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誰是新農業贏傢？蓋房子中外管理2014年第3期 策劃/本刊記者 朱麗文/ 本刊記者 朱麗 謝丹丹坊間流傳：幾年前，IT大佬柳傳志到美國談生意，對方一句“你們中國連食品安全都搞不定，還談什麼信譽”，讓他頗受“刺激”，這最終成為他決意做農業的動力——主營獼猴桃和藍莓的佳沃集團由此掛牌成立。2013年，“柳桃”與褚時健種植10年終獲成果的橙子——“褚橙”同時走俏市場，成為消費者追捧的“明星水果”。其實近幾年，和柳傳志一樣的“新農人”（註：無農業基因，但有資本、有文化、對農業有熱情的人）越來越多地“下鄉”投身農業，使中國農業領域正掀起一股掘金般的新浪潮——大量產業資本和金融資本爭先恐後地註入農業領域，其中不乏IT、互聯網、金融、房地產等領域“新軍”加入。“大國小農”在中國由來已久。幾千年來的小農經濟模式，使中國農業長期在困頓中徘徊。迄今為止，中西部一些地區的農業經營模式仍與原始農業相差無幾。而今，千年一遇的變革時代到來瞭。農業新軍正在用全新的方式“改造”這個傳統產業。比如“公司+農戶”的合作模式，工業反哺農業的發展模式，農產品(000061,股吧)電子商務模式，陸續在新商業環境下蓬勃興起。中國農業迫切需要一次全方位創新！當中國農業進入轉型的加速期之際，深化農業改革的政策強音再度響起——“中國強，農業強；中國美，農村美；中國富，農民富。”2013年12月23-24日，總書記習近平在中央農村工作會議上如是發言。這是一個130萬億產值的驚人大市場。可是，因為受制於天氣地理儲存等條件，以及產業鏈條巨長等原因，做農業比任何一個產業都要復雜很多。對於新時代的“新農人”，要“改造”它該從何入手？經營模式的探索是首要的。本次專題選取的壹號土豬、沱沱工社、熙可集團三類企業，分別為品牌化運營、精細化管理、供應鏈服務的先鋒代表。他們在各自的領域找到瞭適合自己的商業模式，並走向成功。管理（朱麗）產業格局篇能不能做好農業、能不能賺到錢，取決於你能不能找到滿足市場需求或服務的好路子。“新農人”如何開啟“新農業”？文/本刊記者 朱麗中國農業的春天已然到來。“我們要讓消費者感受中國農業的清新之風”——柳傳志的一句美言，大有做好農業的決心和氣勢。不僅如此，房地產的兩位大佬潘石屹和任志強也來“湊熱鬧”：一個是賣蘋果，另一個是賣小米。毫無疑問，農業正在成為繼房地產、金融等行業之後的下一個熱點。而各路資本早已蜂擁而來。看看相關數據便知：2006-2011年，中國農業領域共有200多起投資案例，總額超過70億美元，而2010-2011年兩年的投資總額超過瞭過去幾年的總額，並且投資模式的專業化、產業化開始凸顯。這其中，僅2011年就有85個農業產業基金成立，總目標規模超過60多億美元，這在以往是不可想象的。但即便如此，“農業不是有錢就能幹的。”三全食品(002216,股吧)董事長陳澤民一語中的。如同多年前的互聯網浪潮一樣。多少人僅僅抱著掘金般的狂熱就一頭紮進去，後來卻發現做起來並不那麼簡單。而90%的投資虧損也在印證另一個商業邏輯：你搞工業可以、搞科技也能行、搞房地產更是賺錢快，但是你若沒種過地、也沒喂過豬，做農業未必成！“低利潤高風險、大投資慢收益的行業特性，決定著做農業賺到錢非常難。”中國農業大學資源與環境學院院長吳文良對《中外管理》說。關鍵是你能不能找到滿足市場需求或者服務的好路子。消費決定市場如果拿10億元去做農業，多數人的一貫想法是，先建一座漂亮的工廠，或者到郊區圈一塊地，從養殖或者種殖開始，投入大量財力和物力。可如此三五年後就會發現路數不對瞭：不僅投資周期漫長，而且光有投入不見產出。曾幾何時，這種“先產後銷”的經營思路，一度成為中國農業經營模式的主導。“因為過去中國長期以來重生產、輕流通，導致企業對於產後環節的投資嚴重不足。”北京東方艾格農業咨詢有限公司總裁黃德鈞對《中外管理》說。也正是流通環節的落後，使中國農業把投資重點放在瞭產前，占到七成；而美國的情況正好相反，七成的錢用在瞭流通環節。農業原本是一個相對收益低的產業，即使有國傢政策的扶持，傳統農業的經營方式在今天也已十分落伍。對此，福來品牌咨詢顧問董事長婁向鵬對《中外管理》說：“做農業歸根結底必須從市場思考問題。”除瞭國傢調控的戰略性農產品如糧食以外，很多領域的市場化探索空間大有可為。用市場化思維經營農業，更重要的是“消費者需求什麼，企業就去做什麼”。在“消費者決定論”的引導下，“怎麼才能不讓市場供需出現錯位，比如不管是水果還是蔬菜，既要保證它在該收的時候要收，又要讓消費者想吃的時候能夠吃到。”吳文良說，這是做農業需要克服的首要問題。這類普遍性難題也曾在沱沱工社出現過。作為農產品電商新秀，沱沱工社曾是最早大膽自建有機農場的嘗試者。但在其經營農場的頭幾年，遵循的思路是“種什麼就賣什麼”，結果曾經導致每天有1噸茄子賣不掉的現象。而為瞭處理這些滯銷的茄子，公司一連好幾天給員工發茄子。當時，沱沱工社CEO杜非的想法是：營銷解決不瞭的問題，可以用IT去“改造”它，“也就是根據網上用戶消費的需求，重新去界定你的生產計劃。”他從容地說。後來，正是用數據分析的方式，沱沱工社對每一種蔬菜該種多少進行重新界定，同時也對損耗高的蔬菜減少生產量，最終解決瞭一個行業的硬性管理問題。不僅僅對農產品電商，這對所有新農人同樣有借鑒意義。在新的市場條件下，賣什麼農產品，越來越取決於“地該怎麼種”。想必這也是2014年中央一號文件提出“要以解決好地怎麼種為導向加快構建新型農業經營體系”的深層原因。在市場越來越細分的今天，消費需求的細分更值得企業研究。“隨著收入水平的不斷提高，人們的消費產生瞭一個現象就是消費分層。每個人會根據自己對消費的關註程度和他願意支付的價格，選擇適合於他的商品。”黃德鈞分析說。以市場上賣的豬肉為例，有10元1斤的，也有50元1斤的，還有200元1斤的。在這種商品不斷細化的情況下，消費者自然會各取所需。而為瞭區分不同的消費者需求，企業對消費分層是非常必要的。為此，“怎麼去滿足這種消費需求，考驗的是企業對市場的開發能力。”吳文良強調。不品牌無未來在中國農業領域，諸如東北五常大米、西湖龍井茶、萊陽梨等產地品牌俯首皆是，並深入當地消費者心中。可是，能夠代表該品類的企業品牌卻是屈指可數。如此“無名氏”現象讓很多企業陷入被動與尷尬的局面：比如有的企業很可能是某個細分行業的冠軍，年銷售額達幾百億元，但唯一的缺憾就是沒人知道它是誰；再比如有的企業都做到要上市瞭，連股票名字也都起好瞭，才發現商標原來不在自己手裡。