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心繫台灣生醫產業發展，孔繁建創辦的維梧資本（Vivo Capital），啟動布局國內新藥及電子醫療器材公司，目前除了以旗下1億美元規模的Vivo PANDA Fund投資外，第8期高達7.5億美元的基金，也正在美國、兩岸市場找標的。
成立於1996年的維梧資本，是華人最大生技創投，目前管理的基金規模超過18億美元，有27個投資團隊，合計投資的公司超過上百家，目前除了由前神隆總經理馬海怡領軍的Vivo PANDA，已投資國內約5家新創公司外，第8期的基金，也在去年12月底以4.57億元拿下晟德集團旗下東曜藥業21％股權，成為第2大股東。
孔繁建表示，維梧通過獨特的多角度的投資策略發現並投資有潛力的企業；在美國，維梧主要投資擁有治療性創新產品的公司，業務覆蓋全部投資階段；在大中華地區則傾向於投資已進入成長階段的公司。目前維梧在美國加州的帕洛阿爾托、大中華區的北京、上海和臺北都設有辦公室。
孔繁建表示，除了新藥外，台灣的創新醫材也逐步跟上腳步，Vivo PANDA就是希望能多鼓勵台灣年輕人創業，透過維梧提供的資源，評價促進企業戰略合作，包括跨境合作，招募核心管理人才，引進新產品和技術平臺，加速台灣生醫產業發展。
近年積極在兩岸尋找投資標的的維梧創投，合計已在大陸和台灣投資超過30家公司，而去年底才投資的東曜，也在維梧的加持中，上周（10/17）才動工興建第二座生產基地。
東曜是2010年時由東洋和晟德共同投資，雙方各自持股約40％，不過，由於東洋官司案，雙方正式拆夥，東洋的股權已由晟德、台耀和Vivo合計以7.86億完全吸收。
晟德集團董事長林榮錦表示，東曜專攻大陸癌症藥市場，目前除了代理 日本大鵬的癌症藥物TS-1，並自組行銷團隊銷售外，已有3個化學藥，以及2個單抗藥物研發中，其中一個免疫治療新藥今年將進入一期臨床。而斥資3億人民幣興建中的新廠是以抗體新藥為主，初期將建置2條2千公升產線，終極目標是5條產線。
下面附上一則新聞讓大家了解時事
工商時報【孫韶華】
近日，中國企業海外併購遇阻的消息頻頻傳來。據報導，中國化工收購瑞士先正達的項目遇阻，先正達方面表示，歐盟監管機構或將審批延期至明年年初進行，這起涉約430億美元的併購案是有史以來最大金額的海外併購案。
此外，1周之內，兩個中資併購德國企業的案例也先後被德國政府叫停。海外併購涉及諸多環節和利益方，本身風險就高，出現不確定性是正常的。不過，在當前背景下，中國企業海外併購的各種風險更加凸顯，需要引起高度重視。
今年來在「一帶一路」和國際產能合作等機遇的帶動下，中企海外併購增勢迅猛，尤其是單個金額超10億美元的大手筆併購顯著增多。
中國商務部資料顯示，1至9月，中企共實施海外併購專案521個，實際交易金額674.4億美元，涉及67個國家和地區的18個行業大類，已經超過2015年全年544.4億美元的併購金額。另據普華永道統計，今年前3季的中資企業海外併購中，單筆金額超過10億美元的大額交易超過30宗。
大額併購的增多說明中國企業實力有所提升，但是，因為涉及當地戰略性資源或者大型企業，這也意味著更嚴格複雜的審批流程和更有挑戰的融資。而且一旦失敗還將付出高額的成本，因此風險將更大。
這僅是中企出海遇到的諸多風險中的一個層面。不可否認，近年來中資企業的海外併購被貼上政治化標籤的案例屢見不鮮，也成為海外投資的最大外部風險。
此外，併購地區的市場風險、社會風險、經營管理風險等都屬於高發風險。而社會責任問題、環境問題、合規反腐問題等「非傳統風險」也越來越凸顯，不少中國企業因此屢屢受創，需要非常警惕。
海外併購遇阻的風險部分來自中國企業自身。例如，缺乏對國際經濟形勢和目的國的深入瞭解，沒有形成完整的國家化經營意識，缺少承擔社會責任的意識，缺少和經濟合作物件以外的各方（議會、工會、媒體、社區等）溝通的習慣，也缺少公共外交的自覺和經驗等。
毋庸置疑，中國企業「走出去」的步伐加快，以及行業佈局的日益多元化，背後顯示出中國企業日漸走向成熟，心態也逐漸從抄底轉變為追求戰略和長期價值投資。不過，相比發達國家的投資者，無論是經驗還是實力，中國企業尚處在相對初級的階段。
而海外併購是需要整體推進的系統工程，是對企業管理營運能力、供應生產能力、管道建設維護能力、融資能力、研發創新體系、跨境經營能力等全方位的考驗。只有形成基於企業核心競爭力的全方位能力體系，才能在出海的路上走得穩、走得遠，才能真正有效利用兩個市場、兩種資源，在全球價值鏈分工中佔據更有利的位置。
在整體推進的過程中，海外併購既需要官方層面的宏觀引導、營造良好的環境，例如，法律保障機制的健全、雙邊投資協定等的簽署，為企業「走出去」提供各種保護和支援，維護海外投資的正當權益；也需要行業協會層面的組織、培訓、搭建平台，更需要企業自身練好內功。
當前，中企必須從企業經營管理的源頭出發，做好專案的可行性研究，科學、理性、冷靜地開展海外投資與併購。同時，完善企業內部治理結構，根據自身的情況選擇合適的國際化模式，開展多元化的合作方式，建立完善企業內部風險控制制度，不斷地提高跨國經營水準。
（本文摘自經濟參考報）
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