泉、蔡永裕自己買機器設備、零組件,組了兩台螺帽成型機,把客廳當工廠,成立晉
禾公司,開始生產螺帽。

突破:受限「配額制」 南向檳城建廠,泰國設倉庫

晉禾成立時,三星已是年營業額七億元的世界螺絲霸主,春雨更是三十年的老店。蔡永龍三
兄弟出身比別人差、起步比別人晚,發展過程中,也遇到難以突破的瓶頸。

當時,中鋼供應原料採配額制,以上一年度的採購量,決定下年度原料提取的多寡。而且螺
絲業者若想進口原料,還需要中鋼出具證明許可,原料供應制度畫定螺絲廠的事業版圖,大
者恆大的局面出現。

當時蔡家三兄弟在台灣經營的晉禾企業,一個月獲利已四十萬元,算是富足的中小企業。但
是,蔡永龍不滿足,賺錢之外,他要當螺絲業的老大!只是,在中鋼的原料配額制下,他永
遠不可能在台灣當上第一。三星、春雨就像是一座座高山橫擋在蔡永龍三兄弟面前,儼然成
為一個無法超越的障礙。

要擺脫這樣的困境,只有到海外設廠!出國設廠,在當時是台灣螺絲產業的創舉,也是蔡永
龍兄弟螺絲事業的最大轉捩點。這也展現蔡永龍異於同業的膽識。

一九八七年,兄弟抱著大破大立的決心,展開前進泰國的計畫,學了一年泰語之後,一九八
八年,三兄弟前往泰國簽下購地合約。在朋友邀約之下,順便前往馬來西亞檳城考察,發現
檳城居民有七成華人,主要語言是閩南語,最重要的,當地有鋼鐵原料供應!當天,兄弟在
旅途上召開緊急會議,轉往檳城設廠,只在泰國設倉庫。

三兄弟為降低對中鋼的原料依賴度,到馬來西亞設廠,他們從一開始,就鎖定要做南亞第一
,決定陸續投入十一億元。為了當第一,僅是國小畢業的蔡永龍親自督軍,用了包括馬來西
亞、印度、越南、中國、泰國、尼泊爾、孟加拉、緬甸、菲律賓、斯里蘭卡等十國員工。

為突破語言限制,蔡永龍發明圖解螺絲生產的標準作業流程,包括螺絲線抽線機、螺絲成型
機、磨牙設備到倉庫管理,所有的螺絲生產機台,都畫了詳細的操作步驟,讓所有員工可一
目瞭然。這套圖解流程,讓訓練生手員工的時間,從三個月縮短為一個月。

十國員工的文化背景和生活習慣南轅北轍。印度人喜歡在宿舍房間裡養雞生蛋當早餐,越南
人則喜歡抓野狗煮火鍋。蔡永龍只好把宿舍分成十處,分開管理。如今,晉億集團在越南、
大陸的工廠,都有菲律賓、馬來西亞幹部進駐,人才已開始國際化。

在台灣賺到第一桶金,到馬來西亞奠下海外布局的基礎,一九九三年,蔡永龍有了更石破天
驚的舉動,他決定陸續投資一億美元(約合新台幣三十三億元),到大陸設廠。當時台灣晉
禾營收不過六億元,在業界排名第九,這筆龐大投資,一旦成功,蔡家三兄弟就可以成為世
界第一,但也有極大風險,萬一失敗,三兄弟可能沒本錢再爬起來。

在中國,蔡永龍大膽嘗試,他採購巴西、俄羅斯、中國與韓國的便宜鋼材。這些國家的鋼材
材質低劣,遠比不上中鋼,生產不出好的螺絲,因此一般同業不敢採購。

稱霸:生產「一條龍」 最後拼圖,建倉儲,賺管理財

但他不輕言認輸,為扭轉頹勢,他開始投資上游工廠設備,他要往上整合鋼鐵材料與材質處
理技術,光是建構鋼材再加工處理設備,投資金額就高達上億元,其中一套球化爐,價格即
超過新台幣三千萬元。

此外,他更往下整合電鍍和熱處理技術,學習的過程中,遭遇不少失敗。例如,第一次投資
電鍍設備,花一千萬元買了三部電鍍機,試了半年無法做到完美。蔡永泉說,最後才發現一
開始就買錯了!只好打掉,另花一千多萬元買新的。

花了三年摸索學習,直到一九九八年,最大、最完整的垂直整合廠——大陸晉億廠終於完成
投產,螺絲三兄弟完成全世界第一個螺絲一條龍生產線,也正式坐上全球產能第一寶座。如
今,嘉善晉億年營收達五十億元,螺絲產能達二十四萬噸,是全球最大單一螺絲廠。

在嘉善,來自俄羅斯、巴西鋼材源源不絕從運河運到晉億私家碼頭,包含運費在內,比中鋼
便宜一成以上,生產出的螺絲品質卻是一模一樣。一年超過五十萬噸的鋼材採購,節省一○
%的鋼材成本,對毛利不到一○%的螺絲界來說,這樣的成本節省已是一般工廠穩當的獲利
來源。

整合了螺絲製造過程,三兄弟接著發展倉儲物流和通路。

「我們把省下來、賺到的錢,全部投資在螺絲設備上!」蔡永裕說,一九九二年,台灣晉禾
每年獲利在五千萬元左右,卻決定花八千萬元蓋台灣第一個螺絲自動倉儲,準備儲存價值兩
億元、總量八千噸的螺絲。消息傳出,在岡山傳為笑柄,同業抱著看笑話的心態來參觀,要
看看螺絲三兄弟是不是頭殼壞掉。

自動倉儲展現三兄弟在螺絲產業的大格局與大布局。

晉億的螺絲從成品完成到倉庫就位儲存,全自動化。蔡永裕說,沒有自動倉庫前,一條出貨
線三個工人,要從當時數千種螺絲中找出客戶訂單所要求的規格與數量,裝滿一個貨櫃要從
早上八點做到隔天凌晨兩、三點;現在靠自動倉儲,一個工人裝滿一個貨櫃只要二十分鐘。

花錢蓋螺絲自動倉儲,他們的算盤是,當全球廠商都講究「零庫存」時,逆勢操作,賺「庫
存」和「時間」的錢。

「零時差、即時生產時代,多數企業降低庫存,所以我們建造效率最高、存量最大的倉儲系
統,把螺絲做好等客人上門,客戶的時間就是金錢!」

蔡永龍說,靠生產螺絲賺錢的時代已過去,螺絲業已經是服務業,大陸晉億、馬來西亞晉緯
、台灣晉禾要賺的是物流跟管理的錢。

關鍵:建立「知識財」 密切掌握市場交易及庫存狀況

台灣大學國際企業所教授趙義隆分析,所謂物流與生產兩者零庫存,並非一味將庫存放在生
產端,或放在最末端零組件供應商上,而是兩者之間有一套緊密的系統,這套系統才是真正
的知識財。

三兄弟的知識財,就是隨時搞清楚大客戶的需求。蔡永泉說:「我們手上隨時都有全球各大
代理的所有買賣資料,清清楚楚掌握整個螺絲市場交易與庫存狀況!」這就是再多的資金也
無法複製螺絲三兄弟大量生產、倉儲與物流模式的原因。

蔡家三兄弟不是盲目的堆積庫存,而是掌握市場最新動態。他們不僅精確的掌握全美最大螺
絲代理商Fastenal下給全球各大螺絲廠訂單的數量,還可以替Fastenal分析整體美國市場的
最新狀況,教Fastenal怎麼抓住螺絲市場的商機。

「從跨出台灣開始,我們就計畫性的一步步蒐集世界各國螺絲市場交易現況!」蔡永泉說,
建立一國整體螺絲進出口與使用現況,最少要三年。

一年一年的蒐集包括各國最大代理商當年度買賣狀況,輸入電腦建立資料與分析,如果蒐集
不到代理商資料,就直接花錢跟當地海關購買,不計代價與成本,也要取得該國在該年度到
底進出口多少種類與數量的螺絲。

依這套系統,兄弟分工,蔡永龍在大陸主攻美國工業用螺絲與大陸市場;蔡永泉在東南亞主
攻歐盟、東南亞與民生工業用螺絲;台灣的蔡永裕主攻高價合金鋼螺絲市場。

所有庫存按照市場即時狀況做調整,缺什麼螺絲就生產什麼螺絲。「所有庫存務求三個月週
轉一次,隨時檢討週轉率低的庫存!」蔡永泉、蔡永裕笑著說,應該怎麼堆、該做什麼庫存
,才是知識財。