聽上去是不是很不可思議？“很多農業企業根本沒有品牌思維，尤其以做原料供應或者初級農產品的企業最為顯著，它們更多的是貿易思維主導經營。”婁向鵬說，由於農業產業高度分散，同質化、低值化、區域化無序競爭，很多品類目前還沒有全國性的領軍品牌。中國農業的尷尬與困境遠不止這些。作為茶葉宗祖國，7萬傢中國茶企不抵一個英國立頓，而英國並不種植茶葉。同樣作為中國特產的獼猴桃，被新西蘭人拿去後進行品種改良，用“奇異果”的洋名以“個”為單位賣到中國，而我們卻是論“斤”賣，價格相差近10倍。從小農經濟向現代農業的轉型，品牌農業是重要的實現路徑。可既有事實是，受制於人多地少，中國農業一直追求的是量產目標，品牌化經營成為客觀存在的缺失，從而導致“有產品無品牌”、“有產地品牌無企業品牌”的現象由來已久。探究其深層原因，就是農業產業鏈較長，農產品千差萬別，每一個細分領域及其產業鏈上的每個環節，甚至會有不一樣的經營模式。比如種菜和養豬，完全就是兩個路子。而要在林林總總的農產品領域中樹立一個品牌，如果沒有優秀的品牌模式，無疑是難上加難。如今是一個品牌制勝的時代。“從汽車到電器，從服裝到飾品，從住房到酒店，從洗發水到化妝品，我們被品牌包圍著。”婁向鵬無奈地說，“但就在從田間到餐桌上，我們的品牌卻是荒蕪的。”而這其中，很多領域恰恰蘊藏著建立強勢品牌的戰略機會。那麼，哪些農業企業更適合走品牌路線？一個是針對某些特種資源類產品去做品牌更有推廣價值，另一個是從消費者直接所需的如肉、蛋、奶類等大宗農產品中尋找一些差異化優勢來打造品牌。“根據產品的細分去樹立一個品牌，會特別容易讓你從眾多的同質化產品中脫穎而出。”他如此建議。就像來自廣東的壹號土豬，它在豬肉市場的細分品類中至少第一戰略就已經勝出瞭。盡管如此，農業品牌化從整個產業來看，依舊是大趨勢。而中國新農業的未來，也必然是以品牌農業為標志的。在農業產業化的進程中，隻有進行品牌化經營，中國食品才能實現從田間到餐桌的安全保證。品牌化從根本上說就是信任。“消費者一看到這個品牌，他聯想的就是這個產品的品質，甚至它的生產過程，這裡面存在他對這個產品的信任感。”黃德鈞說。消費者信任的建立不是一朝一夕之功。以養殖聞名的溫氏模式（以豬、雞等禽類養殖服務）在這條路上取得瞭成功。農民和溫氏公司合作養豬，由溫氏公司向合作農戶統一供應豬苗、飼料、防疫等技術服務，實行保護價收購，並免費為之辦理生豬保險（放心保）。但這種模式很難為別人所復制，“因為它是建立在與農戶簽約的基礎上，更重要的是基於與農戶的信任關系，而實現契約合作的。”信達資本管理有限公司總經理肖林對《中外管理》說。可見找到一種適合自己的品牌模式，才是推進農業企業品牌化走向成功的關鍵。科技點亮農業互聯網給農業帶來瞭以往工業任何時候都不曾碰到的機遇。“褚橙”十年磨一劍，卻意外在互聯網市場走紅，十幾元一斤竟然還能賣斷貨，相信也是褚時健種果園的時候絕沒想到的。這是2013年發生在互聯網上的銷售奇觀。且不糾纏於“褚橙”與普通橙子究竟有多大差別，——據說為瞭讓這種橙子的酸甜度保持24：1的最佳狀態，這位80多歲的老爺子都是經過瞭大量的鉆研和實驗的——但無論如何，“褚橙”的確實現瞭在互聯網渠道的成功營銷。其背後“推手”是一個叫“本來生活網”的農產品生鮮電商平臺。毫無疑問，即使很難從農業領域找到“掙快錢”的途徑，但至少可以借助現代科技手段“嫁接”互聯網去賣農產品，這是一個至少在目前可以實現“快消”的通道——將好產品直接送達終端消費者手中，省時省力省資源。因為一批“新農人”的加入，使得農業產業近幾年爆發出少有的市場活力。尤其是以互聯網為平臺的農產品電商，開始興致盎然地挖掘消費需求，盡管盈利模式有待市場檢驗。根據阿裡巴巴集團研究中心的統計，2012年淘寶網完成農產品交易金額約200億元，2013年農產品銷售額則激增至500億元。其中生鮮、水果等重點類目增幅達300%以上。這股新鮮勢力將會改變農產品的流通模式。而目前在中國，農產品的困境70%來自於流通，甚至一些偏遠地區遇到好產品走不出去的難題，恰好為農產品對接電商找到瞭最佳理由。而流通模式的變化，無疑也改變瞭農民在產業鏈中的地位，也就是他通過做電子商務，自己轉變成為流通的主體，價格上他是有溢價權的；不像以前，農民隻是坐等商販上門收購，自然談不上溢價權。進一步從產業層面看，電商甚至可以改變農業生產的組織方式。很多地方發生過農產品如水果滯銷現象，其實往往是因為農民種植比較盲目，通常看到今年種什麼掙錢，就一窩蜂地上，其結果往往會導致第二年種植不平衡。“從表象來看這是一種信息不對稱，但實際上是一種農業組織模式的被動化。”阿裡巴巴集團研究中心專傢陳亮對《中外管理》分析說。“但如果通過電子商務的模式，能夠實現提前下單訂購，比如在水果還沒有摘下來的時候，就已經在網上團購。”陳亮認為，這樣有訂單能力的保證，很大程度上可以讓這種滯銷和部分的區域不平衡得到緩解。當下頗為流行的“農商對接”模式正是如此。很多合作社、傢庭農場也在嘗試與互聯網對接，實現農產品從生產地到終端銷售的直接流通，堪稱最接地氣的合作。“尤其是資源還不夠豐富的企業，更應該把互聯網當成一種市場戰略去對待。”婁向鵬建議。農產品一定是電子商務的下一個熱點，這是繞不開的趨勢。而這個趨勢已經在圖書、服裝、傢電、數碼以及傢具產品等都多個行業出現並輝煌過。但是，電商對於農業更加重要的意義在於，能不能幫助農民把農產品賣掉，還要能賣個好價錢。對此，農業部市場與經濟信息司司長張合成的期待是：一個是能夠告訴農民，春天種什麼對，秋天賣什麼貴，買什麼生產資料最實惠；二是在產後能夠幫助農民實現，農產品能夠存得住，隻有存得住，農民才能面向市場說不。“沒有人能預判50年之後的農業情況，但我們可以用科技來改變農業的未來。”或許，佳沃集團總裁陳紹鵬的話可以給出一個很好的詮釋。管理責任編輯：焦晶模式案例1農業品牌化運營別人養豬“十年九虧”，而壹號土豬卻在高端豬肉上走出一條賺錢之道。這其中的工夫是什麼？壹號土豬“品牌豬肉”怎麼賣文/本刊記者 朱麗“在中國生豬行業，養豬的不賣肉，賣肉的不養豬。”曝出這個行業規則的是壹號土豬董事長陳生。而壹號土豬做的生意，不僅既養豬又賣肉，而且還能賣出符合高端需求的品牌豬肉來。自從多年前“北大才子”陸步軒“瘋狂”開創賣豬肉的生意之後，師出同門的陳生，也一不溜神兒沖進瞭這個被視為“臟、差、累”的行當。而此前，他曾“倒騰”過種菜、賣房子、賣酒水飲料等與養豬無關的多種生意。但唯獨養豬，讓他的企業開始在品牌化的道路上越走越好——如今的壹號土豬已成為中國高端豬肉第一品牌。論出身，陳生也算是個資深的“新農人”。從1997年率先在廣東開創蘋果醋飲料到2007年進軍養豬賣肉的市場，與那些隻追求賺錢的老板截然不同，從涉足農業起，他就開始思考一個至關重要的問題：怎麼做好品牌化經營。但是，作為中國農業領域最難吞的一塊“肥肉”，生豬產業的發展因市場波動而挑戰巨大，做品牌豬肉則很難。即使近幾年來，一些有夢想的“新農人”攜產業資本或金融資本對生豬產業的關註和投資一直熱度不減，可真正能夠沉下來做品牌的企業寥寥無幾。甚至有些土豪投入十幾億元，眼看打瞭水漂兒就黯然退出瞭。“做農業不是鬧著玩兒的，有些風險（如疫情）你無法規避。”陳生有些焦慮地對《中外管理》說。做品牌型企業沒有8年、10年的積累，根本不可能。對於養豬這件事兒，究竟在品牌化經營上下哪些工夫，壹號土豬7年的摸索與成長告訴你真正的答案。從細分市場“切”入“我狠土，但我狠香。”在以廣東為核心的南方市場，壹號土豬的品牌可謂響當當。早在它2007年剛上市的前三個月內，據說在熱鬧非凡的檔口（指小型生意店或者攤位），每天上午11點就全部賣光。如今，這樣的檔口在全國開瞭700多個，覆蓋廣州、深圳、上海、北京等城市的核心商超和農貿市場（相對高端）。盡管價格比普通豬肉貴出一倍，但並不影響壹號土豬的銷售火爆，前5年每年的增長率達100%以上。不過，當陳生自稱7年前“拍拍腦袋就幹起來”時，他絕沒有想到作為中國最傳統的土豬，今天居然會有如此好的“賣相”。而在更早些的2004年，他養的“香草雞”（土雞品種）可沒這麼走運：因為一場意外的禽流感，20元成本的雞最後以1/4的價格賣掉，成為他在生意場上的重大挫敗，盡管是唯一一次。但是，“每一個消費群體就是一個細分市場。”陳生暗自想。雖因雞項目失敗，但沒有打消他發掘另一個細分農業市場的興趣。2006年，促使陳生決定進入土豬市場的基本邏輯就是，越是極度分散的行業，越有機會勝出。相比較而言，養瘦肉型白豬滿天下都是，而土豬的成長空間則有待培育。就在一年之後，“壹號土豬”品牌在廣州異軍突起。一時間，選用土豬種、采用土方法、用土飼料養殖的土豬，“搶”瞭瘦肉型白豬一統天下的市場。雖然如今已做到土豬這個細分市場的第一，但陳生自認為還隻是“山中無老虎，小貓當大王”的實力，不可能做大一個土豬市場。而行業的分散狀態，也讓他產生對資本的期待，因為這有助於推進生豬市場的規模化和品牌化。用7年時間打造成中國最大的土豬品牌之後，2013年10月，陳生“牽著”壹號土豬正式進軍北方市場，先是落腳北京物美10傢超市和兩傢農貿市場。2014年打算在北京開出100個豬肉檔口。等做到20億就考慮上市的算盤也已在他心中打好，不過目前得先把市場鋪開做大。北京成為壹號土豬的目標主戰場。“沒在北京賣豬肉，就不算賣出北大水平。”他調侃道。謹慎起見，壹號土豬先在北京郊區租瞭一個養豬基地，將生豬從廣州運到這個基地進行試探性飼養，出欄後再賣掉。“如果我一開始就投資幾個億直接建養殖基地，萬一北京市場做不好，那可就血本無歸瞭。”陳生頓一頓語氣說。做農業最要命的就是風險難控，盡管土豬的抗病能力稍微強一些。不過，為瞭保證豬肉的品質，不使土豬在長途運輸中損耗過大，壹號土豬未來的產能擴張仍是養殖本地化。這一瓶頸將通過並購、自建、租場等方式來解決，而市場的培育也需要足夠的時間和耐力。抓住品牌化的根基“最近這幾年，就整個生豬行業來講，養豬基本上是沒錢可賺的。”可話說如此，在別人養豬“十年九虧”，甚至90%以上成為“先烈”的時候，陳生養的壹號土豬卻“活”瞭7年，賺瞭6年的錢，隻不過頭一年虧瞭一點兒。2013年實現銷售額7億元，而這個數字在2007年隻是3000多萬。生豬行業起落不定，陳生是怎樣在磨刀霍霍中“殺出一條血路”的？首先有賴於改變傳統的養殖模式。以前土豬大多是散戶養殖，而壹號土豬創立瞭“公司+基地+農戶+專賣店”的聯合經營模式，為的是讓豬的品質安全和管理可控。這也是品牌化運營的基礎。這個創新模式在當時頗有典型意義。2006年，陳生把當地農民的土地租下來建基地和廠房，並吸收他們成為公司的員工，負責壹號土豬的日常養殖，而豬苗的育種、喂養方式以及防疫等工作均由公司統一執行，實現規模化養殖和規范化管理。為此，豬養多長時間出欄，給它吃什麼飼料，以及它生長得快不快樂，諸如這些養殖過程中的細節問題，都必須形成統一、標準的規范。在壹號土豬的養殖基地，一個小區就是一兩萬頭，再大一些就是兩三萬頭。而飼養方式的不同決定著豬肉的質量差異，與普通瘦肉型豬的“速成”相比，壹號土豬由於豬種和喂養飼料的原因，通常要長到10個月才出欄，重量達到250斤左右。即使這樣，壹號土豬2013年出欄量也已達30萬頭，而一般的土豬企業最多不過上萬頭。等到豬養大之後，由農民“交還”給公司，他們可以獲得每頭百元的養殖收益。如此結算也還合情合理，可一旦碰上瞭重大疾病等疫情，如果生豬的死亡率高，那就意味著雙方都會損失巨大。所以，將此風險降低的不二法門就是對質量的把控。“管理好瞭就賺點錢，管理不好必然虧本。”陳生如是說。經過7年的摸索之後，這些養殖環節的管理問題已如工廠流水線一樣固化下來。用陳生的話講，也就是工業化的味道進入到瞭養豬的整個過程，這使得生豬的養殖模式走向標準化和流程化。“賣豬肉不比賣房子簡單。”陳生由衷地感嘆。品牌營銷是必須“壹號土豬”的賣法的確獨特。早在2007年的廣州，當地人在農貿市場常常能看到一頭戴著大紅花、渾身黑亮、重達250多斤的土豬被人牽著“遊街”。這是“壹號土豬”謀求品牌效應的起步。不僅如此，壹號土豬的檔口，招呼客人的手法也不同尋常。消費者一上來，好客的刀手便使出“笑、叫、跳”的一套招數，也就是壹號土豬自創的服務體系：一是見到客人要笑起來，體現的是服務的態度；二是見到客人要叫起來，這體現的是宣傳的力度；三是肢體還要動起來，讓客人感受熱情。不過，賣好豬肉的絕活兒還在於刀手的工夫，而刀手的手藝直接決定著豬肉的利潤。比如：如果刀手能把豬肉的肥瘦比例搭配到位，或者在較貴的排骨上恰到好處地黏些肉，那麼豬肉的價值就提升瞭。陳生認為，當消費者對土豬還存在模糊認知的時候，品牌營銷是必須的。在中國，養豬行業最普遍、也讓人很無奈的現象，就是有品種而無品牌。那些成本導向型的養豬企業，用最低的飼料成本和最短的生長周期，甚至不註重疾病的防范，就把豬快速養大，出欄後賣給豬販子，毫無打造品牌的意識。但是，這種成本導向型的企業反而更容易獲利——其一年賺上幾十億元都不在話下。而目前為數不多的品牌豬肉企業80%都虧損。