加值:提供「一次式服務」 替客戶省成本,還多賺五%

不僅如此,三兄弟由台灣主導研發,不停開發新螺絲,將產品線的種類不斷的推高創新紀錄
,他們要推動螺絲服務業。

趙義隆分析,一次式服務時代,客戶在乎的不僅是報價,而是整體性的服務,服務能力越高
,掌握訂單的機會越大。

以螺絲產業分析,八成的訂單可能都是標準型產品,其餘兩成則會有特殊要求,能替客戶解
決這兩成的難題,就能通吃所有的訂單,這就是勝出關鍵。

「我們不僅替Fastenal解決訂單難題,還要替它節省成本!」蔡永泉說,過去螺絲交貨是一
個個貨櫃運往洛杉磯,Fastenal收貨之後再自行依不同規格與數量分裝送往各大據點,現在
透過晉億的自動倉儲與兩萬種螺絲分類,Fastenal只要告知各據點需求與數量,晉億就按照
這些需求,直接送往美國各地,省了Fastenal自行分裝的人力與物流的費用。

螺絲生產毛利僅一○%,但三兄弟一次式服務卻能加收五%服務費,在螺絲三兄弟手裡,螺
絲產業不再是製造業,完全變成另一套管理與服務模式。

儘管如此,同業三星總經理吳順勝、聚亨副總經理林勝鶴卻都不看好三兄弟大舉擴張螺絲產
能的布局。

他們認為,蔡永龍三兄弟不斷衝高產能與物流能量,是高風險舉動,特別是高產能就須依賴
重量級大客戶與量大低價市場,將無法避免激烈殺價競爭與大客戶的殺價壓力,這些恐怕都
是螺絲產能、營收衝上世界第一所帶來的負面效應。

此外,三兄弟創業三十年,從黑手做起,兄弟齊心一同打天下,但近年三兄弟分別坐鎮海外
,聚少離多,使兩代彼此接觸機會不大;隨著第二代接班浮上檯面,蔡家螺絲王國版圖是否
會順利交棒,繼續維持完美的分工模式,還是會造成海外諸侯割據?將是維持螺絲王國的另
一個課題。

二十年前,因不服輸,三兄弟在同業還不敢出國時,率先到馬來西亞設廠,因此培養出國際
布局和管理能力,蔡家兄弟的氣魄,造就如今螺絲王國,隨著三兄弟的新布局和新計畫,小
螺絲仍將繼續寫下大傳奇...(選錄自《商業周刊》九三七期)

*螺絲三兄弟後發先至

萌芽期(1973年以前)

產業

● 「台灣螺絲始祖」李春雨創春雨鐵工廠

● 加工生產、內銷為主

● 原料大半由日本進口

晉億

● 蔡永龍在大順螺帽廠學徒

革新期(1973~1987)

產業

● 稱霸全球,年平均產值達7,600萬美元

● 開發出全世界最高速螺帽成型機

晉億

● 1979用新台幣10萬元創業,購買2部螺帽機,成立晉禾。

拓展期(1988~2004)

產業

● 大量設立螺絲工廠

● 國內大廠布局全球,行銷140餘國

● 以台灣為研發基地,開拓海外生產投資

● 2004年產值高達27.5億美元

晉億

● 1988赴馬來西亞檳城投資設廠

● 1995年赴大陸設廠

● 1998年大陸產能躍居全球螺絲產業龍頭

*世界第一的螺絲集團——晉億全球分工布局表

台灣晉禾

年產72,000噸

研發中心,台灣最大

全球高單價市場

年營業額新台幣23億元

大陸晉億

年產240,000噸

最大產能中心與運銷中心

大陸最大的螺絲廠

主銷美國、大陸市場

年營業額新台幣50億元

中國大陸:大陸第一生產業者,產值200億元

越南晉緯

年產120,000噸

關稅優惠的基地

東南亞最大螺絲廠

主銷美國、越南市場

年營業額新台幣60億元

馬來西亞晉緯

年產96,000噸

海外第一個基地

馬來西亞上市公司

主銷歐盟、東南亞市場

年營業額新台幣25億元

東南亞市場: 馬來西亞第一、越南第一,銷售線遠達印度

澳洲市場: 擁有澳洲2大代理商17年合作關係,目標50%以上

歐盟市場: 專攻英國、德國與法國市場,占當地進口市場的50%

美國市場: 主打Fastenal、Pfc、Hti,占當地進口市場的50%

*全球競爭優勢

1.每年蒐集各國螺絲進口資料,建立全球螺絲即時交易分析系統

2.打破螺絲業下單後45天才能出貨的慣例,出貨零時差

3.7大倉儲分布在台灣、大陸華東、大陸華南、馬來西亞、印尼、泰國、越南,建立全球物
流系統

霸氣舵手》螺絲同業再沒人敢來打對台
侵略如火 絕不讓對手有錢可賺

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者:呂國禎

岡山八百家廠聚集的「螺絲窟」流傳一句話:什麼螺絲都能做,就是不能跟蔡永龍打對台。

蔡永龍,大陸晉億實業董事長,一九七九年帶著兩個弟弟在高雄岡山成立晉禾企業,這個只
有國小畢業的螺絲界霸主,就像是螺絲界的郭台銘,有著「侵略如火」的個性。

只有小學畢業的他,經營企業卻有世界級的眼光。他一出手,就要蓋螺絲界最大的工廠、最
大的產能,甚至連倉庫也要是世界第一。他是台灣第一個引進螺絲自動倉庫的業者,帶動螺
絲產業從生產製造脫胎換骨成為物流與服務業,專門提供即時供貨的服務。最近晉禾正在蓋
的螺絲倉庫投資金額高達兩億元、大陸同步進行四個子公司的建廠,總投資金額超過一億美
元(約合新台幣三十四億元),還準備擴建五千個據點,以建構營業額超過新台幣一百二十
億元的中國大陸螺絲物流王國。

大器之外,蔡永龍也霸氣,他大膽打破螺絲生產毛利,跟對手硬拚到底。在弟弟眼裡,蔡永
龍是天不怕地不怕的人,「他不怕任何對手!」蔡永泉、蔡永裕異口同聲說。

打擊對手 削價硬拚衝產能絕不手軟

蔡永龍的霸氣,從他遇到對手非得採用低價、低毛利排除競爭者的硬拚策略看出。螺絲產業
特性是單價低,必須靠量才能獲利,蔡永龍會計算市場競爭對手的產能,刻意犧牲自己的毛
利,讓對手出局。

舉例來說,當雙方產能與銷售量達到兩千噸以上就能獲利時,擁有四千噸產能的蔡永龍會刻
意壓低市場的報價,寧願自己少賣兩千噸,也要讓對手無錢可賺。這時對手只有兩個選擇,
一是擴廠到四千噸或更大,二是退出市場轉往其他領域。如果對手選擇擴廠,蔡永龍會毫不
猶豫再增加一倍產能,進行殺價戰,直到對手退出為止。

持續不斷衝高產能以規模壓倒對手,蔡永龍的霸氣讓許多同業看了都害怕。「五年前到大陸
看過晉億螺絲城規模之大,當下就決定三星科技應該走市場區隔,不跟蔡永龍的產品線有衝
突!」三星科技總經理吳順勝說。曾叱咤風雲的三星科技,如今也不得不避開蔡永龍的強力
競爭。

對手退出後,市場秩序雖然任由蔡永龍宰制,理論上寡占者可以享有更高的毛利。但他卻不
拉抬市場行情,反而持續刻意壓低螺絲生產的毛利。

「高毛利產品,會吸引潛在競爭者投入,誰也料不到新的競爭對手會從哪冒出,這時市場秩
序就會大亂!」蔡永泉說,長期穩定的市場遠遠勝過一次又一次的殺價混亂局面。

殺價的氣魄與維持市場的格局成就蔡永龍霸業。今天高雄岡山雖仍是世界螺絲窟,但已沒有
業者大規模生產標準型螺絲、螺帽,在海外大舉擴張標準型螺絲、螺帽也以蔡永龍規模最大
,聚亨與春雨轉往上游發展線材等產品,三星科技則鎖定汽車工業螺絲、螺帽。

台灣一千大企業排名,只能看出台灣晉禾每年二十三億元的營收,看不到蔡永龍在國際布局
的實力,做事業霸氣的蔡永龍,刻意保持低調。

旗下晉緯公司一九九九年在馬來西亞上市時,成為當地的螺絲界龍頭,但蔡永龍刻意保持沉
默,甚少人知道蔡永龍在馬來西亞的成功。大陸晉億已在上海A股上市,蔡永龍也刻意保密

黑手創業 拓展版圖以廠為家傲視業界

低調的蔡永龍,也欣賞和他一樣神秘低調的對手。「三星、春雨與聚亨我都不看在眼裡,我
眼裡的唯一對手是楊龍!」蔡永龍口中的楊龍,早年以螺絲代理商起家,旗下事業包括生產
螺絲材料的攸紘公司與從事貿易的楊龍企業。更不為人知的,是當三星科技創辦人李淵河的
家族退出三星科技之後,楊龍悄悄買進三星股權,並已掌握三星科技經營權,是真正的幕後
大老闆。