盡管如此，陳生始終認為，品牌再難做但不可不做。“如果養殖技術、管理方式、商業模式都做到非常好的話，企業還是能夠實現中長期盈利的。”他坦言。規模化和品牌化，是壹號土豬成長壯大的實現途徑。按照陳生的營銷邏輯，養殖成本決定著品牌溢價能力。對於普通瘦肉型豬，喂2斤飼料就能長出1斤肉來，但壹號土豬喂養飼料不同，有安全隱患的飼料絕不使用，使得土豬吃3-4斤飼料才能長出1斤肉，生長周期較長，成本遠高於普通豬。這決定瞭壹號土豬必須走中高端路線。“做土豬肉一定是優質高價的。”陳生自信地說。隨著消費需求的不斷細分，賣豬肉也要因消費而異，壹號土豬正是在中國中產消費人群崛起的時候誕生的，“所以我們在一個合適的時間做瞭一件合適的事。”管理責任編輯：焦晶模式案例2農業精細化管理農產品在生產和保存、運輸過程中的損耗高達30%，而這傢農產品電商卻做到瞭5%。沱沱工社用數字破解損耗文/本刊記者 謝丹丹電子商務來勢洶洶。現在，一頭連著最現代化的鼠標、鍵盤，一頭連著最傳統的田間地頭，它向著最後一片高地——農產品領域進軍。商務部電子商務和信息化司公佈的數據顯示，中國農產品電子商務快速發展，目前全國涉農電子商務平臺已超3萬傢，其中農產品電子商務平臺達3000傢。浙江遂昌土豬肉在“聚劃算”上創造瞭10分鐘1000斤、3天2萬斤的銷量，本來生活網上的“褚橙”賣到瞭5公斤128元，達到日訂單1000單……但是，賣得好未必代表賺得多。實際上，從優菜網到永樂的“半邊天”，甚至有人高呼“生鮮電商是偽命題！”而且生鮮電商中，當時確實無一盈利。可在外界普遍唱衰之時，一個小而美的全產業鏈農產品電商平臺浮出水面。這就是沱沱工社。2012年其營收相比2011年增長181%，為2311.2萬元，毛利潤474.9萬元。而2013年較之2012年的業績增長瞭將近三倍。它是如何取得快速增長的？在沱沱工社CEO杜非眼裡，電子商務的本質都是以“商”為基礎，“電”隻不過是商業演進到現階段的形式和手段而已。“一切商業的本質都是以最小的成本換取最大的收益。但是，農業是一個極為特殊的行業，農作物的生長周期不可違背，自然災害常常讓人始料不及。”他對《中外管理》說。沱沱工社遵循農業最古老的自然生長規律，同時賦予其商業的思維和現代化的互聯網手段。它一改中國傳統農業粗放式經營管理模式，細算各項成本，用數據說話，硬是從損耗裡“摳”出瞭利潤。損耗從34%降到5%杜非還記得剛到沱沱工社時，辦公室裡滿是茄子味兒。原因是農場裡的茄子生產太多，賣不掉，隻好發給員工作為福利。這一情況已經持續瞭好幾天。這裡出現瞭一個悖論：農產品電商的出現，本來就是為瞭解決庫存、對接市場與農產品的需求、減少交易環節和交易成本的。但實際上卻並未達到這個效果。既然如此，這跟傳統農業又有何差別？而翻閱歷史數據，“沱沱工社凈商品毛利36%，損耗率為34%”，這讓電商人杜非嚇瞭一跳。初涉農業的杜非別無他法，不得不到農場轉悠轉悠。在跟農場總經理聊天的過程中，他發現原來是茄子種得太多瞭。但農場經理也沒錯，他是按照KPI去做的。問題恰恰就出在這裡。那時，農場的KPI按量而非按供銷來考核，所以，農場總經理對生產的產量負責，而不對銷量負責。如何解決生產與需求之間的對接？在杜非看來，要讓一切可接觸到的數據參與到生產計劃中來。這些數據的來源包括三方面：一是會員歷史購物行為；二是網民在互聯網上的購物行為，及其所顯現出來的行業發展趨勢；三是農場實際的經營能力和種植能力。“用這三個維度去做漏鬥，漏鬥剩下來的東西就是你必須做的事情。”杜非滿臉自信地說。有多少需求，就生產多少產品。這樣一來，由產銷不對稱導致的損耗大大減少。除此之外，農業電商的損耗還來自很多地方，比如：生產、保存、加工過程中產生的次品，運輸過程中造成的損壞等。在杜非看來，隻要員工腦子裡繃著這根弦，很多損耗都是可以人為降低的。例如：黃瓜在生長階段，有的賣相不好，從生產技藝上來講，套個袋子，就會慢慢長直。又例如：農場產生的一些次品，沱沱工社會有三條渠道去消耗，其農場的餐飲銷售、喂豬喂雞，或者做發酵肥。由於農產品特性，其損耗率當然不能一概而論。如果是土豆，在沱沱工社，1%這個數字絕對不被允許；如果是藍莓，30%的損耗率都是可以接受的。“損耗考核應該是雙向的，既要考核損耗的絕對數字，又要考核損耗占比。因為損耗和銷售額有密切的關系，銷售額越低，損耗率越高。所以，不要怕損耗，關鍵是把東西賣出去。” 杜非分析說。最開始，杜非定瞭不超過7個點的損耗率，沒想到佈置下去，員工竟然主動提出來5個點也能做到。現在，全年損耗不超過5個點，農場的損耗僅為一點多。算細賬，大收益隨著食品安全問題日漸突出，人們越來越傾向於購買安全、可靠的有機食品。但現實問題是，有機蔬菜、有機豬肉均比市面上的非有機產品貴許多。以有機豬肉為例，在沱沱工社上的售價為55元/斤，而普通豬肉的價格則大約為十幾元一斤。那麼，誰去買？如果這個問題擺在杜非面前，他的答案是，寧願吃進口肉，也不會買這麼貴的有機豬肉。有機豬肉還賣得出去嗎？2013年9月，沱沱工社官網上舉辦瞭一個叫“鮮豬團”的活動，從周一到周五下午，沱沱工社的會員可以根據自己的需求選擇豬身上的部位進行團購，沱沱工社收集大傢的總需求後再殺豬。這一新穎的形式使得有機豬肉的銷量大大提高。其實，這不過是杜非玩兒的一個新花樣——一般人通常會認為把豬養得越大越晚賣就越劃算，杜非也想過這個問題——不過，他不僅僅是想，他還要拿筆算。“豬的生長周期、各個階段的飼料喂養量、豬的生長重量，以及肥瘦比……”最後，他得出結論：豬長到170斤以上的時候就虧錢瞭，長到220斤不殺，就虧得更厲害瞭。因為，在這個階段，豬隻長肥肉不長瘦肉。即使給它喂菜葉子，將成本降到最低，這頭豬增長的肥肉也是賣不上價格的。而當時的沱沱工社，存欄170-220斤之間的豬很多，必須要摘出10頭來殺掉，但又不能降價。所以，便有瞭那次“鮮豬團”。雖然很多人稱這種模式為C2B，但是在杜非眼裡，不過是一個數學遊戲而已。豬臀尖需要5個人以上去分，而分豬頭隻需要1個人。當所有選擇結束之後，如果總共隻分掉瞭6個豬臀尖，那就殺6頭豬，那如果有10個人選豬頭怎麼辦？其實，說服那剩下的4個人就容易多瞭。幾千年來，中國傳統農業已經習慣瞭“粗放”，而缺少精打細算的思維。算細賬，以最低的成本獲取最大的利益，這是農產品電商必須遵循的商業邏輯。IT系統作底盤熟悉電商操作的杜非，自然深知電商對於農業的意義。電子商務不僅僅是一種網上的銷售方式，最關鍵是把握核心數據，通過這些數據來掌控農業生產，展開有效的經營。