跟郭台銘一樣都是黑手創業,從小離開彰化到岡山打天下,蔡永龍最欣賞的台灣企業,正好
跟郭台銘一樣,最尊敬的是學歷低、白手起家的王永慶。

蔡永龍說:「王永慶帶領的台塑企業制度最好,跟我買螺絲都按時付錢,不像台灣一家橫跨
水泥、電信、銀行、航運與紡織的企業集團,連螺絲錢也沒有辦法準時付!」最便宜螺絲一
顆只要一毛,能否準時付這不起眼的帳單,是蔡永龍衡量台灣企業的指標。

二十年來,蔡永龍在全球開疆拓土,像拚命三郎般工作。一九八八年馬來西亞晉緯成立,蔡
永龍在檳城一住三年,天天過著以廠為家的日子,親自參與蓋廠、安裝機器、安排技術,甚
至開拓業務,在東馬、西馬來回奔波。

建廠完成、東南亞市場也站穩腳步,蔡永龍認為:「沒什麼好衝的了!」他把馬來西亞晉緯
交給老二蔡永泉管,往中國另闢天地。

「他通常都是帶頭在前面喊衝,後續的事情交給我跟蔡永裕!」蔡永泉說,油門都是蔡永龍
踩,煞車跟收尾則是他們來做。

一九九五年,蔡永龍進軍浙江嘉善打造螺絲城,一頭栽進就是十三年,蔡永龍每天八點不到
就開始上班,即使出差到美國太晚回嘉善,隔天八點也一樣進辦公室。

企業升級 強迫老廠放棄生產轉給新廠

長住大陸,為了過打高爾夫球的癮,螺絲城還特別闢出一洞的高爾夫球場,讓蔡永龍苦中作
樂上果嶺揮桿。在占地高達兩千畝的晉億螺絲城內,蔡永龍把高爾夫球車改裝成董事長專車
,每天駕專車帶客戶參觀廠房。

蔡永龍還採強迫升級策略。馬來西亞建廠完成後,他立即下令,台灣廠從此不能生產民生用
螺絲,還要把客戶全部轉交給馬來西亞晉緯。台灣晉禾營業額因而從六億元降到三億元,這
強迫晉禾往更高附加價值領域發展。而大陸晉億螺絲城完成後,同樣策略又讓台灣晉禾營業
額從十二億元砍成七億元。

每次陣痛都是轉型契機,蔡永裕說,每年台灣晉禾都要時時保持高研發能力,最少投入三千
萬元的經費開發新產品,因此新產品不斷在台灣開出,累積出高達兩萬種的螺絲,成為晉禾
稱霸螺絲市場的競爭力來源。

國內其他上市的螺絲公司,和晉禾一樣布局海外,卻沒有上市公司敢像晉禾,動輒大砍一半
訂單給海外廠。因此螺絲大廠海外投資的腳步緩慢,讓蔡永龍得以變老大。

如今(二○○五年),三兄弟全球一百五十億元營收,正是海外擴張十七年的成果。對於第
二代的訓練,蔡永龍也堅持一定要從基層做起,以親身體會工廠的艱辛並學習扎實的螺絲技
術。

教育接班 開堆高機操作設備體驗基層

例如,蔡永龍讓取得英國白金漢大學碩士學位的長子蔡晉彰,在螺絲廠整整開一年堆高機、
第二年則開始進螺絲模具廠學習。而蔡永泉長子蔡政勳台大畢業後,也在馬來西亞檳城操作
螺絲設備一年半,再轉往越南參與蓋廠。

對工作狂熱、做事業霸氣、對外低調,蔡永龍的氣魄和格局,造就如今的螺絲霸業。在大陸
晉億實業董事長辦公室裡,有一張蔡永龍抬頭遠眺遠方的照片,望之有「螺絲大王」的氣勢

蔡永龍坦言,最愛這樣的感覺。事實上,現在的他也只往前看、繼續往前衝,從不回頭看那
些被他超越的對手。

國小畢、家貧窮,他卻化劣勢為優勢,打造出螺絲王國。台灣上千家螺絲公司,他眼中只有
一個對手;最欽佩的人,則是經營之神王永慶。長於計算市場競爭對手產能的蔡永龍,往往
會刻意犧牲自己的毛利,讓對手出局。(選錄自《商業周刊》九三七期)

理學三》明門吃下全球六成嬰兒車市場
以造飛機規格 生產嬰兒車

台北內湖科學園區,鋪著大理石的寬敞會議室內,連接紐約、台北、東莞的三地視訊會議進
行。一個小時內,二十個單位主管輪流報告。剛報告完的品管組長語畢,偷瞄了一下黑板上
的數字:「2:45」,比他預定時間多了十五秒。主持會議的明門實業董事長鄭欽明冷冷的
說:「你們要學習控制時間。」

短暫十五秒內,已有四台嬰兒車自明門東莞廠出發,準備掛上全球最大的嬰兒車品牌葛萊(
Graco)的標籤,運往世界市場。

拚科技:比高科技業更講究 握有三百項全球專利

從利比亞到美國的威名(Wal-Mart)連鎖超市,平均每兩台嬰兒車就有一台為明門所生產。
這家全球最大的嬰兒車、嬰兒床代工廠,營業額近新台幣九十億元,卻堅持不上市。不只如
此,它更擁有三百項全球專利,在二○○五年十月《商業周刊》推出的〈專利一百強〉排行
榜中,在「非金屬製品業」拿下冠軍。

他們位於美國、台灣與大陸三地的設計團隊,每天透過網路二十四小時接力研發新產品。馬
不停蹄的,明門正顛覆著台灣對傳統產業的刻板印象。論國際化、研發能耐,「明門比高科
技業還高科技。」政大財務管理系教授周行一評論。

另一頭,三十盞大燈同時開啟,十二台高速照相機待命:倒數計時,「五、四、三、二、一
」軌道上,一台綁著嬰兒模型的機器,以時速五十公里的速度起跳,往前滑行,「砰!砰!
砰!」巨大撞擊聲,震耳欲聾。

頃刻,工作人員打開測試間房門,拆下嬰兒模型,取出模型內數十顆感測器,開始電腦解讀
。剛拍下的上萬張連續照片,在螢幕上立即呈現。

敢投資:高規格安全要求 讓傳統產業點石成金

「單向撞擊表面看來沒問題,接下來要接受側面撞擊。」這裡,是明門耗資上億打造的撞擊
測試實驗室。明門的測試工程師必須確定,設計中的汽車用嬰兒安全座椅,經由各種行車速
度、各角度撞擊,孩童不會受到一絲傷害。同樣的撞擊測試設備,也出現在福特、豐田等國
際級汽車工廠中,但在嬰兒車產業卻極為罕見。

製造一台市價不到萬元的汽車用嬰兒安全椅,對安全投資的成本,竟比照製造上百萬元的汽
車。明門今日能成為全球最大的嬰兒車代工企業,並非偶然。

「他把最傳統的嬰兒車產業,點石成金。」周行一說。明門今日吃下全球六成的嬰兒車代工
市場,董事長鄭欽明的兩種管理性格是關鍵。

精準管理:使命必達,永遠準時出貨

首先,是對事的精準管理。

明門東莞的倉庫一角。八百多台嬰兒車,正準備裝箱送到美國的威名百貨。每個裝箱工人手
上都有一張工程圖,「第一層要橫著擺,每個箱子距離無空隙,第二層以直著擺,兩層之間
落差為……」。工廠主管在旁再三確認,貨物當日順利出手。他不能打破明門零延遲交貨的
紀錄。

就在一天前,客戶才剛做出工程變更。簡單的說,就是要更改零件。明門把資訊輸入電腦後
,系統立刻在各部門發出警示。採購系統計算,更改規格後與現有庫存零件的落差,製造部
門立刻抓出,現在產品在生產線的狀況,改變規格需要多少時間,生產線可能的排列組合為
何。

十年前就建置的資訊流系統,讓明門順利出貨。「只有一次,客戶到最後才發現下錯訂單,
時間太緊迫,我們自費空運嬰兒車到客戶手上,」鄭欽明說。

那次,運費成本比訂單金額還高,但是明門一句話不吭,與買主共同分擔運費。

明門獲得大客戶葛萊的青睞,就是這種使命必達的態度。二十年前,葛萊的代工廠位於台南
,該公司接獲訂單太多,於是轉包明門。「那家代工廠很大,生意做不完,每張訂單來他都
接,最後要排生產線的時候,他就抽出利潤最好的幾張訂單先做。」先做利潤高的訂單,利
潤薄的放一邊,「船到橋頭自然直」,反映許多當時傳統產業的經營心態。

但是明門卻堅持,有多少產能接多少單,接到的訂單,一定準時交貨,後至的訂單,就算利
潤更好也不接。久而久之,「葛萊發現,我們讓他沒有驚奇,永遠都可以準時出貨。」鄭欽
明說。現在,葛萊早已拒絕那家台南代工廠,取而代之的明門,則吃下葛萊九成以上的代工
量。

二十三年零延遲交貨紀錄,背後是嚴密的流程管理。每月月報,部門主管報告以秒計時,鄭
欽明也一定等到全體部門報告完畢,才抓緊時間重點裁示,一秒也不浪費。這種開會訓練,
不僅訓練主管準時,更是抓重點的能力。「一個禮拜前,他們就必須把會議數據上網,思考
過什麼是最關鍵的數字。」鄭欽明說

「以員工餐廳經營為例,員工沒吃完的剩菜變多,是否代表廚師錯估用餐人數?或是菜色不
合?每個月的實際用餐與推估曲線都要畫出來。」

求精:找航空專家鑑定製程 幾千元的產品,花百萬元測試

事實上,一台嬰兒車,平均從設計到產出,需要兩年的時間,週期這麼長,何須以秒計算的
精準管理?