IT系統必須能夠支撐這些數據。杜非曾經參加過很多農業和生鮮論壇。他認為，不重視IT是一些農業電商的超級短板。重視IT系統的意義在於什麼？杜非認為，IT之於任何公司來說，都是一個基礎。沒有IT的支撐就是一個空架子，相當於一輛汽車沒有底盤。來到沱沱工社以後，杜非發現，盡管母公司九城集團是一傢軟件上市公司，但是沱沱工社的IT結構卻不符合零售業的原則。它不能夠支撐營銷，不能夠支撐市場和商品管理，以及物流發展的需要，同時也無法反向地支撐對現金流、財務等一系列分析和監管。後來，杜非花瞭大量的時間去尋找對策，帶領CTO搭建起一套相對完善的IT系統。在他看來，B2C的幾個主要指標必須牢牢抓住：流量、會員信息、轉化率、單數和客單價等。一個完整的IT系統必須包括訂單的管理系統，采購的管控系統，庫存的管控系統，服務的管理系統，發票以及用戶管理系統等，在搭建系統時都必須考慮進去。以訂貨進貨系統為例，任何商品無論是新品或者舊品，在進入這個系統的時候，系統會根據各方數據自動計算，預計可銷售量、日均銷售量、存儲狀態以及歷史損耗率。如果其損耗超過設定標準，該商品就不會被納入其中。除此之外，怎樣評判會員質量呢？沱沱工社的配送標準是滿98元免運費，如果大多數訂單達不到免運費這個標準，就說明用戶質量偏低。這時候，管理者就要仔細研究幾個問題：是商品沒有足夠的吸引力，應該讓他買更多的東西，還是說明設定的門檻有問題？在訂單當中，哪些是會員的重復購買行為？哪些又是因為爆款帶來的流量？以數據為依據，及時分析調整公司的商品生產和銷售情況，這才是電商對農業的最大貢獻。“如果不去做這些功課，當你發現菜爛在棚裡的時候，你就算有再大本事也無能為力瞭。”杜非笑言。管理責任編輯：朱麗模式案例3農業供應鏈服務做農業是一門科學，不是說找塊地，種兩棵樹，澆澆水，就可以產果子瞭。熙可從土地之外掙錢文/本刊記者 謝丹丹2013年5月的一天，熙可集團面積50畝的藍莓園幾乎在一夜之間覆沒，3萬多棵藍莓樹全部莫名消失。而這個全世界一流的藍莓品種，經歷數年的培育之後，即將開始產果。之所以被人“盯上”，正因為這批藍莓的不普通，這是引進國外優質品種、結合中國實際情況研制出的高科技品種。“大傢都認為隻要偷到瞭品種，就偷到瞭金庫。”熙可集團CEO朱演銘對《中外管理》說道。這種藍莓的香度、糖酸比、保質期均達到瞭絕佳的標準。一提起農業，很多人都會想到田間地頭上，一些農民彎腰鋤地的背影。但在朱演銘看來，農民做的不過是田間的種植而已，遠遠稱不上農業。“農業是一個行業，行業就要產業化，要想做到產業化、現代化的農業，就必須依靠先進的技術、科學的管理引領大規模的生產。”他強調說。作為中國最大的酸性水果出口加工商，熙可集團引領中國的柑橘出口，從原來在全球市場5%的占比提高至現在的85%。深入到產業鏈的前端，隻是熙可做的一小部分。更為重要的是，通過前期在農業領域的探索和積累，熙可不斷的通過管理、技術投資，盤活手中的資源，為企業打造一個全供應鏈管理的無縫對接平臺，開辟出瞭一個全新的商業模式。做供應鏈管理者朱演銘與農業結緣，始於1993年。他原本在美國一傢投資公司擔任副總裁。一次偶然的機會，受朋友之托，他幫忙回中國尋找柑橘加工商。但當朱演銘將兩箱柑橘罐頭運至美國時，所有罐頭卻因質量問題被扔進水裡。這讓朱演銘一度沮喪。後來，在從事水果加工的過程中，他發現原料采購是一個很大的問題，其質量常常不穩定，存在農藥殘留超標。這對食品安全構成瞭嚴重威脅。2001年，朱演銘因各種機緣被迫進入到產業鏈的前端。他以技術和訂單入股瞭湖南一傢柑橘加工廠，代號為P18。在P18廠原有的資源上，朱演銘不斷進行改造和探索。在湖南永州，熙可集中簽約瞭一批土地，並對土地進行統一的土壤改造和基礎設施建設，再返租給農戶進行種植。熙可為每個基地派駐技術小組，統一提供種植管理、施肥用藥等技術，而農藥采取統一發放的形式，並嚴格限定其使用量。農藥瓶上印有追溯條碼，為瞭監督農戶，熙可定期從其手中回收空瓶。這種可追溯信息，還延伸到瞭整個產業鏈。如果一旦發生食品安全問題，每瓶罐頭產品所屬地、種植人、肥料、農藥均有章可循。回憶起當初，朱演銘自豪地說道：“中國國內所有的水果質量標準體系，實際上是熙可制定的。”在探索的過程中，朱演銘又相繼被迫做物流、做生產、做研發，一步步編制好整個供應鏈。此時他開始漸漸意識到，農業要想從農產品上掙錢，隻有死路一條。企業隻有跳出農業做農業，在整個產業鏈上掙錢，才能找到一片藍海。“農業做的是科技，是品牌，是供應鏈的管理。”他說。朱演銘深知，熙可應該站在供應鏈上方，引領並且串起整個供應鏈，如此而來的全供應鏈管理就是熙可的機會。一個全新的商業模式誕生瞭，熙可作為一個全供應鏈的管理平臺，為市場去制造、生產、研發。目前，熙可在國內外有19傢分公司和8傢下屬工廠。熙可覆蓋的供應鏈，從承接訂單到育苗、選土，整個過程中的技術、農藥、化肥管理，相關品質檢測，到成品，通過物流送到DelMonte、亨氏等全球食品巨頭手中。全方位創新在創新領域，熙可曾經有兩項在業內頗為有名的創新技術：一是塑料杯罐頭，二是超高壓技術。在多年以前，水果罐頭采取的幾乎都是傳統的鐵罐。但是，在朱演銘看來，美國的年輕一代，急需一種更加便捷、更加健康的水果產品，鐵罐已經不再適應潮流瞭。於是，朱演銘研發出瞭一種新型塑料杯。這種塑料杯通過隔氧技術，可以在不添加防腐劑、添加劑的情況下保鮮12-18個月。而且包裝材料成本更低，公司每年僅此就可節約2500萬元以上。該塑料杯一經推出，立刻受到市場的歡迎。2000年1月，熙可公司的塑料杯產品第一次進入美國，當年即創匯400多萬美元。之後，讓朱演銘更為得意的是，他發明瞭一種技術，讓水果在不經過加熱的情況下完成殺菌步驟，這是一種360度全方位對沖超高壓技術。這使得塑料杯在保質期不變的前提下味道更好，更加滿足消費者需求。朱演銘憑直覺判斷，這項革命性的創新技術一定有著廣闊的前景，他成立瞭專門的公司來生產擁有該技術的食品加工設備，將之推向市場。在一般人眼中，創新往往被限定於產品的創新。但是，朱演銘理解的創新，是指到瞭最終消費者手中的這個產品的創新。因此需要考慮：是不是能夠滿足連消費者自己都沒有想到的需求？而為挖掘這些需求，自然需要創新的產品、服務以及全供應鏈的管理。所以，除瞭在產品方面的創新，熙可還註重服務和商業模式的創新以及三者之間的整合創新。朱演銘認為，創新必須要為客戶創造價值。一般企業都是直接而且僅僅服務於自己的客戶，但熙可不限於此，它還要服務客戶的客戶，並且將這種服務產品化、標準化，以此開拓更多客戶。