「嬰兒車產業的結構,比想像中更複雜,絕不遜於高科技業。」周行一說。一台嬰兒車有一
百四十種零件,牽涉的不僅是機械組裝而已,它的元素,還包括設計、模具、材質、化學、
力學等不同技術。「嬰兒車的布,要漂亮、要能夠防火,但又不能用大量的化學原料,因為
小孩會接觸,品質把關很重要。」鄭欽明說。

每台汽車用嬰兒安全座椅設計出貨前,都須經過不同力道的汽車撞擊測試,這些規定各國有
異,但明門都以最高標準因應。

因為一個三歲、十五公斤的孩子,在時速六十公里的汽車撞擊下,○.○三秒內,就會受到
五百五十公斤的撞擊力。只要一個小扣環沒做好,鬆開了,就等於二十二包的水泥重量,直
接壓在孩子身上!

為了品質,明門到美國找航空業專家,用焊接飛機的技術,來台教如何做焊接嬰兒車零件,
讓嬰兒車用的鋁件,又輕又穩。

此外,每台明門設計的嬰兒車,除了要通過客戶與自行檢驗外,還會送到海外的撞擊測試機
構再度進行測試,撞一次五個角度,共需三千歐元,相當於新台幣十四萬元,撞完後修改再
撞,一台嬰兒車要花上新台幣百萬元測試。鄭欽明堅持,這些測試攸關嬰兒安全,不能省。
 

「這是個很嚴的客戶,通過他們考驗,要做其他客戶一點都不難。」明門的供應商,皇霖總
經理張穗焜說。「不過,他們嚴而不苛。」他強調。

財散人聚:禮遇人才,三成股權分享員工

明門對事嚴謹,卻牢牢抓住員工與供應商,靠的是收人心,這是鄭欽明管理明門的第二個能
耐。其中最核心的,是「財散人聚」價值觀,他不只運用在慈善事業,也是他對待員工、上
下游廠商的法則。「我不是不愛錢,但我是個很重實用的人,把事做對,錢就會追著我跑。
」鄭欽明知道,人,就是把事做好的關鍵。

為了留住員工,明門從創業初期鄭欽明與親友百分之百持股,逐步釋出股權,免費配股給經
營團隊,使得員工持股比率超過三成,這三成,多數來自鄭欽明的個人持股。「研究顯示,
適度拉高經營團隊的持股比重,確實與經營績效成長呈現正相關。」惠悅企業管理顧問公司
副總李彥興說。「很少看到一家傳統企業,留得住這麼多老員工,但新血又能源源不絕。」
奇哥董事長陶傳正觀察。明門總部從桃園搬到內湖科技園區這七年,總部的年平均離職率,
在一三%以下;超過七成員工,年資在七年以上。

二○○六年六月,明門的百人設計團隊,擊敗了其他兩千件個案,獲得德國艾森設計中心紅
點獎。此獎被尊為「設計業的奧斯卡獎」,過去蘋果電腦的iPod、新力的機器狗愛寶,就是
被這獎點中,而大紅大紫。

除了高於同業的薪酬,鄭欽明還貫徹「因人置事」,看到好人才,先請進門,再為他設計適
合位置。「不會等到有空缺才找人,」鄭欽明說。

如同《從A到A+》作者柯林斯(Jim Collins)所述,先找對人上車,再弄清楚把車子開往
什麼方向。外在世界千變萬化,但唯有對的人,才能確保企業走向卓越。

不殺價:挑供應商如擇婿 選定了,便二十年相隨不離

明門同樣有本事,能夠讓供應商忠心耿耿。超過一半以上的供應商,都已經跟明門合作逾二
十年。

「我挑供應商跟挑女婿般,要那種憨厚勤勞的,本質對,我就培養他們。供應商的專長,我
也會靈活應用。有人擅長做大量的,有人專長做小量、比較難的訂單,不能一概而論。」鄭
欽明說。

他對待上游供應商,有幾大原則——「價錢談定,就不再殺價」、「絕不延遲付款」、「一
定要讓他們有利可圖,不可以殺到底」。

這些原則建立了互信基礎。幾年前塑膠大漲價,次料價錢是正常品的十分之一,雖然這些次
料混合正品後,根本驗不出來。但是鄭欽明相信供應商,不擔心被騙。

明門供應商新晟董事長林茂南回憶,有一次,他們因系統轉換,少向明門請款一百多萬元,
「明門立刻要我們補領。第二個月,還是少請了十幾萬元,明門又通知我補領。鄭董還打電
話來說,第三個月再發生,他就不退還嘍!然後,他盯著我們一定要把資訊系統給建好。」
 

二○○五年聖誕,新晟替明門趕完一批貨,本來客戶只下單六十萬台,臨時加碼到百萬台。
「這是個需求起伏很大的產業,但明門的要求,我們拚命也要達到。」林茂男說。

明門與供應商分享利潤,卻不代表管理鬆散。每月,明門逐項比較生產與外包成本,一旦發
現自製貴,就追蹤上游供應商端,檢查哪個環節出問題,積極輔導供應商,把競爭力拉起來

「產品抽檢一出錯,絕對整批拉回全檢,我們不接受『不良率』這個詞。」鄭欽明強調。

富而好施:讓金錢更有意義 要讓基金會做非營利事業典範

嚴格紀律,搭配利潤分享,鄭欽明親手打造市占率全球第一的嬰兒車代工企業,也讓這個窮
小子,在歷經小時候全家八人共吃一顆蛋的苦日子,奮鬥三十年後,成為一方富豪。

但是,他並未緊握手中財富不放。賺錢是企業家的責任,但善用金錢協助人群,卻更為難得
。「我很早就進入世界舞台,明門的成績,已比我想像中好,我現在的願望,是希望基金會
能繼續下去,做非營利事業的模範。」鄭欽明說。

在他身上,植基於管理與紀律上的財富,有了更深的意義。(選錄自《商業周刊》九七三期


小檔案 _明門實業 [ 隱藏 ]
產業地位:全球第一大嬰兒手推車製造商
關鍵技術:產品動力學、物理學機構創新
累積專利數:全球300件,美國62件

人生志業》他讓兩千個聾孩子開口說話
鄭欽明獻身慈善 活出兩百分人生

會議結束,鄭欽明快步推開公司大門,直奔石牌一棟狹小公寓的三樓。「鄭爸爸!鄭爸爸!
」孩子們爭先恐後的喚著。他脫下西裝外套,蹲下來與孩子們玩了起來。這群孩子談話動作
與一般孩子無異,甚至更活潑。但他們的耳後,一根細細的黑線連至腰際小小方盒,孩子們
戲稱它為「computer」。

企業家之外,鄭欽明的另一個身分——雅文基金會董事長。過去十年,在這小公寓內,他讓
兩千個台灣孩子,不再是聾子。

每年,台灣平均有三千六百名的聽障兒誕生。過去十年,鄭欽明透過基金會推動「聽覺口語
法」,每年幫助三百五十名重度聽障兒(占台灣重度聽障兒兩成),不必靠手語而可正常聽
說。現在,台灣成為華語教學個案數最大的「聽覺口語法」教學基地。癡人鄭欽明一步步接
近目標,為了實現夢想,他過去十年自掏腰包投資公益的錢,逼近明門的資本額(新台幣六
億八千萬元)。「財散人聚啊!錢夠用就好。」他說。

當年,鄭欽明在外籍妻子喬安娜的襄助下,從五股路邊的鐵皮屋,開始嬰兒車王國的創業過
程。創立七年後,打敗了其他十三家同業,事業步上高峰,家庭也美滿。

走過創業荊棘,成為大廠夥伴 女兒的聽障卻給他第一個打擊

女兒晴文、雅文相繼出生,美麗深邃的混血兒臉龐,彷彿天使。這段期間,明門也從五股鐵
皮屋搬到大園的大工廠,從嬰兒車跨足嬰兒床市場。

「我覺得自己非常幸運,」鄭欽明座位背後,美夢成真般,整面大牆開展著世界地圖,都是
他的舞台。

一九九二年秋天,「轟隆!轟隆!」窗外的大卡車經過,破壞了寧靜的氣氛。客廳所有人都
被這巨大聲響嚇了一跳,唯獨十一個月大的雅文,文風不動。喬安娜急急抱至醫院檢查,診
斷出雅文重度聽障,連一百分貝的聲音都聽不到。

「那天晚上,我回到家,喬安娜顫抖問我,該怎麼辦?我們根本睡不著,兩個人都哭了。」
鄭欽明說。

醫生宣判雅文終生無法聽說,但鄭欽明不信,急切的參加所有能參加的聽障教育研討會,前
往世界各地尋找醫療資源,但都沒有答案。求醫後一年,他們看到有一個名為貝爾(AG
BELL)的聽障協會舉辦年會,他們連袂飛到美國參加。這三天的會議,是一個轉折點。在此
,他們認識了「聽覺口語法」。

聽覺口語法專家對他們說,它的原理是刺激聽損兒殘存聽力,進而訓練他們聽說,而根據統
計,有九五%的聽損兒都還有殘存聽力。「我們立刻回國帶著雅文去檢驗。但是沒想到,雅
文,竟然是那百分之五。」最後,雅文還是順利在澳洲開了刀,在左耳植入了人工電子耳。

植入電子耳,並不代表聽覺與常人無異,有人聽到的聲音像是潛入水中,耳朵傳來的朦朧聲
,這聲音對聽障兒童來說,剛開始並沒有任何意義。要讓孩子說話,必須把大量的辭彙,在
平常的互動中輸入給孩子,讓他們可以把聲音與意義連結在一起,初期孩子只是吸收,不太
會有反應。

「Down! Down!」開刀半年後,雅文想要坐下,發出了這個聲音。三歲的雅文叫的不是爸爸
,但鄭欽明開心極了。再過四個月,「像開花一般,她一開口就停不了。」

聽覺口語法救了他的女兒。「這麼好的方法,應該要讓台灣的聽障孩子使用,父母的無助,
我們真的感同身受。」一九九六年,鄭欽明決定以女兒雅文為名成立基金會,原應是政府與
醫療體系的責任,他們一肩扛下。

基金會請來國外專家長駐台灣,訓練出台灣第一批師資,在台北與高雄設置服務中心。「台
灣的醫院不太可能做,工程複雜、成本太高。即使到現在,世界醫療體系對聽覺口語法的了
解度都不高,台灣因為有了雅文,聽覺口語法才開始引進。現在台灣的成熟度,比日本還高
。」長庚林口分院心臟科醫師吳德朗說。

當女兒克服聽障,事業西擴 妻子的罹癌給他第二個打擊

喬安娜每天忙著訓練師資、分析個案、宣傳、教孩子,凌晨一、兩點才睡。「雅文的苦,讓
她更有使命感要救其他孩子,她搶救的不是孩子的聽說力,還有他們的一生。」喬安娜努力
把孩子從絕望中拉出,但沒想到,不可測的命運,卻在背後虎視眈眈。

一九九九年九月。在大陸東莞工廠開會的鄭欽明卻接到電話。妻子打來告知,她罹患了乳癌
。發病後的一年九個月,四十七歲的喬安娜走了。

喬安娜走後一個月,鄭欽明揮別傷痛,為了延續妻子的志業,他定下目標:「雅文必須提升
到華人聽覺口語法的培訓機構。這代表,我們需要更有制度與企業化的經營。」鄭欽明對著
雅文基金會所有老師說。

鄭欽明先打破基金會固定死薪水結構,改為固定薪資加上變動薪資,以激勵老師的上課意願
,另一方面,他化被動為主動的找師資。鄭欽明找上中原大學特教系,親自從校長開始逐個
說服,開設聽覺口語法選修學分,由雅文的資深老師去開課,甚至設置了研究訓練中心。「
在特教體系中,這種合作模式是首見。」中原特教系主任何素華說。

「我更要求員工把捐款人當顧客般對待,每個月都有電子報發給捐款人,告知捐款的用途與
發揮成效。每年要有年報出來。」透過清楚的績效報告,社會大眾對雅文的捐款比重,開始
從喬安娜時代的五%不到,提升到三成以上。

實現對亡妻承諾,接手基金會 將企管手法導入慈善事業

鄭欽明並將知識管理平台導入基金會。透過IT系統,將過去上千個案的教學方法、教學評量
、個案輔導做有效的整合,幫助老師加速教學經驗累積,減少摸索期,效率可因此提升。鄭
欽明接手五年,基金會的運作成本,整整降低了一七%。

事實上,鄭欽明這一步,在台灣非常罕見。「台灣大多數的企業家,做公益都僅止於捐錢,
卻不知道自己有更有意義的資源,就是管理能力。」政大企管系副教授兼EMBA非營利事業管
理組召集人黃秉德說。

鄭欽明說:「我很佩服溫世仁,他說最不負責的行善,就是捐錢而已。」鄭欽明知道大陸聽
障兒比例更高,他常思考,如何協助偏遠或隔代教養的聽障孩子。「明門是他的事業,雅文
是他的志業,」吳德朗說。

鄭欽明在妻子過世後,展現人生不只是生意人的格局。在〈一千大製造業排名〉中,營收規
模比鄭欽明大的企業超過兩百家,他的財富更不能跟大企業家比,但他對社會的慷慨遠甚於
大企業家。他樹立了企業家在台灣社會的新典範。(選錄自《商業周刊》九七三期〉
讓利學

他,向國外購入百年世界品牌,卻邀對方入股、技術合作,終而榮登世界保溫瓶王。他,讓
股給國外供應商,贏得穩定的原料通路,摘下全球羽絨王位。他,讓員工、對手入股,讓出
權力,卻改善管理效率,做到全球工作鞋霸王。他們不貪大、不自私,反而賺得更多、更好
,因為他們早就認知到——敢捨才有得 !
讓利學一》林文雄買下百年品牌,邀賣家入股
膳魔師重生記

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者:編輯部

橫跨5大洲、行銷120國家,全球第一大保溫瓶品牌,背後的老闆林文雄卻是個台灣人。歷經
兩次創業失敗,他如何從絕望中爬起,成為世界級的台霸……
哪個台灣人擁有的品牌,可以和可口可樂、雀巢並列,被美國國家歷史博物館收藏?

二○○四年四月十三日,位於華盛頓的美國國家歷史博物館國旗廳,正舉辦一場兩百人的香
檳派對,入口牆上大型看板寫著:「膳魔師(THERMOS)是美國精神」。這是一個擁有一百
年歷史的午餐盒、保溫瓶品牌,來自德國,最終成為大部分美國家庭的共同記憶。

轉型:從代工到品牌公司 營收十年翻十倍

「膳魔師是全世界保溫瓶第一大品牌,讓我們歡迎總裁」主持人說著,演奏的音樂響起,一
個身穿黑色西裝滿頭白髮的台灣人站在舞台中接受眾人舉杯歡呼,《華盛頓郵報》、美國三
大電視網都特地前來採訪。這一天,讓出身宜蘭的林文雄迄今激動難忘。他萬萬沒想過,這
個百年品牌第二個百年,竟是在他手上開啟。

一九九九年,他還是一家隱身汐止、從事金屬加工的中小企業老闆,專門替日本人、美國人
生產保溫瓶,那時世界上沒人聽過「皇冠金屬」,「林文雄」三個字更是「nobody」。

然而一場以小搏大的商戰,像施了魔法般讓他一戰成名,登上世界舞台,甚至成為美國精神
,「W. S. Lin」(林文雄英文名)從此刻在美國國家歷史博物館的年鑑裡。

二○○一年七月,原本擁有「膳魔師」的日本酸素(編按:日本前三大工業氣體製造商)持
續經營虧損,為了與法商合併,必須處分非核心事業。日本酸素決定賣掉「膳魔師」,這是
日本人在一九八九年日股三萬點高峰時以三百億日圓向美國公司買下的品牌。沒想到,十二
年後,一個台灣人竟從日本人手上買下「膳魔師」,這筆交易轟動業界,連熟識林文雄的朋
友都不可置信,問著同樣的問題:「你怎麼敢?」

當時,皇冠金屬不過是一家資本額一億元的小公司,卻可以買下比自己資產規模大上一百倍
的公司與品牌。林文雄雖然在台灣、中國與馬來西亞都有生產工廠,但比起當時已經行銷一
百二十個國家、員工超過兩千人的膳魔師,卻是小巫見大巫。更何況,台灣沒有任何一個人
有成功主導百年品牌的經驗。

雙贏:讓原公司入股、做擔保 解決資金問題,又有技術支援

然而,在林文雄的帶領下,「膳魔師」這五年來卻能轉虧為盈,進而躍上全球第一大保溫瓶
公司,市占率達六成。營收十年內翻了十倍,二○○五年達七十億元;全世界最大的雜誌出
版集團HFM調查全球百大生活品牌,「膳魔師」名列五十四名,比發明Polo衫的羅夫.勞
倫(Ralph Lauren)還高上一名。