朱演銘坦言，正因為熙可做的不是農業，而是農業食品的全供應鏈工作，才會有源源不斷的資金來源，為企業做持續的創新提供財力支持。城鄉統籌裡的商機憑借在農商領域編織完成的這條全供應鏈，熙可集團開始進軍城鄉統籌領域。城鄉統籌這一想法源自美國的Irvine鎮這一城鎮化經典案例，Irvine鎮向新城鄉的過渡經歷瞭四五十年。在中國，朱演銘認為，這一過程至少要經歷二十年。他給記者勾勒瞭這樣一幅美好場景：未來農村裡，一些中年農民變成瞭產業工人，農場主。他們的孩子可以上農業綜合性大學。而他們的父母，盡管因年邁離開土地，但由於很好的社會福利，盡可安享晚年。無數農田集約起來形成大片的田野，企業和農場主負責經營。高科技不斷被運用到這片田地上，農業大大增效，農場將會變成一種科技引領的規模農業。這個藍圖分為兩大步驟：首先是發展集約化農業，培養高素質的農業產業技術工人，讓農民變成農場主。朱演銘還希望將美國加州大學引進到這片土地上，建立一所以農商管理為基礎的綜合性大學，培養科學傢、技術人才以及與農業相關的商業管理人員。第二是配以城市化發展，引導剩餘勞動力進入其他產業就業，農民享受醫療、住房、保險、教育等服務。把城鎮引到農村去，在農村做就地的城鎮化。2012年4月，熙可集團與聯合國教科文組織共同簽署瞭聯合國教科文組織-熙可生物圈城鄉統籌項目。這是聯合國教科文組織首次與私營企業合作在中國試點農村可持續發展新模式。項目初期，熙可集團將用兩年時間在重慶巴南區建設一個2500畝的示范園區。朱演銘嘗試建立一個“城中有村，村中有城”的生物圈城鄉統籌的商業模式，以可持續的土地使用和農業經營系統為驅動，建立一個嚴格縝密的農商教育系統，以此來支撐農村的可持續發展。這一項目建成以後，為農業發展帶來的延伸效益，將是不可估量的。管理責任編輯：朱麗產業破解篇農業的復雜性是許多人所不知的。不僅需要你對行業深入摸底，更需要冷靜思考：哪些環節是必須搞清楚的？哪些難題要找到解決辦法？做農業不可不知的“門道”文/本刊記者 朱麗不得不再次提及佳沃集團。做電腦出身的聯想，原本對農業一無所知。據說經過3年的研究以後，佳沃決定從水果和茶葉切入，從而進行市場的戰略佈局。可進去之後，卻接二連三地碰到“陷阱”：“第一年，氣溫比預計的熱得早，早開花瞭。第二年，把早開花準備好瞭，結果趕上倒春寒，有一片田生瞭蟲災，沒準備好應對，非常狼狽，幾百噸果子隻能倒掉。”佳沃集團總裁陳紹鵬描述的這種場景，就是他們最初做農業的真實寫照。對於中國農業，能有一批高素質、有科學文化背景、有現代管理經驗、有投資經驗的人加入進來，無疑是一件好事。但是，這個產業的復雜性是為許多“新農人”所不知的。一步棋走不好，滿盤皆輸。認識行業本質《中外管理》：很多人進去以後才發現，原來做農業不是這麼回事。究竟該以什麼心態對待農業？艾格農業咨詢總裁黃德鈞：農業不是一個急功近利的行業。你要想賺快錢、賺大錢，那你就不要選擇這個行業。如果想長期在這個領域裡做下去，它就不是一場突擊戰，毛澤東的《論持久戰》對農業還是有指導意義的。《中外管理》：煤老板挖煤礦可以賺錢，但是投資農業就不一定成功。這是為什麼？三全食品董事長陳澤民：做農業一定要專業化，一定要有專門的人才管理。無論是種地還是養豬，都必須專業化、規模化、集約化，必須要講科學，用專業化技術來指導。選擇切入的領域《中外管理》：現在很多“新農人”想做農業，他可能有點資金，但是沒有經驗，從哪一塊進入比較靠譜一些？艾格農業咨詢總裁黃德鈞：對非農產業的中小企業來說，從流通環節進入相對容易。因為中國農業在流通環節還特別落後，可以產生一些機會。當然，這個機會不僅僅限於電商。《中外管理》：都說可以用工業化方式去做農業。那如果工業企業去做，應該具備什麼條件或者優勢，可以快速“入道”？信達資本總經理肖林：可以從產業鏈的角度去切入。比如：企業原來是做食品加工的，現在為瞭保證原料的供應，可以向養殖或者種植領域去延伸產業鏈。雙匯收購美國養豬巨頭正基於此。另一種情況是佳沃集團。聯想不是完全的外行，它也做產業投資，並且去真正經營企業。其優勢就是品牌和銷售渠道。比如：佳沃通過收購一個藍莓企業，而這個企業對渠道和市場的掌控比較弱，那麼收購以後正好是一個很好的嫁接。尋找適合的模式《中外管理》：現在農業領域興起一些新的商業模式，您認為哪種模式好？怎樣去尋找一個好的模式？信達資本總經理肖林：很難說哪種更好，但最後的判斷標準，第一是能不能生產出消費者認可的好產品；第二就是你這個模式能不能賺到錢。一個企業如果找到一個好的模式，那麼這個模式還要與它的管理團隊和它的能力相匹配。比如，如果是種植環節，是選擇大農場模式好，還是跟農戶簽約的模式好？在中國，不同地區都會不一樣。東北地區，肯定是大農場模式好，因為那裡的環境適合這麼做，但要到西南丘陵地區，就沒法做集約化的大規模種植。以工業標準做產品《中外管理》：李克強總理曾經提出“把田間地頭作為工業化生產第一車間，實行標準化生產”。為何農產品要進行標準化？又何以做到？艾格農業咨詢總裁黃德鈞：原料供應的非標準化是中國農業的突出問題。但是，企業要做產品，必然需要質量恒定。以核桃加工為例，為什麼很多廠傢願意用美國產的核桃？原因在於它的分級非常細，連核桃殼的厚度、大小都很標準，特別容易進行機械化加工。而中國的核桃卻是大大小小，品種也不一樣，機械化加工的難度就很大。福來品牌顧問董事長婁向鵬：農產品的標準化是相對的，但要在每個環節、每個流程上實現標準化卻很難。不過，現在佳沃就在幹這個事情，它將IT的觀念、技術、經驗引入到農業領域，比如藍莓的158個關鍵環節，全部把它規范化，把每個關鍵要素模板化，然後又通過IT的技術，比如條形碼掃描一下，你就可以看到這一盒藍莓來自哪個農場，可以看到農場的動態管理過程。品牌增值的學問《中外管理》：電子商務把一個看起來很普通的橙子賣火瞭，這就是“褚橙”。但是，這種方式隻是解決瞭“賣”的問題嗎？福來品牌營銷顧問董事長婁向鵬：讓一個好產品賣到好價錢的過程，其實就是品牌增值的過程。當一個農產品變成一個商品，變成一個品牌消費品，就實現瞭品牌的價值化。以“褚橙”為例，因為褚時健的緣故，當他來生產和代言橙子的時候，用戶是極其信任的，並且願意追捧它和為此埋單。如果褚橙沒有這個品牌故事，作為雲南的一種橙子，它可能與當地農民種的橙子是一個價錢，而今天能夠賣到高價錢，它等於實現瞭價值化。與互聯網無縫對接《中外管理》：電子商務使農產品快速實現瞭從田間到消費終端的流通，也真正讓農民受益。但是，在完成“賣”的同時，如何解決庫存問題？