細數風光容易,然而台灣人要拿下百年品牌成為世界級「台霸」,絕非易事。政大企管系教
授司徒達賢形容,這是台灣商人一個「百年難遇」的機會。 日本酸素剛要賣「膳魔師」時
,「我父親半夜打來(美國)問我意見,我說,當然買下來啊!他卻在那頭苦笑:『妳有錢
,那妳來買!』」二女兒回憶說。林文雄當時手上現金一億元,「買下不是大敗就是大好。
」他回憶。

因為,當時林文雄替膳魔師代工,如果這個全球最大的通路落到有興趣的歐洲公司手上,「
歐洲人很有可能不找他(皇冠金屬)代工,只要一抽單他就完了。」司徒達賢補充:「他只
有兩條路,不是跳過去──購併升級,就是跳下去──死路一條。」

林文雄苦思一年半,這中間,情勢發展開始對他有利,原本有意的買家,都因為價錢太高而
作罷,最後只剩林文雄。而日本人的出價,也降到一百億日圓,僅當年買價的三分之一。

更重要的關鍵是,經過一年半,研究財務報表上每個數字,林文雄想到如何解決資金問題的
雙贏高招。

首先,他請求日本酸素替他做擔保,讓皇冠得以向富士銀行、三菱銀行借錢。其次,由於日
本酸素握有抽真空技術,為了能長期得到技術支援,他要求日本酸素以二九%入股「膳魔師
」。這麼一來,他只要貸到七一%的資金,即可買下這個品牌,再處理「膳魔師」旗下不賺
錢的美、加、歐洲工廠,還掉銀行貸款,並將生產集中到中國及馬來西亞。

然而,買下國際品牌,千絲萬縷的經營挑戰才正開始。

過去,林文雄像個井底之蛙,台灣就是全部;一下子放大萬倍看世界,挑戰也就萬倍。如同
一個小孩,突然一夕長大,怎能不慌張?「剛買下,我二十四小時都在想,兩、三千人要怎
麼溝通啊?」他說,更何況分散各地。

剛開始一年,首要是解決造成先前品牌虧損的兩個主因:庫存與美國子公司。

整頓:美國廠竟有半數是冗員 快速解雇,一年後轉虧為盈

過去皇冠金屬管工廠很簡單,只要酸素訂單來,他就按著數字悶頭做;如今,買下下游品牌
,也買下膳魔師原先的一千萬支庫存,光是庫存管理不善就差點讓他「關門大吉」。

當時,借錢的銀行要求他半年後要打消庫存到五○%以下,否則立刻拒絕借款。但由於一千
萬支庫存分散在一百三十五國經銷商的庫存數字都不同,為了要緊急銷售,他和主管漏夜計
算哪些產品要便宜賣、銷到哪些國家?但由於沒有庫存管理的經驗,五個月後庫存水準還是
比五○%稍高,幸好最後一個月拚命促銷,手上沒現金的林文雄才免於被銀行抽銀根。

緊接著,是重整美國芝加哥分公司。這個挑戰更大,因為文化差異管理不易。林文雄知道得
找個懂得美國文化的人,最後選上了自家念美國會計博士的女婿:現任美國膳魔師總經理黃
元甫。

皇冠金屬買下膳魔師時,位於美、加、歐洲四個廠都不賺錢。黃元甫為美國廠注入績效管理
。「我一到辦公室,第一件事就是看帳單。」黃元甫看了兩個月的發票,大從電腦設備小到
廁所衛生紙,仔細檢視,查出哪些是浮報項目。但美國人也不甘示弱。

當時,全公司唯一懂得所有軟體流程的電腦室主任對黃元甫挑明:「假如解雇我的人,你的
公司會立刻停止!」無視於威脅,黃元甫要電腦室主任寫下每個程式的作業流程後,將其解
雇,將工作外包給軟體公司。

黃元甫也發現美國廠一百八十個員工,有一半人的工作是在「呼吸空氣」,他很快在三個月
後,公布名單請一百個人走路。一年後,他建立了一套標準作業流程,裡頭明文規定業務員
必須一個月跑幾次客戶、應酬的規定甚至是廁所衛生紙的申請流程都有詳記,整個美國公司
才轉虧為盈。

就這樣,林文雄才慢慢步上軌道,「學著」如何做一個跨國CEO;五年後,將原本搖搖欲
墜的膳魔師,推向世界第一。

教訓:兩次失敗賣光祖產 年輕時,以為自己什麼都能做

林文雄能夠準備好,抓住膳魔師而有今日,是源自他過去從失敗中的學習。談到失敗,一介
士紳樣、絲毫嗅不出霸氣的林文雄說:「我不是個天才型的商人。」

創業前十五年,經過兩次失敗、還賣了父親留下來的上億祖產,是個徹徹底底的失敗者。三
十六年前,林文雄在淡水成立皇冠金屬,從事餐具製造。出生在富裕之家,林文雄認為當老
闆很容易,只要不斷生產就可以賣出去賺錢。他不會看報表,也不懂技術,每星期他只進公
司兩次,而且,在還沒摸清市場情況下,就花上千萬元買了設備,大量製造。

那時他有勇無謀,公司開張三年,庫存已高達千萬元,一千萬元資本額一年半就燒光。從富
家子弟一度落到每天去銀行跑三點半,去跟銀行借錢還被羞辱,「所以我現在絕對不跟人借
錢。」他心中永遠忘不了被嘲笑的難堪。

「那時以為我什麼都可以做,」林文雄此時才發現自己能力不足。接著,他決定轉做鍋具器
皿,但仍改不了躁進、決策粗糙的毛病。

轉做鍋具器皿的第二年突然接到美國前五大餐旅館器皿製造商的大訂單,產能需增加一倍。
這機會「千載難逢」,林文雄把自己位在市區精華地段的千萬房子賣掉,投資五千萬元添購
新設備、蓋新廠、招募新人。

學習:找舊部屬請教問題 挖角專業團隊進駐當「頭家」

但產能擴充太快,加上新進員工技術未能趕上,良率由九成以上一夕間降到五成以下,慘遭
退貨,從此不再向皇冠下單。「我敗在太快擴充,只想眼前。」他回想。

第二次失敗時,他已四十八歲,創業十五年,投資了上億元,換來「磨練」二字。已滿頭花
白的林文雄得到的教訓是:「做事業要穩不要急。」

兩次失敗讓昔日迅捷如豹的他,變得謹慎。當決定轉型做不鏽鋼保溫瓶時,他花一年跑遍國
內各研究保溫瓶的機構,並飛到日本考察。

他還彎腰學習。曾任皇冠廠長,現任六協工業的董事長張茂雄表示,林文雄為解市場和技術
,常常晚上十一點開車到台中請教他,一待三、四個小時,親自抄寫張茂雄所說的一切,才
又開車回台北隔天繼續上班。「哪有董事長會親自來找舊部屬請教問題?」張茂雄說。

生產不鏽鋼保溫瓶,起碼二十道的生產流程,與鍋具的一體成型技術層次差距甚大,皇冠沒
有人懂得如何製造保溫瓶。林文雄也不再像以前,以為自己什麼都行,他找專業人才進駐,
挖角到台灣第一個做出不鏽鋼保溫瓶的張梓賢五人團隊。張梓賢進皇冠後,林文雄第一句話
問:「給你做頭家要不要?」他想,與其讓張梓賢自行創業多個商場敵人,不如開條件把人
才留下。

有鑑於過去品質不好曾嚇跑大客戶的慘痛經驗,林文雄緊盯品質,讓皇冠產品不良率低於一
%,比同業的一○%不良率,嚴苛十倍。

品質策略讓皇冠金屬在一九八六年,拿到日本酸素的真空保溫瓶代工訂單,也讓林文雄和日
本酸素的關係更進一步到合資設廠,除在馬來西亞合作建立當時最大保溫瓶廠,又在一九九
五年,合作進軍中國昆山。

林文雄已不是過去的失敗商人,翻身的關鍵,在於他記取教訓,讓能力升級,掌握人才、技
術和品質。司徒達賢點出:「皇冠買下膳魔師能成功,和林文雄善用資源整合,成為關鍵整
合者有絕對的關係。」

對內:能領導比自己能力好的人才 對外:不占便宜,建立廠商深層信任

整合的能耐,展現在他能領導比他能力好的人才。就像《三國志》裡的漢主劉備,看似平庸
,卻能領導關羽與張飛。林文雄個性溫文,但他旗下的皇冠金屬董事長張梓賢與黃元甫兩位
大將,都是能力好、霸氣十足的人。

林文雄懂得駕馭霸氣,是「溫柔的巨人」。

林文雄二十年的好友、前漢康科技董事長柳中崗就說:「在人際上,他是大家的buffer(緩
衝區)。」他身邊的人黃元甫、張梓賢講話都比林文雄大聲、威嚴,又是一個管行銷、一個
管生產製造,難免有衝突。常常大家在一起開會吵成一團,但林文雄像是塊海綿擋住四面八
方的壓力,「他懂得禮遇別人的霸氣。」柳中崗補充,有次主管開會,大家針鋒相對開始叫
囂,林文雄居然要他們都安靜下來,先聽他講完做人的道理,奇怪的是,大家立刻停住,態
度也緩和下來。