阿裡巴巴研究中心專傢陳亮：現在很多企業嘗試用電商的方式，進行訂單式銷售。天貓做預售的業務，在一定程度上可以減少庫存。但要想從根本上解決，就需要把訂單周期延長，最好能延長半年至以上。也就說在播種之前如果就有訂單的話，那麼他的種植就更有目的性。這個問題在貴州當地的茶園，就得到瞭出色的印證。《中外管理》：農產品電商是大勢所趨，但據說目前生鮮電商幾乎沒有賺錢的。農產品電商物流成本較高，如何解決投入產出的問題？阿裡巴巴研究中心專傢陳亮：這個問題要因產品而異。如果你做的是大宗產品如小米、黃豆，確實不容易取得很高的利潤率。但如果你是做生態產品，比如土豬肉或者特種蔬菜，它是一種相對稀缺的，很難從市場上買到的產品，利潤率就非常高。舉例說，在淘寶網上賣地方特產，可以比原產地賣得貴，因為他解決瞭消費者在本地買不到的問題。所以，對產品的選擇就要有一定的合理性。破解“人才缺口”《中外管理》：都說農業領域不缺錢，但缺人。做農業需要什麼樣的人才？中國農業大學教授吳文良：不光懂得經營管理，還得懂得技術，更重要的是懂得人的管理，農業企業應該是專業化的公司。除此之外，如果從投資的角度看，做農業一定要先懂市場，並帶著市場化思維解決問題。《中外管理》：在農業企業裡，如何破解“人才難”的困境？壹號土豬董事長陳生：與其辛苦去外面招人，還不如自己培養。沒辦法，農業大學沒有教怎麼賣豬肉。我們這個行業一開始的時候沒個標準，都是師父帶徒弟給帶出來的，所以也積累瞭很多經驗。2010年，壹號土豬成立瞭一所“屠夫學校”，招收的70%以上都是大學生，甚至還有海歸，他們從這裡學習豬肉分割、銷售、管理、禮儀等多種技能。管理責任編輯：焦晶營銷破局篇對創新模式的選擇，決定瞭你收獲的是“龍種”還是“跳蚤”。農業企業創新“七把劍”文/李志起很多農業企業往往會遇到下列情況：看到政策機遇，卻不知道該如何下手？手中有資源，卻不知道該做什麼樣的產品？農業投資大，回收慢，應該如何構建自己的商業模式？農產品需要品牌，需要營銷，但不知該如何去做？品牌如何從區域市場、本地特色走向全國？如何和現在商超渠道對接？如何構建銷售網絡？解決的辦法就是，找到一個全新的運營模式，將市場迅速激活。維持性創新根據企業既定的戰略與品牌方向以及市場的發展，漸進性地完善現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。這是企業基本的產品創新模式，是企業不斷跟進市場需求的重要手段。運用這種創新模式的，往往是行業老大，善於集團軍作戰，穩紮穩打、步步為營，能夠利用自身的優勢逐步侵軋對手，從而搶占更大市場份額。此類創新以來自江西的茶油品牌——潤心茶油為代表。其運作者青龍科技公司以一款戰略新品迅速提升瞭產品的知名度和銷量，使其成為“中國第一山茶油”。應該說，這個品牌的成功就是在於沒有大的企業變動的情況下，進行維持性創新，開創第二代高品質食用油，提升瞭產品內在價值，提高瞭產品的價格空間，使潤心茶油走上瞭高端路線。商業性創新商業性創新更多的是對產品現有賣點的重新梳理與定位，並通過營銷模式、包裝及促銷方法的改變，對產品進行重新打造，讓消費者有全新的認識，從而促進企業成長，提升企業品牌，帶動企業其他產品銷售。這更像是重裝騎兵營，旗幟鮮明、沖擊效果好，能夠快速打開市場，並取得顯著效果。此類創新以烏江榨菜為代表。原本是一個醬菜市場的小品類，但烏江榨菜卻以快、準、狠的商業性創新，在市場上迅速崛起。但是，商業性創新的成功不是偶然的，它需要在前期進行大量的準備工作，從產品包裝、產品賣點、到後期推廣，促銷安排都需要環環相扣，並充分利用好每個環節的作用。轉型性創新嚴格來說，這類創新模式是“維持－轉型性創新”，即在企業原基礎上進行一定革新，重新構建現有產品種類，一般會極大地改善甚至徹底改變某項業務，而且常常會在產品的市場份額、利潤水平和消費者接受度方面帶來突破性的變化。需要說明的是，轉型性是在集中挖掘企業優勢的前提下，針對市場或潛在市場進行品牌、產品、營銷模式、渠道等的合理轉型性創新。此類創新以今麥郎為代表。用一碗“彈面”，在方便面日漸下滑的情況下，卻“彈”出瞭一個新的市場機會。在充分利用原有資源優勢的情況下，今麥郎進行戰略轉型，不但快速占領消費心智，而且借此提升瞭品牌地位。顛覆性創新企業以全新的產品或服務進入全新的業務領域，或對市場原有結構進行顛覆，從而重新界定產品屬性，創造全新的市場價值。顛覆性創新堪稱“埋葬”市場原有產品的終結者。應該說，“操刀”這種創新模式的，是兩軍陣前、穩坐軍帳、執掌“帥印”的將軍，根據敵我雙方的實際變化尋找，制定出最適合企業的戰略新品，短時間內實現一個產品從無到有的開創性成功。此類創新以白傢食品的“愛紫記”為代表。這款首次使用紫薯為原料的高檔休閑食品，一上市就受到追捧，因為這個品牌更契合崇尚時尚健康的年輕人。顛覆性創新不僅是產品創新，更是企業戰略的創新。隻有清晰的戰略規劃，才能發揮企業的綜合優勢，為新產品空間的占位提供源源不斷的動力。整合性創新企業圍繞自身獨特的資源能力、優勢，設計鏈條性關聯盈利模式，挖掘利益相關者間的吸引力，為利益相關者編織一張盈利模式矩陣，讓他們各取所需，各得其利，從而達到降低交易成本、分散交易風險、升值交易價值的目的，形成生態價值網絡。嘗試此類創新模式的，是典型的和平傢，有他在，戰場變成瞭演習，他更多時候會從企業利益出發，通過完整的調研、分析、綜合考慮後，結下利益鏈條網絡。此類創新以龍潤普洱茶為代表。通過對資源的整合和利用，龍潤普洱茶從產地品牌中跳出來，成為國內第一高端政商茶飲品。整合性創新是建立在企業對於行業、消費者、消費環境、大趨勢、利益相關者的利益點關聯度等各方面的深刻理解之上，對各種因素的統一運用，以各方利益最大化為出發點和歸宿點，才是成功的關鍵。破壞性創新利用行業的進步效應，從產業的薄弱環節進入，顛覆市場結構，進而不斷升級自身的產品和服務，一躍進入行業的領先地位。運用這種創新模式的，更像是軍醫，像扁鵲，看到企業被滿身“毒瘤”壓得寸步難行，大膽下刀，徹底割除原先的市場癥結，洞察瞬息萬變的市場，尋找新的切入融合點，為企業“再生”創造機會。同時，他也是拳頭產品的締造者，先築造堅不可摧的產品壁壘，並迅速搶戰行業老大的位置。此類創新以“同福碗粥”為代表。一個毫無優勢的八寶粥品牌，卻以劍走偏鋒之力，開拓細分產品，創造瞭3年15億的銷售奇跡。即使在“無經驗、無渠道、無品牌”的惡劣形勢下，在有強勢的競爭對手的環境中，它依然可以根據自身條件與市場環境，打造適銷對路的、成功的戰略新品。