對內,他整合人才。對外,他也能整合日本人,例如,他決定要買膳魔師時,竟能說服日本
人替他擔保,向銀行借錢。司徒達賢說,與日本人做生意,如果沒有聲譽、交情絕對無法打
入。林文雄留學日本早稻田大學,也在日本商社工作過,這讓他較易與日本人建立關係。但
要談到深層的信任,「這部分就需要真功夫。」

林文雄能得到日本人的信任,因為他不占便宜。一九九二年,在中國設廠時,日本酸素派工
程師來中國,原本一切住宿、機票等費用都要由日方支付。但林文雄堅持要支付相關費用,
這讓日本酸素很感動。爾後,林文雄到日本參觀工廠,廠長依規定不准他進去,但負責人卻
利用晚上九點以後、廠長不在時,讓林文雄進入工廠觀察,由此可見他與日方的關係。

不占便宜外,林文雄還懂得分享,如今膳魔師已經賺錢,二○○五年新設澳洲與新加坡公司
時,林文雄仍邀日本酸素投資,有錢一起賺。

已蛻變成國際級企業的皇冠金屬,整合中國及馬來西亞廠的製造、美國的行銷、日本酸素的
技術,讓「膳魔師」繼續賣到全球一百二十個國家,每年業績穩定成長一成。

《當幸運來敲門》作者之一,美國經濟學家費南多.德里亞斯迪.貝斯(Fernando Trias
de Bes)接受本刊專訪時曾指出,一般人眼中的幸運者,通常是心胸很開放的人,多半不會
認為自己可以控制一切,但他們也都認為,即便是在最困難的狀況,自己還是可以改變或創
造一些環境。彈性很大是他們的特質之一。

而幸運者常都能熬過人生或事業上的大挫敗,每通過一個困難關卡,他們內在力量都更增加
,這常讓他們能化險為夷,甚至變成好機會。如同英國哲學家培根(Francis Bacon)所說
:「智者『創造』的機會,比他『遇見』的多得多。」林文雄不只是「遇到」機會,他更是
「創造」機會的人!(選錄自《商業周刊》九四八期)

*只談做人不談績效的老闆

「真正的偉大是單純;真正的智慧是坦率;真正的力量是溫和。」這句麥克阿瑟將軍的名言
,是林文雄的座右銘。他相信溫和的力量。而且,他認為做人比做事重要,每星期一下午,
林文雄會對皇冠金屬員工演講一小時,只談做人道理,不談績效。為何不談績效?因為林文
雄覺得那不重要!

所以,林文雄到美國公司和中國工廠,往往不是去視察業績,而是去當「和平大使」。例如
他到美國,一定帶著中國風味的小吃、禮物發給員工;而到中國工廠,也一定會親自掏腰包
「辦桌」,並規定台灣和大陸幹部坐在一起吃飯,席間,他還要穿梭各桌去敬酒。

不只很少談績效,而且林文雄還相信:「慢就是快」。一般老闆,只會擔心業績成長數字不
好看,但林文雄卻更擔心業績成長太快,屬下業績成長超過二○%,他反而要問:「成長太
快,裡面是不是也有問題?」


小檔案 _林文雄 [ 隱藏 ]
出生:民國26年生 
學歷:日本早稻田大學食品化學所畢業
經歷:皇冠金屬董事長、台灣偉傑世(JVC)董事長、皇友科技董事長
現職:膳魔師集團總裁 讓利學二》陳焜耀讓股換得國際夥伴
接手爛攤子 變身羽絨霸王

商周特刊 台霸特刊 2008-12-26 撰文者:呂國禎

無論是冰島雁鴨,或加拿大白鵝羽毛羽絨,主要產量都是由他掌握;1年加工生產的羽絨重
量相當於一座巴黎鐵塔,這一切,全起源於家族丟給他的爛攤子。


二○○六年六月十五日,來自全球二十六個國家一百五十五位代表,齊聚美國猶他州鹽湖城
,舉行國際羽絨羽毛局(International Down and Feather Bureau,簡稱IDFB)年度大會

全球羽絨羽毛產業最重要組織——國際羽絨羽毛局,新任的技術委員會中,出現了成立以來
首位亞洲人——來自台灣的合隆毛廠董事長陳焜耀,當選為技術委員會的主席。未來三年,
國際羽毛產業的技術規格與標準,將由這位台灣人主導。

羽絨產業已問世超過兩百年,主要消費者為歐美國家,陳焜耀是誰?為何能夠成為全球羽絨
羽毛最重要組織的技術制定者?

陳焜耀這個名字,也許很多人不熟悉,但他卻是全球生產量最大、國際布局最廣的羽毛霸王
。他經營的合隆毛廠,在台灣桃園、加拿大、德國、中國深圳、江西、安徽、河南、黑龍江
都設有工廠,主要客戶包括義大利Zegna、Flia、美國Gap、Ralph Lauren,年營業額超過五
十億元,占全球羽毛羽絨原料市場六分之一。

每床一點二公斤的冰島雁鴨羽絨被,售價高達新台幣四十萬元,而陳焜耀就掌握冰島雁鴨每
年二千公斤中五分之一的原料產量,以市價每公斤一千六百美元計算,總價超過新台幣二千
一百萬元。

合隆毛廠一年加工生產的羽絨原料重量超過七千公噸,相當於巴黎鐵塔的重量,差別是,巴
黎鐵塔是用鋼鐵打造,合隆毛廠需要十四億隻鴨子羽毛,才能積累出巴黎鐵塔的重量。

但成為羽毛霸王背後,卻是一個百年家族分裂,「細姨」之子接班中興家族的故事。

合隆毛廠早在一九○九年成立,從收集屠宰場鴨鵝毛,或是以麥芽糖換取民間宰殺後的鴨鵝
毛起家,是日據時代特許經營三大古物(羽毛、酒瓶、鋼鐵)回收的公司。

順勢:兄長分走金雞母、現金 
才輪到細姨之子接班

一九九○年,合隆家族第三代——合隆毛廠、美麗華飯店前董事長陳雲溪因肺癌過世,第四
代因而決議分家,陳焜耀的堂兄陳信雄接手新加坡合隆,大房長兄陳信重、二房長兄陳焜榮
則放棄台灣合隆經營權,交給陳焜耀。

陳焜耀是陳雲溪小老婆的兒子,父親生日拍大合照時,他跟媽媽只能站在最角落;祖父出殯
時,堂兄、大哥排在隊伍的最前方,他只能跟在最後面。從小,陳焜耀就知道自己的身分特
殊,地位也不如其他兄弟。

地位遠不如別人,陳焜耀為何能一躍成為合隆毛廠的負責人?

原來,當時合隆毛廠主要獲利來源是東南亞地區,新加坡合隆占集團一半以上獲利,是未分
家前合隆毛廠最值錢的事業,如果抽離新加坡合隆,台灣合隆不僅少了賺錢的金雞母,而且
當時台灣有工資與土地上漲的問題,對於生產主力在台灣的合隆毛廠,突然失去海外獲利的
子公司,台灣合隆馬上就要面臨不賺錢困境。

因此兩個哥哥選擇落袋為安,要求陳焜耀拿出現金買回股權。這時陳焜耀才明白,一個小老
婆的兒子能夠成為董事長,其實是別人選完之後,把最不好的留給他。

陳焜耀賣掉別墅、美麗華飯店的持股,完成了合隆家族的分家,也讓合隆從原本美麗華飯店
的最大股東變成小股,影響力逐漸式微。

賺錢的海外公司與現金被拿走,留下台灣工廠給陳焜耀處理,想到這裡,陳焜耀睡不著覺,
「一般人只要吃一顆二十五毫克安眠藥就能入睡,我要吃六倍的量!」陳焜耀輾轉難眠,不
僅對兄弟不滿,也萌生放棄念頭。

「別人拿走現金,卻丟了面子!」陳焜耀的政大企業家經營管理研究班同屆同學、桂冠食品
董事長王正一,告訴陳焜耀,他其實占了最大便宜,那就是台灣合隆的正統將由「細姨」之
子扛起,對其他兄弟而言,是沒面子的事。

王正一的一句話,讓陳焜耀恍然大悟——身分低人一等的他,沒有今天合隆的困境,根本就
沒有機會扛起合隆招牌。

選擇面對困境的陳焜耀,在接手合隆後,雖然有四年時間天天睡在工廠,卻依然無法免除工
廠關門的命運。一九九三年,台南廠首先關閉,接著桃園廠關閉,台灣七個生產工廠只留下
大園廠,一千多名工人幾乎全部裁員。

一九九四年,一筆大訂單重燃陳焜耀的生機,美國一家名為Pillow公司突然下了一筆五百六
十噸的大訂單,只要求準時交貨、裡面不能有石頭與雜毛。「原來市場依然存在,規格卻越
來越亂!」陳焜耀發現,大陸羽絨加工業雖大量崛起,品質卻良莠不齊,合隆還是有機會。
 

肯捨:讓出三成股權 
換來頂級原料供應體系

於是,陳焜耀出租台灣工廠的廠房,以所收租金支應大陸廠的擴廠需求,並且成立德國公司
、逐步興建安徽、江西、河南廠。陳焜耀的策略是,大陸業者只知道擴廠收購當地鴨鵝毛,
他則是要建立有品質、高價位的國際羽毛分工垂直整合布局。

陳焜耀變成空中飛人,穿梭在原料產地——加拿大、德國,主要市場——美國、日本,加工
基地——台灣與大陸,光是單一家國泰航空,搭機里程數高達三百萬哩,足足可繞地球一百
七十八圈。

「羽絨是期貨,行情變化快,最關鍵是穩定的原料來源!」光隆公司前總經理許勝欽說,鴨
毛可以在一個月內漲三○%,但到了最終端的百貨公司,產品售價卻是每年才訂一次價,無
法精準掌握原料,就會面臨賠錢。

要掌握原料,陳焜耀懂得「捨」。他先讓出加拿大、德國分公司各超過三○%的股權給當地
羽絨收購業者,讓他們成為共同經營者,如此一來,這些業者才願意把北美與德國周邊國家
羽絨交給合隆,讓合隆可以收購全球最知名的加拿大、波蘭、匈牙利白鵝絨,建立了上游的
原料供應體系。

陳焜耀知道,這些歐美羽絨業者願意跟他長期合作,把羽絨賣給他,關鍵在於合隆能夠提供
國際分工優勢。例如加拿大有優質的北極圈白鵝絨,卻因為當地人工昂貴,無法進行更精細
的加工,於是陳焜耀在中國大陸建立加工廠,把加拿大白鵝絨運到中國大陸進行細部加工,
再把鵝絨與羽毛運回歐美市場,成本只有原來的十分之一。

「國際分工可以提高合隆的進入門檻與競爭力!」政大企管系教授司徒達賢說,上游控制原
料,下游降低成本,這是國際布局的成功策略。

敢衝:精算禽流感供應缺口 
囤積大量庫存,賺三○%

走進陳焜耀的辦公室,座位後面掛著日本明治維新啟蒙大師福澤諭吉的日文原版「商人之道
」,陳焜耀翻譯福澤諭吉商人之道:「商人要期盼危險經常發生,從中賺取利潤,卻不能掉
到危險的漩渦;安全的道路是女人與小孩走的路,商人要走別人沒有走過的路!」

要操控庫存,陳焜耀懂得「衝」。二○○三年,中國廣東地區傳出禽流感疫情惡化,可能讓
大陸禽類被禁止出口,這時國際羽絨價格立即大跌。

陳焜耀卻是逆向操作,他以一個星期砸新台幣兩億元的速度開始採購羽絨,採購量之大,是
過去合隆全球採購量的兩倍。為何這麼做?陳焜耀逆向思考:大陸不僅大量宰殺禽類,也不
敢養小的雞鴨鵝,等禽流感疫情一過才重新飼養,要等三到六個月才能供應,屆時將有大缺
口。危險來了大膽冒險,陳焜耀大膽實踐商人之道。

結果疫情是虛驚一場,長期禁運沒有發生,驚動三個月後,疫情也平息,陳焜耀靠著一次禽
流感危機,出清庫存大賺三○%。

敢冒險卻不會掉到漩渦裡,背後是陳焜耀花了十年建立一套資訊系統,讓他掌握全球各地主
要產鴨鵝國家的養殖概況,特別是全球各地新鴨鵝養殖數量,利用系統來調整羽絨庫存。

「搶著養鴨,是供應鴨肉市場,而非供應羽毛,」陳焜耀說,看到鴨肉價格大漲,就要擔心
鴨毛大跌,資訊系統會發現,鴨肉大漲後小鴨養殖量突然就多,這時合隆就要開始拋出庫存
,應付半年後羽絨可能因小鴨成長宰殺後羽毛產量大增而大跌情形。

因此,二○○三年廣東禽流感時,陳焜耀敢大膽採購大陸羽絨,就是靠這套資訊系統搭配國
際分工,建構了從原料收購、加工、庫存調整的垂直整合系統,讓他能安心決策。

當上國際羽絨羽毛局技術委員會的主席後,陳焜耀返台的班機上播放著電影「雷查爾斯」:
一個盲人歌手因為媽媽的堅持與鼓勵,讓他變得勇敢、堅強,最終成為靈魂樂歌王。看到最
後一幕,陳焜耀低泣不已。一個低人一等的「細姨」之子,因為家族分裂扛起招牌,堅強面
對命運,終於成為亞洲第一位在國際羽絨產業揚眉吐氣的羽毛霸王。陳焜耀唯一的遺憾是:
「如果媽媽還在有多好!」(選錄自《商業周刊》九八六期)

*國際分工 質量勝出!——合隆毛廠全球布局

原料收集區Ⅰ
合隆加拿大子公司:加拿大羽絨工業有限公司
是北極圈白鵝毛最大收購商,1年500公噸,占一半以上市場。

原料收集區Ⅱ
合隆德國子公司:歐亞羽絨公司
是波蘭白鵝毛最大收購商,1年200公噸,占波蘭白鵝一半以上市場。

加工區
台灣大園廠、中國深圳廠、江西、安徽、河南與黑龍江廠。


小辭典_絨比羽保暖,價格更高 [ 隱藏 ]
所謂的羽絨,主要來源是鵝、鴨的羽毛,由於水鳥或水禽類羽毛才具備保溫與散熱的效果,
因此,非屬水禽的雞,其毛便沒有保溫效果。

羽與絨的分別,在於羽毛(feather)為中央為骨幹二側為較柔之羽枝,通常作為枕頭的材
料。絨(down) 為一輻射狀組合,由中央向四方散射為小軟羽組合而成,通常緊貼著腹部及
翅窩的肌肉生長,只占全身羽毛的8%,質地輕柔保暖效果最好,通常絨含量比重越高,羽毛
製品的價格也越高。(文●呂國禎)


小檔案 _陳焜耀 [ 隱藏 ]
出生:民國43年
學歷:黎明工專、政大企業家經營管理研究班
經歷:台灣區羽毛輸出同業公會理事長
現職:合隆毛廠董事長、國際羽絨羽毛局技術委員會主席

讓利學三》何樹滋工作鞋霸王之路
不貪大、不獨食 拿下全球一半訂單

2008-12-26 撰文者:呂國禎 

扛著負債出發,何樹滋起步晚、走得慢,但他大方分享,不與客戶爭利,終於開創出百億王
國。
走訪廣東省中山市一個靠海偏僻小鎮,一家名為欣錩鞋業的公司,占地二十萬平方米的大工
廠矗立眼前,全球有二分之一的工作鞋(固特異製鞋工法)來自這裡,包括渥弗林(
WOLVERINE)、哈雷機車、馬汀大夫、CAT(Caterpillar)等品牌都在此生產。

欣錩只是金錩工業的一個工廠,總部設在台灣,在越南還有一個工廠,三個工廠員工總數兩
萬人,一年生產一千二百萬雙工作鞋,合併營業額一百二十億元。他的老闆是金錩工業董事
長何樹滋。

一九八三年,何樹滋在國軍英雄館的台前,站在三勝製帽董事長戴勝通與西陵電子董事長吳
思鍾中間,他們一同接受「第六屆青創楷模」的掌聲。

低調:青創楷模選擇不出鋒頭 寶成大手筆入股,才受關注

如今,儘管所經營事業已突破百億營收,但知道何樹滋的人仍少之又少。

二○○五年十月,寶成集團旗下香港上市的裕元工業投資五千八百萬美元(約合新台幣二十
億元)取得順富控股(金錩轉投資公司)四五%的股權,寶成的大手筆引起各界關注。這時
,人們才問何樹滋是誰?寶成為何拿出二十億元投資他?

寶成集團的二十億元喚起了這張老照片回憶,回頭看何樹滋。

一九八三年十二月九日,第六屆青創楷模頒獎典禮,戴勝通、吳思鍾與何樹滋一起領獎,下
了禮台,同屆楷模吳思鍾、戴勝通開始得意商場,何樹滋卻依然靜默,他沒有因為青創楷模
的光環進而爭取產業公會與社團的領袖頭銜,也沒有積極安排上市上櫃。

這就是何樹滋的個性,他的創業是從大筆負債與父親中風開始,所以個性保守低調。

一九七九年成立金錩,何樹滋創業之路並沒有同屆楷模來得順遂,原來何樹滋跟戴勝通一樣
,都擁有傳統的家族事業。父親何瑞欽自福州來到台灣,成立閩台公司,是台灣最老字號的
手工縫鞋工廠。但家族事業給何樹滋的不是資產,反而是龐大的負債,讓他必須從失敗中創
業。

台長: Alan
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