破壞性創新隻有打破原有市場格局，才能發現新的市場契機。模式性創新商業模式已經遠遠大於並包容盈利模式。商業模式是“企業戰略的戰略”，隻有創新商業模式，企業才能少走彎路，突破成長瓶頸，進入低風險、高成長、高利潤的黃金區，而獲得超額利潤，更能進一步對接風險投資從而登陸資本市場。擅長於模式性創新的，是最有商業頭腦的“君王”，憑借他敏銳的觀察力，深諳得商業模式者得天下。此類創新以多利農莊為代表。把菜賣給有錢人，成為有機農業的普遍路數。但要讓消費者認可你才是更重要的。多利農莊獨創的“品牌＋連鎖”會員直銷模式，讓消費者相信它的蔬菜是有機的，這不僅可以讓品質得到保證，更重要的是容易建立消費者的品牌信任度。管理責任編輯：朱麗產業展望篇與國外農業尋找差距的同時，或可找到中國農業適合借鑒的經驗。中國農業，要怎麼創新？文/本刊記者 朱麗 謝丹丹要問中國農業發展水平與發達國傢的差距到底有多大？一份來自中國社會科學院發佈的《中國現代化農業報告2012：農業現代化研究》可以提供些許參考：以農業增加值比例、農業勞動力比例和農業勞動生產率三項指標計算，目前中國農業水平與英國相差約150年，與美國相差108年，與德國相差86年，與日本差60年，與韓國差36年。雖說不是所有的成功都可以拿來借鑒。但在與國外農業尋找差距的同時，或許可以找到中國農業適合借鑒的經驗。探路農會模式提到農業經營模式，美國現代化的大農場經濟備受推崇。但事實上，一個農民可以搞幾萬畝土地的美國式經營，對中國農業而言並不可取。這是由人多地少、產業集中度極低的國情所決定的。相比之下，東亞農業的小農場模式倒更值得借鑒，比如日本的農場，平均以兩三公頃為主。臺灣農業正是移植日本的經驗，成效顯著。這其中，作為臺灣農業最重要的組織，農會發揮瞭突出的功能和影響力。在臺灣農業領域，“有事找農會，沒事農會坐；有貨賣農會，沒貨農會買；有錢存農會，沒錢農會借；有險找農會，沒險農會買”的說法一度流行。根據曾有過20餘年農會工作經驗的臺灣農業專傢詹澈對《中外管理》的解讀，這個農會之所以深入人心，在於其強悍的服務能力。接近百年歷史的臺灣農會，雖是一個半官方半民間組織，但設有供銷部、信用部、保險部、推廣部等部門，可以讓加入農會成為會員（有正會員和贊助會員兩種）的農民，享受到不同層面的專業服務。比如在推廣部，農民會員可以瞭解交易訓練、品種改良、栽培技術等方面的資訊和知識，農會則會以此組織一個產銷班滿足他們的需求。“因為農會的純利潤中62%是要回饋給農民的。”詹澈介紹說，讓會員參加農業專業技能培訓，正是給他們最好的回饋。除瞭農民之外，企業亦可以加入農會，但隻能獲得贊助會員，而不能是正會員的資格。毫無疑問，其背後的邏輯是：為保護農民的利益不為工商資本所剝奪和侵蝕。臺灣農會的這些特色做法，尤其在農技推廣、市場營銷、金融保險、社會服務等方面，無疑是大陸當前推進現代農業進程所急需的。“以工反農”的轉型許多國傢和地區在工業化過程中，都經歷過由農業哺育工業向工業反哺農業的轉型過程。比如上個世紀，美國在1930年代初期，日本在1960年代初期，臺灣在1970年代中期，就已經開啟“以工反農”的探索之路。以日本為例。二戰後，日本工業反哺農業，除瞭《農業基本法》的支持以外，最突出之處就是依托“農協”（臺灣移植過去叫農會）協調政府與農民的關系。作為一個全國性農民組織，農協的作用幾乎是全方位的——不僅大部分稻米類谷物是通過合作社經銷的，甚至連農民的生產資料以及生活必需品也通過這一渠道購買，而且農協還通過向關聯產業投資以拓寬商業基礎。2012年，中國也不可避免地進入“以工反農”轉型的拐點。諸多事實表明，工業已面臨一頂巨大的天花板，“工業企業未來肯定處於一個非常困難的時期，而相對來說，農業企業發展則會比工業企業快一些。”信達資本總經理肖林對《中外管理》說。農業企業的大量機會來瞭。這幾年其實已有先行者：一些成長起來的農業龍頭企業，通過實現種養加、產供銷、貿工農一體的經營模式，在投資農業市場的過程中，也把農業和農村經濟帶動起來瞭，而不隻是逐利的純市場行為。但具體再進一步說，“反哺”的著力點應放在何處，在土地新規逐步明朗化以後，值得政府、合作社和企業去摸索。這其中，不改變農業的用途，不改變農業的農用土地，怎麼通過發展來確保農產品的市場化供給，對企業是個很有難度的挑戰。給農業上道“保險”農業是一個高風險的行業。農產品生長周期較長，受客觀條件影響較大，而農業企業缺乏抗風險能力的事實亦同樣存在。在2014年的中央一號文件中，發展新型農村合作金融組織的設想，也許能夠緩解由投資不利帶來的困頓：在管理民主、運行規范、帶動力強的農民合作社和供銷合作社基礎上，培育發展農村合作金融，不斷豐富農村地區金融機構類型。堅持社員制、封閉性原則，在不對外吸儲放貸、不支付固定回報的前提下，推動社區性農村資金互助組織發展。激動人心的政策給中國農業註入一針強心劑，但具體如何尋找突破口？經歷上百年探索過程的德國農村合作金融體系，可以給我們一些重要啟示。在德國，這個合作金融系統呈金字塔結構，頂端是中央合作銀行，中間是地區性合作銀行，“塔底”是地方性合作銀行。其中，地方性合作銀行是按照農民自願自發組織起來的，直接為社員提供金融服務。從德國農村合作銀行的經驗來看，這種以基層信用社為基礎，實行自下而上入股、自上而下服務的產權和組織模式，不僅可以激發個體的積極性，還可以保證充分發揮整體的優勢。如此才能發揮合作金融對農村經濟增長的推動作用。“國傢應該在農村金融上花大力氣去做，因為這不是商業銀行願意幹的事，應該由國傢一些政策性銀行如農發行來承擔此重任。”艾格農業咨詢總裁黃德鈞對《中外管理》說。在具體措施上，完全可以通過貼息、獎勵、風險補償、稅費減免等措施，帶動金融和社會資金更多地投入農業農村。而政策以外的更多機遇，發展合作金融如自助金融、小額貸款、村鎮銀行等草根金融，對當下的“新農人”來說，將大有可為。未來發展這些草根金融，給農業上一道可靠的保險，對企業和農民是一種財富的雙贏。很多農業合作社已經走在這一創新的前端瞭。新希望創始人劉永好，據說在四川扶持瞭很多農業合作社，他通過成立自己的擔保公司，或者由銀行來擔保、給農戶來貸款，不僅僅解決瞭“錢”的問題，更重要的是還做一套整合和服務的工作。現代農業離不開金融保險的支撐。下一步能不能根據經營主體的要求，為其提供保成本的“錢袋子”，亦對農業保險提出瞭新的要求，但關鍵是怎麼樣滿足這種要求。管理責任編輯：焦晶
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